Los líderes más eficaces entienden que la resolución de problemas no es un proceso de «talla única». Saben que sus acciones dependen de la situación, y toman mejores decisiones adaptando su enfoque a las circunstancias cambiantes.

¿Pero cómo saber qué enfoque debe utilizar en una situación concreta? ¿Y cómo puede evitar tomar la decisión equivocada?

En este artículo veremos el marco Cynefin, una herramienta que le ayuda a tomar mejores decisiones evaluando la situación en la que se encuentra.

Acerca de la herramienta

Cynefin, pronunciado «ku-nev-in», es una palabra galesa que se traduce como «lugar» o «hábitat». Sin embargo, también puede utilizarse para describir los elementos de nuestra situación e historia personal que influyen en nuestros pensamientos y decisiones de una manera que no comprendemos.

El académico David J. Snowden utilizó la palabra para describir un marco que desarrolló en 1999, basado en conceptos de gestión del conocimiento y estrategia organizativa. Junto con su colega Mary Boone, publicó el marco en el número de noviembre de 2007 de la Harvard Business Review.

El marco Cynefin (figura 1) es una herramienta de resolución de problemas que ayuda a clasificar las situaciones en cinco «dominios» definidos por relaciones de causa y efecto. Esto le ayuda a evaluar su situación con mayor precisión y a responder adecuadamente.

Se puede utilizar el marco Cynefin en una variedad de situaciones para categorizar un problema o decisión y responder en consecuencia. Por ejemplo, es útil en el desarrollo de productos, el marketing y la estrategia organizativa. También puede ayudarle a tomar mejores decisiones en caso de crisis o emergencia.

Le ayuda a evitar el uso del mismo estilo de gestión o enfoque de toma de decisiones en todas las situaciones -un error que puede resultar costoso para su equipo u organización- al animarle a ser flexible y adaptable a la hora de tomar decisiones, y a ajustar su estilo de gestión a las circunstancias.

Los cinco dominios

Veamos cada uno de los cinco dominios con mayor detalle.

Contextos obvios – «El dominio de las mejores prácticas»

En los contextos «obvios», sus opciones son claras y las relaciones de causa y efecto son evidentes para todos los involucrados.

Aquí, a menudo hay pasos explícitos que dictan la siguiente etapa del proceso. Por ejemplo, los problemas que surgen en los servicios de asistencia o en los centros de llamadas suelen ser predecibles y existen procesos para manejar la mayoría de ellos.

Snowden sostiene que es necesario «Sentir – Categorizar – Responder» para tomar decisiones obvias. En pocas palabras, hay que evaluar la situación, categorizar su tipo y luego basar la respuesta en las mejores prácticas. A menudo hay una respuesta «correcta» establecida, basada en un proceso o procedimiento existente.

Sin embargo, existe el peligro de que los contextos obvios se simplifiquen demasiado. Esto suele ocurrir cuando los líderes, o toda una organización, experimentan el éxito y luego se vuelven complacientes. Para evitarlo, asegúrese de que existen canales de comunicación claros, de modo que los miembros del equipo puedan informar de cualquier situación que no encaje en ninguna categoría establecida.

Otro reto es que los líderes pueden no ser receptivos a nuevas ideas debido a experiencias y éxitos anteriores. Por ejemplo, algunos pueden asumir automáticamente que las soluciones anteriores volverán a funcionar. Para superar esto, manténgase abierto a nuevas ideas y esté dispuesto a buscar sugerencias innovadoras.

Contextos complicados – «El dominio de los expertos»

Los problemas «complicados» pueden tener varias soluciones «correctas». En este caso, existe una relación clara entre la causa y el efecto, pero puede no ser visible para todos, porque el problema es… complicado. Por ejemplo, puede ver varios síntomas de un problema pero no saber cómo solucionarlo.

El enfoque de la toma de decisiones aquí es «Sentir – Analizar – Responder». En otras palabras, hay que evaluar la situación, analizar lo que se sabe (a menudo con la ayuda de expertos) y decidir cuál es la mejor respuesta, utilizando las buenas prácticas.

Los líderes pueden confiar demasiado en los expertos en situaciones complicadas, mientras descartan o pasan por alto las soluciones creativas de otras personas. Para superar esta situación, reúna un equipo de personas con una amplia variedad de antecedentes (incluidos los rebeldes y los disidentes) y utilice herramientas como el método de escritura de resbalones de Crawford para garantizar que se escuchen las opiniones de todos.

Contextos complejos – «El dominio de la emergencia»

Puede que sea imposible identificar una solución «correcta», o detectar las relaciones de causa y efecto, en situaciones «complejas». Según Snowden y Boone, muchas situaciones empresariales entran en esta categoría.

Los contextos complejos son a menudo imprevisibles, y el mejor enfoque en este caso es «Probe – Sense – Respond». En lugar de intentar controlar la situación o insistir en un plan de acción, a menudo es mejor ser paciente, buscar patrones y animar a que surja una solución.

Puede ser útil realizar experimentos empresariales en estas situaciones y aceptar el fracaso como parte del proceso de aprendizaje. Asegúrese de que dispone de procesos para guiar el pensamiento de su equipo; incluso un simple conjunto de reglas puede dar lugar a mejores soluciones que la falta de orientación.

La comunicación también es esencial en este caso. Reúna a un grupo diverso de personas para que aporten soluciones innovadoras y creativas a problemas complejos. Utilice herramientas de brainstorming como Random Input o Provocation para generar nuevas ideas, y anime a su equipo a debatir las posibilidades.

Contextos Caóticos – «El Dominio de la Respuesta Rápida»

En situaciones «caóticas», no existe ninguna relación entre causa y efecto, por lo que tu objetivo principal es establecer el orden y la estabilidad. Los escenarios de crisis y emergencias a menudo caen en este dominio.

El enfoque de toma de decisiones aquí es «Actuar – Sentir – Responder». Hay que actuar con decisión para abordar los problemas más acuciantes, percibir dónde hay estabilidad y dónde no, y luego responder para que la situación pase del caos a la complejidad.

Para sortear con éxito las situaciones caóticas, lleve a cabo un Análisis de Riesgos para identificar los posibles riesgos, priorícelos con un Cuadro de Impacto/Probabilidad de los Riesgos , y asegúrese de contar con un plan integral de crisis. Es imposible prepararse para todas las situaciones, pero planificar los riesgos identificables suele ser útil.

La información fiable es fundamental en situaciones inciertas y caóticas, así que asegúrese de saber cómo comunicarse en una crisis.

Desorden

Puede ser extremadamente difícil identificar cuándo se está en una situación de «desorden». Aquí, no está claro cuál de los otros cuatro dominios es el dominante, y la gente generalmente confía en las técnicas de toma de decisiones que son conocidas y cómodas. Su objetivo principal en esta situación es reunir más información , para poder pasar a un dominio conocido y luego tomar la acción apropiada.

Ejemplo

José y su equipo han lanzado recientemente un nuevo e innovador lector. Sin embargo, ha desarrollado un problema y nadie se pone de acuerdo sobre la causa. Los clientes insatisfechos están devolviendo el producto y la reputación de la empresa se ha visto afectada. José está gestionando una serie de problemas. Tiene que ayudar a su equipo a descubrir la causa del problema para poder solucionarlo, está trabajando con marketing para compensar a los clientes y está respondiendo a las preguntas de los medios de comunicación sobre el problema del e-reader.

Utiliza el marco Cynefin para comprender mejor la situación y la clasifica como «complicada», lo que significa que debe adoptar un enfoque de Sense – Analyze – Respond (Detectar – Analizar – Responder).

Así pues, reúne a expertos de investigación y desarrollo, TI y fabricación para que le ayuden a diagnosticar el problema. Trabajando estrechamente con su equipo, estos expertos enumeran los problemas de calidad y luego se centran en cada uno de ellos por separado para encontrar la causa raíz del problema.

Tras varios días de análisis, todos coinciden en que el problema está causado por las juntas de soldadura secas. Trabajando juntos, los consultores y el equipo de José elaboran un plan claro para solucionarlo y garantizar que no se envíen más lectores electrónicos defectuosos.

Aplique esto a su vida

Practique el uso del marco Cynefin la próxima vez que tenga que tomar una decisión importante en el trabajo. Intente identificar correctamente el ámbito en el que se encuentra y utilice el enfoque de toma de decisiones adecuado para procesar la información y avanzar.