Darien Dash, född i New York, är en teknikentreprenör och innovatör inom den tekniska industrin. Han grundade sitt första teknikföretag, DME Interactive Holdings, 1994 och idag är han vd för The Movement Management Advisors. I den här intervjun delar Darien med sig av historien om hur han utvecklade en sådan etablerad karriär inom teknikbranschen och hur han utmanade den digitala klyftan. Han kommer också att avslöja insikter om hur blivande entreprenörer kan göra detsamma.

Varifrån kom idén till The Movement Management Advisors?

Jag startade företaget 2015 med målet att ge strategiska råd till kunderna och dra nytta av mina tjugo års erfarenhet. Jag har tidigare arbetat med en mängd olika klienter, bland annat idrottare på hög nivå, chefer, vd:ar och underhållare, för att nämna några. Mitt jobb var att ge dem råd inom kapitalmarknaden, bankväsendet, media, sport, underhållning och cannabisindustrin, och jag såg en möjlighet att omvandla min expertis till ett nytt företag.

20 år är mycket tid i branschen – kan du berätta vad som fick dig att börja med teknik?

Det var under mitt sista år på USC. Jag läste en bok som hette Megatrends, som förutspådde att rikedomar skulle överföras från industrins kaptener till teknikens baroner. Vid den tiden hade jag arbetat med min kusin och vi lanserade skivbolaget Roc-A-Bloc, som hade gått mycket bra. Trots den framgången var konceptet i Megatrends något som jag tyckte om, och jag kände mig tvungen att fortsätta med det och lämna skivbolaget bakom mig. När jag tog studenten blev jag marknadsförings- och försäljningschef för DMX, Digital Music Express, som på den tiden var den första kabeltjänsten som distribuerade en separat set-top-box som erbjöd 30 kanaler med musik av CD-kvalitet 24 timmar om dygnet.

Vad fick dig att starta ditt eget företag?

Jag såg en lucka i den affärsmodell vi följde – På den tiden fick jag inte distribuera lådorna till vissa områden på grund av demografin, som huvudsakligen var afroamerikanska och latinamerikanska marknader. Företagets missuppfattningar gick ut på att dessa stadsområden inte skulle betala för vår tjänst och att lådorna aldrig skulle returneras, men jag visste att detta var ett missat tillfälle.

Efter att ha räknat på siffrorna insåg jag att det fanns en marknad på nästan en triljon dollar som inte utnyttjades – jag uppskattade att den afroamerikanska marknaden var värd 553 miljarder dollar, medan den spansktalande marknaden representerade en outnyttjad marknad på 490 miljarder dollar, så jag bestämde mig för att starta mitt eget företag: DME Interactive Holdings.

Det började med det enkla uppdraget att utöka hårdvaran och infrastrukturen inom minoritetsföretag, och under åren expanderade företaget. Jag tror på digital jämlikhet, särskilt för minoriteter; närmare bestämt anser jag att minoriteter förtjänar samma tillgång till internet och tillgänglig teknik som alla andra. Denna övertygelse har förblivit kärnan i min yrkesmässiga utveckling och har möjliggjort DME:s framgång.

Vilka andra tjänster expanderade ni till?

Vi började utveckla en mängd tjänster, bland annat utförde vi e-business-tjänster för små, medelstora och stora företag; vi utvecklade också ett konsumentbaserat program som hette Places of Color, genom vilket vi levererade billiga PC-lösningar med tillgång till internet. Våra åtkomstprogram sträckte sig från en gratistjänst upp till en betaltjänst som vi erbjöd i samarbete med America Online och CompuServe.

På den tiden såg kontakterna med konsumenterna mycket annorlunda ut än i dag. Vilka försäljnings- och marknadsföringsstrategier använde ni för att växa?

Vårt mål var att kunna föra produkten direkt till konsumenten, så vi inriktade oss på att utveckla relationer inom staden, t.ex. med regeringsorganet, skolstyrelsen, samhällsbaserade organisationer samt föreningar och församlingar. Vi inriktade oss på organisationer som verkligen påverkade de lokala hushållen. Dessutom fick vi stöd från de lokala bostadsförvaltningarna på varje marknad som vi riktade in oss på. På det hela taget var vår marknadsföring en kombination av olika taktiker, bland annat direktreklam, kampanjer från dörr till dörr och reklam.

Vi skilde oss från de flesta företag inom tekniksektorn på den tiden genom att vi verkligen koncentrerade oss på att marknadsföra budskapet direkt till kunderna i stadsområdena.

Hur finansierade ni ert företag?

Vi var självfinansierade under de första fyra och ett halvt åren. Några vänner och familjemedlemmar hjälpte till, men det var minimalt. Jag levde på inkomsterna från de kontrakt jag hade under dessa år.

Slutligt, 1998, sökte jag finansiering från riskkapitalbolag, men jag fick ett ljummet till kallt mottagande av ett par skäl: för det första var den urbana marknaden fortfarande inte uppskattad av de flesta investerare. För det andra var begreppet den digitala klyftan – klyftan i tillgången till telekomteknik mellan det vanliga Amerika och minoriteter – knappt erkänd. Några av de riskkapitalister som jag talade med värderade mitt företag endast till omkring 5 miljoner dollar, men jag ansåg att det var värt mer. Vi tittade sedan på en börsintroduktion, men det var för dyrt. Slutligen träffade vi Mason Hill, en investeringsbank som ville göra oss börsnoterade. De kom med idén om en omvänd fusion. De parade ihop oss med Pride Automotive Group, som inte längre ville vara offentligt. Pride Automotive var ett biluthyrningsföretag och hade inget med oss att göra, men vi ville få deras offentliga status på OTC. Så som en biprodukt av fusionen blev vi börsnoterade år 2000.

Kan du berätta mer om den digitala klyftan?

Självklart – den digitala klyftan är den idé som har drivit fram min verksamhet. Det är en term som hänvisar till den ojämna fördelningen av och tillgången till informations- och kommunikationsteknik. Enligt min erfarenhet innebar det att de afroamerikanska och latinamerikanska befolkningsgrupperna inte kunde få tillgång till den musik som jag distribuerade, och senare deras oförmåga att få tillgång till Internet.

Vad har du gjort för att öka medvetenheten om detta begrepp?

1999 samarbetade jag faktiskt med president Clinton och talade mot cybersegregation på hans ”New Markets”-turné. Vid den tidpunkten hade endast 4 miljoner afroamerikaner i USA oavbruten tillgång till teknik i sina hushåll, jämfört med 41 miljoner vita. Mitt mål var att öka medvetenheten och minska den digitala klyftan. Jag vittnade till och med inför kongressen.

Förut har jag också suttit i styrelsen för en grupp som heter Helping Educate, Activate, Volunteer and Empower via the Net, även känd som HEAVEN. Detta var en ideell förening som hade till uppgift att hjälpa svarta tonåringar i New York att lära sig datorkunskaper. Vårt mål på den tiden var att stärka minoriteter genom utbildning, träning och arbetsförmedling.

Å andra sidan samarbetade jag år 2000 med två företagsledare för att ytterligare utveckla vår sak. Först samarbetade jag med Carly Fiorina, Hewlett-Packards vd, för att sälja billiga datorer med gratis internetuppkoppling till minoritetsinvånare i New York och New Jersey. Sedan samarbetade jag med Ted Leonisis, chef för American Online. Tillsammans startade vi Places of Color, ett dotterbolag till DME. Vi erbjöd minoriteterna en anpassad och billigare version av AOL:s programvara CompuServe 2000. Vi tillhandahöll innehåll, marknadsföring och reklam, medan AOL tillhandahöll förbindelserna och övervakade de affärsmässiga aspekterna. Tjänsten innehöll trettio kanaler, e-post, snabbmeddelanden, chattrum, nyheter och underhållning via 150 anslutna innehållsleverantörer som National Urban League och Black Health Network.

Vilka andra satsningar har du gjort sedan du grundade DME Interactive Holdings?

Jag har fortsatt att fokusera på teknikbranschen med målet att föra in mina färdigheter och kunskaper i andra företag. Sedan min tid på DME Interactive Holdings har jag arbetat som verkställande direktör på Precient Acquisition Group, partner på Pentagon Partners och direktör på 414 Media Advisors. I dag arbetar jag som verkställande direktör på The Movement Management.

Att bygga upp ett teknikföretag kan vara en utmaning, särskilt med dagens konkurrens. Du verkar dock ha haft stor framgång inom sektorn genom åren. Vilken är en strategi som du anser har hjälpt dig att utveckla ditt företag?

Tiden har hjälpt mig. Varje kund som jag har arbetat med och varje företag som jag har varit konsult för har krävt en annan strategi. Denna variation i kundkretsen har lärt mig att de mest effektiva idéerna är de som växer med tiden, en förståelse som har varit mycket fördelaktig när det gäller att bygga upp min förmåga att arbeta med kunder eftersom våra idéer är resultat av en organisk, naturligt utvecklande process.

Det är dessutom så att jag tror att min inställning att sätta kunden i första rummet verkligen har hjälpt mig att utveckla mitt företag. När det gäller teknikens ständigt föränderliga värld är kunden den enda konstanten. Att kunna förstå deras behov för att anta en ny strategi som bäst tjänar dem är därför nyckeln till framgång.

En hel del av det du har gjort kan betraktas som filantropiskt – har det hjälpt ditt företag att växa?

Jag har fokuserat på filantropi som en del av vår affärsmodell. Tidigare har jag fokuserat på att hjälpa kämpande samhällen genom att ge datorer till skolor i innerstäderna. När vi går in och ger bort produkter hoppas vi att personen ska anmäla sig till vår tjänst, tycka att det är en kvalitetstjänst och rekommendera den till en vän. Detta gällde särskilt under utvecklingen av DME Holdings Interactive. Det var nödvändigt att vi etablerade en närvaro i de underförsörjda samhällena. Jag trodde inte då, och tror inte heller nu, på digital välfärd, men jag åtog mig att utöka hård- och mjukvaruinfrastrukturen inom minoritetssamhällen, och jag var tvungen att göra det oavsett vad som hände. Tack och lov hittade jag ett sätt att tjäna pengar på det uppdraget.

Har det funnits några utmaningar som du har ställts inför som sticker ut för dig i dag?

Min karriär som teknikentreprenör har varit fylld av misslyckanden, vilket jag tror är viktigt för att bygga upp en framgång, oavsett vilken bransch du jobbar i – vare sig du är underhållare, idrottsman eller chef. Jag har hört ”nej” tusentals gånger, men det är viktigt att fortsätta framåt med ett tjockt skinn. Den största utmaningen är att behålla tron på att du kommer att lyckas, och att veta detta även om framgången tar längre tid än du räknat med.

Vad jag säger till andra är att se varje misslyckande som en språngbräda, och om du gör det kommer du till slut att nå dit du vill.

Är det något specifikt med din affärsmodell som har bidragit till din framgång?

Ja. Jag tror att det finns några få nyckelkoncept som jag har fokuserat på och som har gjort det möjligt för mig att fortsätta att växa och utveckla mitt varumärke, även när det finns ett sådant överflöd av konkurrens. För det första skulle jag säga att mitt engagemang för att utveckla ett arbetsflöde har påverkat min produktivitet som företagare positivt. Många av de uppgifter som jag utför dagligen är likartade bland kunderna, så att effektivisera processerna för dessa uppgifter har gett mig mer tid att fokusera på det individuella arbetet med varje kund.

För det andra håller jag noga koll på mina balans- och resultaträkningar – Detta är något som jag har gjort sedan starten. Alltför ofta, när företag växer, tenderar människor att överlåta denna övervakning till någon annan, vilket jag tror kan skapa ett stort hicka i ett företags utveckling och bli en ekonomisk börda som kan förstöra drömmarna för en teknisk entreprenör.

Har du några sista ord att säga till vår publik, särskilt till de blivande entreprenörerna?

Träd växer inte i himlen. Detta är en fras som jag har anammat under årens lopp och som jag har kommit att använda som mitt mantra. Vad jag menar med det är att du bara kan skörda det du odlar, så du måste ständigt plantera nya frön. När du uppnår ett mål, plantera ett nytt frö. Sluta inte, annars kommer du inte att uppleva den tillväxt du vill ha.

Finn Darien Dash på Twitter och Facebook.

Prenumerera på uppdateringar Avsluta prenumeration på uppdateringar