El High Output Management ha sido considerado durante mucho tiempo una especie de «Biblia» del Management, y probablemente por eso me he resistido a leerlo durante tanto tiempo. Escrito por Andrew Grove, antiguo presidente y director general de Intel, es un libro denso en conceptos (al contrario que muchos libros de gestión que, en cambio, tienden a vender sólo una idea directa, repitiéndola varias veces). En definitiva, una lectura refrescante, sobre todo porque se centra en la Gestión y no en la omnipresente palabra de moda Liderazgo. Probablemente porque es un libro escrito por un ingeniero para ingenieros, el libro es completamente pragmático hasta la médula. Lo que quizá sea también su único límite: en el fondo, está la constante metáfora de la «máquina bien engrasada» de la organización mecánica.

Publicado por primera vez en 1983, el libro aplica los principios de la producción a la gestión. Muchos de estos principios resuenan bien hoy en día también porque los conceptos de producciones se han ampliado ahora, gracias a los principios ágiles, en muchas funciones revisadas o totalmente nuevas, que es probablemente la razón por la que el libro se ha convertido en leyenda en Silicon Valley. Es un curso intensivo para mandos intermedios. Leí la segunda edición que apareció en 1995, la misma que tiene el hermoso prólogo de Ben Horowitz.

En última instancia, el poder del High Output Management es que crea expertos en lugar de meros gestores competentes.

Ben Horowitz, Prólogo a High Output Management, ed. 1995.

El propio Grove resume perfectamente el contenido del libro en la introducción, mencionando tres temas clave que explora en el libro.

El primero es un enfoque de la gestión orientado al rendimiento. Es decir, aplicamos algunos de los principios y la disciplina de la actividad más orientada a la producción -la manufactura- a otras formas de empresa, incluyendo con mayor énfasis el trabajo de los directivos.

La segunda idea es que el trabajo de una empresa, de una burocracia gubernamental, de la mayoría de las formas de actividad humana, es algo perseguido no por individuos sino por equipos. Esta idea se resume en lo que considero la frase más importante de este libro: El resultado de un directivo es el resultado de las unidades organizativas bajo su supervisión o influencia.

Un equipo sólo funcionará bien si se obtiene el máximo rendimiento de los individuos que lo componen. Esta es la tercera idea del libro.

Andrew Grove, High Output Management, p. 4. El énfasis es mío.

El contenido del libro puede dividirse en varios temas, que luego se exploran en los capítulos. Aquí mi rápida recapitulación.

Enfoque de la gestión orientado al rendimiento

Como he mencionado, el concepto de fondo es la mecánica, y en ella se centran los dos primeros capítulos. Todo es proceso. Cualquier actividad en el trabajo o en tu esfera privada puede modelarse como un proceso de producción repetible. Un ejemplo famoso es el de preparar el desayuno. Por tanto, es esencial comprender todos los elementos de la producción (entradas, salidas, controles de calidad, variabilidad). Señala con acierto el concepto de Paso Limitante, es decir, el paso en la forma global del flujo de producción que determinará la forma global de la operación de una empresa. En su ejemplo de la preparación del desayuno, es la cantidad de tiempo para hervir un huevo. Como gestor, debe ser plenamente consciente de cuáles son estos pasos y partir de ahí para planificar su proceso de producción. De este modo, podrá crear toda la «maquinaria» necesaria para cumplir sus objetivos organizativos, logrando resultados de alta calidad en menos tiempo y con menos desperdicio.

En el capítulo 2, introduce el concepto de caja negra. La caja negra ordena lo que son las entradas, la salida y el trabajo en el proceso de producción. Así son las operaciones cotidianas de una organización, por lo que es fundamental centrarse en los indicadores vitales y medibles de la producción, ya que permiten colarse en estos procesos. Es fundamental seleccionar un número reducido de medidas objetivas y cuantificables de la producción, con indicadores adelantados y de tendencia, que puedan revisarse a diario y ayuden a la mejora continua. Es aquí donde menciona una de sus citas más famosas La actividad no es el resultado. Evite las medidas de actividad, las medidas subjetivas y las medidas no cuantificables. Como gestor, su trabajo consiste en identificar, supervisar de cerca y gestionar eficazmente los «pocos indicadores vitales» de rendimiento por encima de los «muchos convincentes».

Función del gestor

Grove introduce el concepto de Apalancamiento. Es a través de este concepto que los operadores de gestión, ya que es a través del Apalancamiento que el gerente impacta dramáticamente la producción organizacional. Los gerentes «apalancan» su tiempo gastando cantidades relativamente pequeñas para tener impactos significativos a través de tres actividades:

1. Recogida de información
2. Toma de decisiones
3. «Nudging» a otros.

Hacerlo bien significa acciones positivas de alto apalancamiento: delegación con supervisión, formación y procesos de influencia con habilidades o conocimientos únicos. Hacerlo mal significa acciones de alto apalancamiento negativo: retrasar las decisiones, entrometerse, abdicar e interrumpir innecesariamente.

El output de un directivo = El output de su organización + El output de las organizaciones vecinas bajo su influencia

El capítulo 4 de High Output Management es muy interesante ya que se refiere al uso de las reuniones como forma de trabajo. Éstas se consideran un medio esencial para el trabajo de un directivo, siempre y cuando sean intencionadas y estén bien ejecutadas. Grove identifica diferentes tipos de reuniones:

• Las reuniones orientadas a los procesos se celebran con regularidad para procesar asuntos sustantivos por lotes, y se presentan en tres subtipos:
  • reuniones individuales entre un directivo y un miembro del personal, se utilizan para intercambiar información, discutir asuntos, descubrir problemas y revisar elementos esenciales pero no urgentes.
  • Reuniones de personal entre un directivo y un equipo para la discusión libre estructurada, la puesta en común de diferentes puntos de vista y la toma de decisiones.
  • Revisiones operativas, en las que un departamento presenta a los demás para compartir información y recibir preguntas y comentarios.
• Las reuniones orientadas a la misión se crean, en cambio, ad-hoc para alcanzar una decisión. Éstas deberían ser poco frecuentes (menos del 25% de su tiempo).

La toma de decisiones es una de las actividades críticas para un directivo, y el capítulo 5 explora este aspecto. Según Grove, seis preguntas deben enmarcar el proceso de decisión:

1. ¿Qué decisión se necesita?
2. ¿Para cuándo?
3. ¿A quién hay que consultar?
4. ¿Quién decide?
5. ¿Quién ratifica o veta?
6. ¿Quién debe ser informado?

Esto, que parece más bien una matriz RACI, es vital, especialmente porque los gerentes rara vez toman decisiones solos, sino que necesitan asegurarse de traer las mentes correctas para poder discutir y obtener una decisión clara. Además, lo esencial es asegurarse de que se consigue el apoyo a la salida incluso de personas que podrían no estar de acuerdo. Grove habla entonces de un principio vital de delegación: Las decisiones deben ser tomadas al nivel más bajo de competencia por alguien que tenga tanto conocimientos técnicos detallados como experiencias pasadas, tanto buenas como malas, de diferentes enfoques de aplicación. Cuando nadie tenga ambas cosas, cree una opinión compuesta a partir de las personas disponibles.

Introducción a los OKR

En el capítulo 6 Grove da una gran lección sobre planificación.

• Paso 1 – Establecer la necesidad o demanda proyectada: ¿Qué demandará el entorno de usted, su empresa o su organización?
• Paso 2 – Establecer su situación actual: ¿Qué está produciendo ahora? Qué va a producir a medida que se vayan completando sus proyectos en cartera?
• Paso 3 – Comparar y conciliar los pasos 1 y 2: ¿Qué más (o menos) necesita hacer para producir lo que su entorno demandará?

Aquí es donde introduce una metodología que ya hemos encontrado: Los OKR. Para avanzar hacia un plan a largo plazo, debes utilizar Objetivos a corto plazo (submetas) y sus correspondientes Resultados Clave (hitos claros e inequívocos para marcar el ritmo del progreso). Los «OKRs» deben ser puestos en cascada en todas las organizaciones, de modo que los resultados clave de un directivo pueden constituir los objetivos de sus subordinados directos, y así sucesivamente. De este modo, los OKR podrán aportar claridad y alineación. Sin embargo, el OKR por sí solo no hace que la empresa funcione con el piloto automático. Los gerentes necesitan poner continuamente su juicio para guiar la constante priorización que se requiere.

Liderazgo de una empresa

El capítulo 7 de High Output Management habla de lo que sucede cuando el Apalancamiento se aplica a nivel de toda la organización. A medida que una organización crece, la velocidad disminuye, mientras que el apalancamiento aumenta. Esta parece ser la principal «ley» que establece Grove, vista desde una perspectiva de ingeniería. La complejidad crece y, con ella, el riesgo de duplicidades en toda la organización. Así que el típico dualismo de diseño organizativo de centralización frente a descentralización se convierte para Grove en una tensión constante entre consistencia y mayor Apalancamiento por un lado frente a mayor velocidad por otro.

Esto se refleja también en el capítulo 8, donde introduce el concepto de que también las organizaciones funcionales (que producen centralización) permiten un mayor Apalancamiento, pero a costa de una mayor complejidad y retraso en la gestión de las peticiones procedentes de las unidades de negocio individuales. La alternativa es utilizar organizaciones orientadas a la misión, descentralizadas y que persiguen objetivos mayoritariamente independientes de otras partes de la empresa, cambiando el Apalancamiento por la velocidad. En sus palabras: La velocidad es el único beneficio de las organizaciones orientadas a la misión, en todos los demás casos, las organizaciones funcionales son superiores.

Lo que le lleva a opinar sobre el modelo de organización matricial, en el que los individuos dependerían tanto de los equipos orientados a la misión como de los funcionales, aumentando así tanto el apalancamiento como la velocidad a nivel organizativo. Aunque esta solución crea complejidad, el coste de la complejidad se ve compensado por los beneficios de operar en equipos tanto funcionales como orientados a la misión.

Mejorar el rendimiento

La última parte de High Output Management es probablemente la más interesante, ya que se centra en el papel de los directivos como «gestores de personas» para guiar a sus equipos. Los puntos clave de enfoque aquí son:

1. Tienes que gestionar tu equipo estableciendo expectativas claras y valores culturales. En un escenario en el que los elementos VUCA (utiliza «CUA» como acrónimo de Complejidad, Incertidumbre y Ambigüedad…) son bajos, el rendimiento del equipo se verá influenciado por las expectativas (a menudo en forma de elementos formales como descripciones de puestos de trabajo o así). En cambio, cuando los elementos VUCA son altos, los comportamientos estarán más influenciados por los valores culturales: no el que está escrito en la pared, sino los que ejemplifica el directivo.
2. Aumentar la motivación y la formación son las únicas formas en que los directivos pueden mejorar el rendimiento individual. Para aumentar la motivación, hay que entender las necesidades de más alto nivel de un individuo, ya sea ampliando la competencia o los logros, y la medida preferida, ya sea en comparación con otros o con puntos de referencia objetivos. Entonces, al igual que un entrenador que motiva a los atletas, puede «moldear el campo» para crear la motivación necesaria para que cada individuo del equipo crezca hasta el límite de sus capacidades.
3. El estilo de gestión debe adaptarse al nivel de madurez del empleado en términos de madurez relevante para la tarea. Si el miembro de su equipo tiene una alta madurez relevante para la tarea, usted sólo debería participar en la dirección de la producción de esa persona. Pero si transfiere a esa persona a una función diferente, inicialmente tendrá una madurez relevante para la tarea baja, lo que significa que usted será más productivo si adopta un estilo de gestión orientado a la tarea (tiene que enseñarle a realizar las tareas). El problema es que para muchos gerentes, esto es difícil, ya que son incapaces de evaluar la madurez relevante para la tarea.
4. Utilice las revisiones de desempeño de manera robusta. Este capítulo es muy detallado y hace mucho bien en impulsar un buen proceso de revisión del desempeño.
5. Considere que la salida de cualquier miembro del equipo es culpa del gerente. En la mayoría de los casos, la decisión de que un empleado se vaya se debe a las expectativas no gestionadas de ambas partes, por lo que la retención debe ser una prioridad clave.
6. Tenga cuidado con la sobrepromoción. Grove es muy consciente del principio de Peter y explica que los triunfadores que son promovidos, regularmente hacen un ciclo entre un «excede las expectativas» en su nivel de trabajo actual y «cumple las expectativas» en el nuevo trabajo después de tomar una mayor responsabilidad. Hay que evitar ascender a la gente demasiado rápido, ya que esto puede crear problemas de «superación de expectativas». Si esto sucede, es mejor evitar la persistencia, y tal vez reciclar al individuo en otro papel.
7. La formación es el trabajo principal de un gerente. La describe como la actividad de mayor apalancamiento que un directivo puede realizar para aumentar el rendimiento de una organización. Por ello, los directivos deben invertir su propio tiempo en la formación, y no delegar en personas ajenas a la empresa.

El capítulo final ofrece una autoevaluación, dando una especie de «deberes» al lector sobre cómo aplicar las ideas del libro. Si completa al menos 100 puntos del total de 320 posibles, será un mejor gestor. El concepto de medir el rendimiento no puede tener mejor final que proporcionar una forma de medir el rendimiento del propio libro.

Conclusión: High Output Management

A pesar de tener ya casi 40 años de antigüedad, High Output Management proporciona un manual realmente grande para cualquier directivo. Los razonamientos del libro son genuinamente lineales y están tan centrados en el lado de la ejecución, que lo convierten en una receta para el éxito, al menos en contextos de complejidad simple a media. Como he mencionado al principio, este libro no trata del liderazgo, sino de la gestión excelente medida en la ejecución. Y es considerablemente consistente en dar todas las herramientas necesarias para lograrlo.

Lo malo de este libro es que interpreta la organización como un simple mecanismo. Todo se puede reducir a un proceso de producción, y sabemos que esto no es la verdad absoluta. La coherencia por la que aboga este libro es esencial, pero tiene sus límites. Algo que se rastreó rápidamente en la visión de Grove sobre la organización, con su idea de la supremacía del modelo Matrix. Sin duda, este ha sido un modelo ganador, pero hoy también somos bastante conscientes de algunos de sus límites. Con esta advertencia en mente, este libro me sigue pareciendo precioso.

Si el directivo medio alcanzara realmente los 100 puntos de la evaluación final, tendríamos empresas mucho mejores en su conjunto.

High Output Management cumple con las expectativas de su título. Es un libro sobre la gestión del rendimiento, y lo hace dando una base sustancial de rendimiento. Sin embargo, no plantea cuestiones sobre los insumos, sobre cómo definirlos o sobre cómo abordar las expectativas de los que deben recibir los resultados. Pero, de nuevo, no es un libro sobre estrategia o sobre liderazgo. Y entre estos límites, es probablemente uno de los libros de management más sólidos que he leído.

High Output Management by Andrew S. Grove Goodreads Reviews