En este artículo, resumiremos los puntos clave del clásico libro de negocios, Good to Great de Jim Collins.

Algunas empresas siempre han sido grandes, como Coca-Cola. Este libro no trata de este tipo de empresas. Trata de empresas que fueron buenas durante mucho tiempo y luego, de alguna manera, se convirtieron en grandes durante mucho tiempo. Para encontrar esas empresas se examinaron 1.435 empresas durante un periodo de 40 años. A partir de esta investigación, se encontraron once grandes empresas. Y la pregunta que este libro intenta responder es: ¿cómo se convirtieron estas empresas en grandes, y son esas lecciones repetibles?

La respuesta es sorprendentemente simple, pragmática y directa.

Puede ver un resumen del proceso Good to Great en el diagrama siguiente. Si tuviéramos que describir el concepto clave del libro en una sola palabra, esa palabra sería disciplina. Disciplina. Disciplina. Disciplina.

Para pasar de una buena empresa a una gran empresa se necesitan personas disciplinadas, pensamientos disciplinados y acciones disciplinadas.

• Personas disciplinadas: significa conseguir las personas adecuadas y mantenerlas centradas en la excelencia.
• Pensamiento disciplinado: significa ser honesto con los hechos y evitar desviarse.
• Acción disciplinada: significa comprender lo que es importante lograr y lo que no lo es.

Como puede ver en el diagrama, a medida que pasamos de lo Bueno a lo Grande hay un efecto de «rueda volante». Los tres primeros conceptos construyen lentamente su impulso. Entonces se produce un avance y el impulso se autocumple. Una empresa puede dedicar años de esfuerzo constante a acelerar el volante de inercia. Pero una vez que el volante de inercia se ha puesto en marcha, la empresa puede mantener años de rendimiento innovador.

Hay mucho que cubrir en este resumen, así que entremos a ver el primero de nuestros 6 conceptos.

Liderazgo de Nivel 5

El primer concepto del libro es el Liderazgo de Nivel 5. Todas las grandes empresas estudiadas por Collin tenían el mismo tipo de líder: los Líderes de Nivel 5.

Si se piensa en una jerarquía organizativa, el nivel más bajo de liderazgo es el Individuo Altamente Capaz. Se trata de personas que contribuyen utilizando sus habilidades, conocimientos y buenos hábitos de trabajo.

Subiendo un peldaño en la jerarquía, el siguiente nivel es el de Miembro Contribuyente del Equipo. Se trata de personas que son capaces de utilizar sus habilidades y conocimientos para ayudar a su equipo a tener éxito.

El siguiente nivel es el de Gerente Competente. Estos gestores son capaces de organizar a su equipo para alcanzar eficazmente los objetivos predeterminados.

El nivel 4 es el de Líderes eficaces. Aquí es donde se encuentra la mayoría de los líderes. Son capaces de crear el compromiso de su equipo para perseguir enérgicamente una visión clara y convincente. También son capaces de crear un equipo de alto rendimiento.

Por último, llegamos al Nivel 5 de Liderazgo. Estos son los grandes líderes. Tienen las habilidades de los otros cuatro niveles más una combinación única de voluntad y humildad. Y es esta combinación la que los hace grandes.

Los comportamientos de los Líderes de Nivel 5 que los distinguen incluyen:

• Paradoja: Son ambiciosos, pero su ambición es que la organización sobresalga más que ellos mismos. Al mismo tiempo, tienden a ser modestos en cuanto a lo que aportan personalmente y son autodescendientes.
• Impulsados: Están fanáticamente impulsados, incluso obsesionados, para producir resultados excepcionales de forma sostenible. La palabra clave aquí es sostenible. No es el resultado de un esfuerzo heroico puntual.
• Construyen sucesores: Construyen sucesores para que sean aún más exitosos. Esto contrasta con los líderes de nivel 4, que a veces preparan a sus sucesores para el fracaso con el fin de quedar bien ellos mismos.
• Comparten los elogios: Comparten los elogios entre el equipo cuando las cosas van bien.
• Asumir la culpa: Están contentos de asumir la culpa cuando las cosas van mal. Al compartir los elogios y asumir la culpa hacen que su equipo sea extremadamente leal y se comprometa con ellos.
• Personas normales: Nunca tienen personalidades más grandes que la vida o celebridades.
• Vienen de dentro de la organización: Esto se debe a que su grandeza proviene del trabajo duro y silencioso, más que de actos heroicos.

Debe tratar de desarrollar estos rasgos si quiere convertirse en un Líder de Nivel 5.

Para alentar y encontrar Líderes de Nivel 5 en su organización puede:

1. Buscar grandes resultados sin que un individuo reclame el crédito. Es posible que ya tenga un Líder de Nivel 5 trabajando para usted.
2. Practique los conceptos de Good to Great. Esto fomentará el desarrollo de líderes de nivel 5.
3. Contrate desde dentro. Evite la tentación de reclutar talento externo.
4. Invierta en el desarrollo personal, el coaching y el mentoring de su equipo.

Primero quién, luego qué

Este es el segundo concepto de personas disciplinadas. No sólo la calidad del liderazgo es importante para ser grande. La calidad de todas las demás personas del equipo es igualmente importante.

¿Qué significa primero quién, luego qué? Es muy opuesto a lo que normalmente pensamos que es la planificación. Significa que no se decide lo que se quiere hacer y luego se consigue la gente que se necesita para hacerlo. En su lugar, se empieza por conseguir las personas adecuadas en la organización y las personas equivocadas fuera.

Conseguir las personas adecuadas tiene prioridad sobre la estrategia, sobre la visión, sobre casi todo. Primero, hay que conseguir a las personas adecuadas. Luego hay que dejar que ellos resuelvan hacia dónde se va a ir, qué se va a hacer y cómo se va a hacer. Primero quién, luego qué significa cambiar tu mentalidad para darte cuenta de que las personas no son tu activo más valioso, las personas adecuadas lo son.

Las ventajas de anteponer el «quién» al «qué» incluyen:

• Es más fácil cambiar de dirección porque las personas están presentes por quiénes son y no por en qué están trabajando.
• No tendrá que perder tiempo y energía motivando y gestionando a su equipo. Ellos se automotivarán y se gestionarán a sí mismos.
• Da a la organización el potencial para llegar a ser grande. Una empresa con la gente equivocada nunca puede llegar a ser grande.

Como parte de primero quién, luego qué, Collins nos da tres principios a seguir. Estos son:

Principio 1: Cuando tenga dudas, no contrate – siga buscando.

Las grandes empresas están preparadas para crecer sólo al ritmo que puedan contratar a las personas adecuadas.

Principio 2: Cuando sepa que necesita hacer un cambio de personal, actúe de inmediato.

Debe dejar ir a las personas equivocadas. No es justo para ellos y no es justo para la organización mantenerlos cerca. Pero una advertencia: no pase por alto la posibilidad de que la persona adecuada pueda estar en el puesto equivocado.

Principio 3: ponga a su mejor gente en sus mayores oportunidades.

Gestionar bien los problemas puede hacer que su organización sea buena, pero sólo explotar las oportunidades puede hacerla grande. Así que ponga a sus mejores personas precisamente donde puedan generar las mayores oportunidades.

Si decide vender un negocio problemático, las grandes empresas venden la unidad de negocio pero se aferran a las mejores personas.

Al centrarse en quiénes primero se obtienen muchos beneficios. Las mejores personas estarán debatiendo cuál debe ser el «qué». Esto le da más posibilidades de tomar la decisión correcta sobre el «qué». Con las personas adecuadas, todo el mundo disfrutará de su trabajo y las reuniones se convertirán en algo que se espera. Se forman amistades en el lugar de trabajo, que luego crean grandes amistades personales.

Es imposible exagerar lo importante que es tener a las personas adecuadas en su lugar… las personas adecuadas simplemente no estarán satisfechas con nada que no sea la grandeza.

Confrontar los hechos brutales

Si tiene un Liderazgo de Nivel 5, y tiene las personas adecuadas, entonces toda la organización es capaz de poner el rendimiento de la empresa por delante de su propio ego. Esto le permite enfrentarse a los hechos brutales, sin perder la fe en que la empresa tendrá éxito.

Los grandes resultados sólo pueden lograrse cuando se toman muchas decisiones buenas y luego se ejecutan bien. Para tomar buenas decisiones hay que enfrentarse a los hechos, incluso si esos hechos son brutales e incómodos. Para evitar la distorsión de los hechos se necesita una atmósfera en la que la verdad sea bien recibida.

Hay cuatro prácticas que le ayudarán a crear esta atmósfera:

Lidere con preguntas, no con respuestas.

Los líderes de las empresas Good to Great comienzan asumiendo que no saben lo que se necesita. Hacen preguntas hasta que surge una imagen de la realidad y sus implicaciones. El uso continuado de preguntas de sondeo hace aflorar lentamente la realidad.

Esto es lo contrario de los líderes superestrella que asumen que tienen todas las respuestas y sólo necesitan hacer que su equipo las ejecute. Estos líderes son propensos a tomar malas decisiones porque no tienen una verdadera comprensión de los hechos.

Entregue en el diálogo y el debate, no en la coerción.

Entregue en un debate, tenga discusiones acaloradas, incluso acepte estar en desacuerdo, pero los grandes líderes nunca coaccionan a la gente.

Lleve a cabo autopsias sin culpar y utilícelas para aprender.

Las cosas pueden salir mal y saldrán mal. Incluso las grandes empresas cometen errores. Las grandes empresas no tratan de ocultar esos errores. Por el contrario, tratan de aprender de ellos. Tratar de culpar a alguien por el error ni siquiera entra en los pensamientos conscientes de los líderes de Bueno a Grande.

Construir mecanismos de bandera roja.

Las grandes empresas prestan atención a lo que es realmente importante e ignoran todo lo demás. Construyen mecanismos de bandera roja. Éstos convierten los datos brutos en información que no se puede ignorar.

Los beneficios de enfrentarse a los hechos brutales incluyen:

• La organización se vuelve más resistente.
• La gente se entusiasma con la posibilidad de asumir un reto que parece imposible.
• Puede crear una dualidad. Por un lado, la gente acepta los hechos brutales. Por otro, mantienen la fe en que la empresa acabará teniendo éxito. Incluso si tarda muchos años.
• Disminuye los líderes carismáticos. La brutal realidad es más importante que la forma en que un líder piensa que debería comportarse el mercado.
• Los líderes se guiarán por los hechos más que por la personalidad.
• Mantiene la motivación alta. La realidad es que pretender que las realidades del mercado no existan, minará la motivación de todos. En resumen, enfrentarse a los hechos brutales significa que está bien tener un destino ambicioso en mente, siempre y cuando se adapte continuamente el plan cada día a medida que surgen nuevos hechos brutales.

  La Paradoja de Stockdale

  Antes de pasar al cuarto concepto, veamos brevemente algo llamado La Paradoja de Stockdale.

  El concepto lleva el nombre de James Stockdale, que era un vicealmirante de la marina estadounidense. Stockdale fue prisionero de guerra durante más de siete años, durante los cuales fue torturado muchas veces.

  Cuando se le preguntó cómo manejaba la incertidumbre de su resultado, dijo esencialmente que nunca dudó de que sobreviviría. No sólo eso, sino que nunca dudó de que convertiría la experiencia en una de las que definen su vida. Una que no cambiaría por nada.

  Cuando se le preguntó qué tipo de personas no sobrevivían, Stockdale dijo que eran los optimistas. Los que, por ejemplo, creían que estarían fuera para Navidad. La Navidad llegó y se fue. Y también la siguiente Navidad. Y varias más. Y finalmente, se rindieron y murieron desmoralizados y con el corazón roto.

  Así que, como puedes ver la Paradoja de Stockdale es una filosofía de la dualidad. Implica tener la disciplina para enfrentar los hechos brutales de tu situación. Pero, al mismo tiempo, implica no perder nunca la fe en que al final prevalecerás.

  Los negocios, y por supuesto la vida, nos depararán inevitablemente muchas dificultades. Pero es la forma en que manejamos estas dificultades lo que tendrá el mayor impacto en el curso de nuestra vida y de nuestro negocio.

  El Concepto del Erizo

  El cuarto paso para pasar de Bueno a Grande es el Concepto del Erizo. Para explicar este concepto, veamos la diferencia entre un zorro y un erizo.

  Un zorro es una criatura muy inteligente. Ve el mundo en toda su complejidad y puede perseguir muchos objetivos a la vez. Un erizo es una criatura mucho más simple. No se deja atrapar por toda la complejidad. En realidad, sólo es capaz de hacer una cosa bien: acurrucarse para protegerse. Los erizos no son capaces de ver la complejidad. Todo lo que ven es un único objetivo y lo ejecutan para conseguirlo.

  Las empresas de buenas a grandes se comportan de forma similar a un erizo. Se limitan a hacer lo que mejor saben hacer y evitan distraerse. Es increíblemente fácil distraerse, e incluso las grandes empresas tienen que luchar para que esto no ocurra.

  Entonces, ¿cómo puede su organización parecerse más a un erizo y menos a un zorro? Puede encontrar su erizo interior en la intersección de estas tres preguntas:

  • ¿Qué es lo que más le apasiona?
  • ¿En qué puede ser el mejor del mundo?
  • ¿Qué impulsa su motor económico?

  ¿Qué es lo que más le apasiona?

  Esta es una pregunta importante porque la pasión es enormemente motivadora. Las grandes empresas no dicen a sus empleados lo que les debe apasionar. Encuentran lo que apasiona a sus empleados y luego buscan proyectos alineados con esas pasiones.

  ¿En qué puedes ser el mejor del mundo?

  Se trata de algo más que de desarrollar una gran competencia central. Se trata de decidir un área clave que su empresa puede hacer mejor que cualquier otra empresa. Se trata entonces de centrarse exclusivamente en esta área para que nadie más pueda igualarle.

  Nótese que se trata de centrarse en lo que puede ser el mejor, no en lo que quiere ser el mejor.

  ¿Qué impulsa su motor económico?

  ¿Cuál es el factor que crea dinero para su organización? Piensa que el motor económico es como la sangre que fluye por nuestro cuerpo. No nos define y no es lo que somos y de lo que tratamos, pero sin él simplemente no podemos sobrevivir mucho tiempo.

  Si la empresa está trabajando en la intersección de las tres preguntas. De la pasión. De ser los mejores. En un área donde se puede crear dinero. Entonces va a ser probable que la empresa tenga éxito.

  Las empresas que van de buenas a grandes establecen sus objetivos basándose en su concepto de erizo. Esto es muy diferente a establecer sus objetivos a partir del deseo de crecer, por ejemplo.

  Se necesita tiempo para desarrollar su Concepto Erizo. No va a suceder de la noche a la mañana, en un destello de brillante inspiración. Para ayudar a desarrollar su Concepto Erizo muchas empresas utilizan un Consejo Empresarial.

  Un Consejo Empresarial es un grupo de personas de diferentes áreas de la empresa que se reúnen regularmente. Se les encomienda la tarea de encontrar el Concepto Erizo. Una vez encontrado el Concepto Erizo, se encargan de garantizar que se impulsa de forma implacable.

  Para ser eficaz, el consejo necesita contar con las personas adecuadas. Esto incluye a un ejecutivo de muy alto nivel y a personas de todos los niveles de la organización.

  El Concepto Erizo es un punto de inflexión en el viaje del Bien al Bien. Los conceptos restantes sólo tienen sentido si se ha implantado el Concepto Erizo. Prepárese para que le lleve varios años encontrar su Concepto Erizo.

  Cultura de la Disciplina

  Tener disciplina de personas elimina la necesidad de la jerarquía. Tener disciplina de pensamiento mantiene a todos en el camino. Ahora pasamos a la disciplina de la acción que elimina la necesidad de la burocracia. Esto significa que no hay necesidad de controlar excesivamente las acciones de su gente.

  La mayoría de las empresas fracasan no por la falta de oportunidades, sino porque hay demasiadas oportunidades, y se dispersan demasiado.

  Una cultura de la disciplina significa tener la organización llena de personas que tomarán medidas coherentes con el principio del erizo. No cometa el error de muchos ejecutivos: confundir el control con la disciplina.

  

  Para apoyar una cultura de disciplina tendrá que hacer cinco cosas:

  Construir una cultura de libertad y responsabilidad pero dentro de un marco definido.

  Liberará su tiempo si pone límites pero deja que la gente decida por sí misma cómo actuar dentro de esos límites. Lo único que tendrá que hacer es gestionar el propio sistema.

  La mejor manera de explicar esto es utilizando el ejemplo de un piloto de avión. El piloto es guiado por el control de tráfico aéreo. Pero el piloto tiene la responsabilidad última, dentro de ese sistema, de la seguridad de la nave, sus pasajeros y su tripulación.

  Consiga las personas adecuadas a bordo. Aquellos que tienen la voluntad de cumplir con sus responsabilidades.

  En esencia, se trata de lo que ya hemos cubierto: gente disciplinada, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. Necesita:

  • Las personas adecuadas
  • Confrontar los hechos brutales
  • Seguir el Concepto del Erizo
  • Y luego tener la disciplina para hacer lo que hay que hacer para alcanzar sus objetivos.

  Construir una cultura fuerte, no una dictadura.

  No se trata de conducir a su equipo implacablemente. Se trata más bien de crear una cultura en la que el equipo quiera alcanzar logros. Obviamente, el Concepto Erizo ayudará aquí, ya que mantiene a todos enfocados.

  Ejerce un enfoque extremo al adherirse a su Concepto Erizo

  Si quiere ser promedio, comience por tratar de ser grande en muchas cosas. Las empresas que van de buenas a excelentes se centran en su Concepto Erizo y evitan todo lo demás. Paradójicamente, esto puede crear más oportunidades de crecimiento que si trata de hacer todo.

  Cree una lista de cosas que dejará de hacer

  Cree una lista de cosas que dejará de hacer para poder centrarse mejor en su Concepto Erizo.

  Cambie su forma de planificar. En lugar de pensar qué proyectos deben recibir qué personas, piensa qué proyectos apoyan tu Concepto Erizo. Los que lo hacen obtienen más financiación. Los que no apoyan el Concepto Erizo obtienen menos financiación o son desechados.

  Una de las principales conclusiones de este capítulo es que la disciplina por sí sola no tiene sentido. Hay muchos ejemplos de la historia en los que la gente ha marchado con disciplina hacia el desastre. La clave para pasar de lo bueno a lo excelente es: contar con las personas adecuadas, dedicarse al pensamiento crítico y luego tomar medidas disciplinadas alineadas con el concepto de erizo.

  Acelerador de tecnología

  Las empresas que pasan de lo bueno a lo excelente piensan en la tecnología de una manera diferente. Invertirán en nueva tecnología sólo si sirve a su Concepto Erizo.

  Los comportamientos de las empresas Buenas a Excelentes en torno a la tecnología incluyen:

  Ven la tecnología a la luz de su Concepto Erizo.

  Preguntan si una nueva tecnología encaja con su Concepto Erizo. Sólo si encaja, invertirán en ella.

  Se convierten en pioneros de la tecnología alineada con su Concepto Erizo.

  Utilizan la tecnología para acelerar el impulso que ya tienen. Esto forma parte de su enfoque disciplinado para sobresalir en su Concepto Erizo.

  Utilizan la tecnología de formas únicas.

  Debido a que examinan la tecnología a través de la lente de su Concepto Erizo, a menudo utilizarán la tecnología de formas distintas a las previstas.

  Mantienen una visión equilibrada de la tecnología.

  Esto significa que consideran que el uso de la tecnología es mucho más importante que la adopción de la última tecnología.

  El volante de inercia y el bucle de la perdición

  Volvamos a examinar el volante de inercia que mencionamos al principio de este artículo.

  

  Imagina un volante de inercia muy grande. De miles de kilos o libras de peso. Para conseguir que gire tienes que empezar a empujarlo. Cuando empiezas a empujar puedes hacer un solo paso de progreso. Luego otro paso. Luego otro paso.

  Un solo empujón como ningún impacto en la rueda. Incluso un empuje masivo singular no tiene impacto en la rueda.

  Cuando empiezas a empujar parece casi imposible girar. Pero sigues haciéndolo. Empujando, y empujando, y empujando. Cuanto más impulso se crea, más fácil resulta, pero todavía hay que seguir empujando con fuerza.

  En algún momento, mientras corres detrás de este volante gigante, éste cobra vida propia y gira realmente rápido y no necesita tanto esfuerzo para girar.

  De hecho, ¡ahora es realmente difícil de parar! Hemos logrado un efecto volante de bueno a grande. Estamos tomando acciones consistentes en alineación con nuestro Concepto Erizo. Entonces estamos logrando algunos resultados visibles. Esto, a su vez, da energía a la gente y el impulso es fácil de mantener sin mucho esfuerzo.

  Los medios de comunicación están obsesionados con los momentos de avance e inspiración. Pero, si alguien se acercara a ti y te preguntara cuál fue el gran impulso que hizo que tu rueda volante girara tan rápido, ¿qué dirías? No sería capaz de responder. Porque no hay una cosa singular que haya hecho la diferencia. Se trata de la consistencia durante un largo período de tiempo.

  Un concepto clave aquí es darse cuenta de que ningún empuje singular hace la diferencia. No importa cuán hercúleo sea el esfuerzo. Así que hay que pensar en los efectos acumulativos, no en buscar una victoria singular y dramática.

  El bucle de la perdición

  El bucle de la perdición es lo contrario y es la forma en que las malas empresas hacen las cosas.

  

  Empiezan con una gran idea o un destello de brillantez. Pero luego trabajan en ella de forma intermitente, dando sólo grandes empujones intermitentes. Estos grandes esfuerzos son agotadores. Con el tiempo, su naturaleza intermitente conduce a resultados pobres.

  Esto, a su vez, hace que la empresa cambie a una nueva idea porque la anterior no funcionó como esperaban. Cada vez que cambian de idea se pierde el impulso.

  Estas empresas dejan completamente de intentar crear impulso. En su lugar, se centran en tener un avance. Este avance nunca llega.

  La clave absoluta que hay que recordar en esta analogía de la rueda de inercia es que cada empujón en la rueda de inercia se basa en todos los miles de empujones anteriores y te mueve un paso más cerca de ir de bueno a grande.

  De bueno a grande: Resumen

  La clave de Good to Great es la disciplina. Para pasar de una buena organización a una gran organización se necesitan personas disciplinadas, pensamientos disciplinados y acciones disciplinadas.

  • Personas disciplinadas: significa conseguir las personas adecuadas y mantenerlas centradas en la excelencia.
  • Pensamiento disciplinado: significa ser honesto con los hechos y evitar desviarse.
  • Acción disciplinada: significa entender qué es importante lograr y qué no lo es.

  La clave para pasar de Bueno a Grande es conseguir que las personas adecuadas se incorporen, participando en el pensamiento crítico, y luego tomando acciones disciplinadas alineadas con el Concepto Hedgehog.

  En general, Good to Great es un libro de negocios absolutamente clásico y que recomendamos leer. En el libro, hay muchos ejemplos que ayudarán a dar vida a los conceptos que hemos discutido aquí. En general, definitivamente calificamos este libro con un 10 de 10.