Los productos se diseñan para realizar tareas que antes realizaban sus hermanos más potentes. Los nuevos factores de forma son entonces capaces de manejar nuevas tareas de manera única y diferente. Es la búsqueda de hacer la tecnología más personal la que acaba siendo responsable de dispositivos como el Apple Watch y los AirPods. La misma dinámica también está allanando el camino para que Apple acabe vendiendo wearables para la cara en forma de gafas inteligentes. (Se puede encontrar más información sobre la Gran Teoría Unificada de los productos de Apple en el informe Above Avalon, «Product Vision: Cómo piensa Apple sobre el mundo», disponible aquí para los miembros de Above Avalon.)

Con 1.600 millones de dispositivos en uso, puede ser natural concluir que los dispositivos son la fuente del poder del ecosistema de Apple. Esto ha llevado a algunos a situar el iPhone como el sol del ecosistema de Apple, siendo los demás productos los planetas que giran alrededor del sol. Sin embargo, esta es una interpretación errónea del papel que los dispositivos de Apple desempeñan realmente en el ecosistema. Sólo porque el iPhone sea utilizado por más personas que cualquier otro dispositivo de Apple, es incorrecto asumir que siempre será así o, lo que es más importante, que otros dispositivos son de alguna manera inferiores al iPhone cuando se trata de manejar flujos de trabajo. Hay algo mucho más grande en juego aquí que sólo mil millones de usuarios que disfrutan del hardware de Apple.

Servicios

Con una tasa de ingresos anuales de 55.000 millones de dólares y 518 millones de suscripciones de pago en todas sus plataformas, ya no se discute la capacidad de Apple para tener éxito con los servicios. Sin embargo, todavía no hay consenso sobre el papel que desempeñan los servicios en el ecosistema de Apple. Decisiones como llevar Apple Music a altavoces de terceros y la aplicación Apple TV a televisores de otros fabricantes han confundido a muchos, llegando algunos a concluir que el futuro de Apple es el de una empresa de servicios.

En un mundo así, los dispositivos de Apple pierden gran parte de su valor frente al hardware barato de terceros. Esta escuela de pensamiento es la responsable de las afirmaciones de que Apple renunció a vender accesorios como el Apple TV box y el HomePod porque los clientes pueden acceder a los servicios de distribución de contenidos de Apple en hardware más barato que no es de Apple. Es difícil pensar en una mayor lectura errónea de cómo piensa y opera Apple como empresa que afirmar que el futuro de Apple es el de una empresa de servicios.

Ahora hay otros que ven el éxito financiero de Apple con los servicios como algo negativo, una señal de que Apple está ordeñando a los usuarios existentes para obtener el máximo beneficio posible. Esta escuela de pensamiento sitúa a los servicios de pago como un lastre a largo plazo para el ecosistema de Apple.

Un fabricante de herramientas

Mientras que el consenso atribuye a los productos (hardware) la fuente del poder del ecosistema de Apple, los servicios se ven cada vez más como un factor de riesgo oculto que puede abrir agujeros en el ecosistema. Ninguna de las dos cosas es cierta. Casi mil millones de personas no usan iPhones simplemente porque disfrutan del hardware. A la inversa, tener 518 millones de suscripciones de pago no es una señal de que los usuarios de Apple necesiten pagar algún tipo de impuesto o recompensa para permanecer en el ecosistema de Apple.

¿De dónde deriva entonces el poder del ecosistema de Apple? Qué hace que un cliente quiera profundizar en el ecosistema de Apple?

Para responder a estas preguntas, tenemos que alejarnos de cualquier producto o servicio y, en su lugar, mirar a Apple como empresa. Todavía es común que la gente llame a Apple por cualquiera que sea su producto más vendido o más popular en un momento dado. Esto también se aplica a cualquier producto que sea responsable del crecimiento de los ingresos. Como resultado, escuchamos con demasiada frecuencia frases como que Apple es una empresa de iPhone, una empresa de servicios o incluso una empresa de wearables. El problema es que Apple no debería definirse por un solo producto, sino por el proceso que llevó a Apple a tener un ecosistema de productos y servicios.

Apple es una empresa de diseño que vende herramientas que pueden mejorar la vida de las personas. Tampoco son herramientas cualquiera. Por el contrario, Apple es muy selectiva a la hora de vender herramientas que sean capaces de fomentar experiencias por las que la gente esté dispuesta a pagar, algo que cada vez es más raro en el espacio tecnológico de consumo. Al tener una cultura orientada al diseño, Apple es capaz de poner la experiencia del usuario en primer plano durante el desarrollo del producto.

Este mandato de experiencias acaba siendo el responsable de los altos índices de fidelidad y satisfacción de Apple. Los 975 millones de personas que tienen un iPhone no van a seguir siendo usuarios del mismo debido a un hardware estelar o a un software convincente que potencie ese hardware. En cambio, la fidelidad se debe a las experiencias asociadas al uso de un iPhone.

Un ecosistema de experiencias

El secreto del ecosistema de Apple es que en lugar de vender productos o servicios, Apple acaba vendiendo experiencias que son posibles gracias al control del hardware, el software y los servicios.

En lugar de pensar en el ecosistema de Apple en términos de número de personas o dispositivos, un enfoque diferente es considerar el número de experiencias que Apple está ofreciendo. Aquí es donde se hacen visibles las verdaderas ambiciones de Apple. Al utilizar un iPhone, un cliente no sólo recibe una experiencia al día. Por el contrario, casi todo lo que se consume en el dispositivo tiene el potencial de conducir a una buena (o mala) experiencia. Por eso, el control de Apple sobre el hardware, el software y los servicios desempeña un papel tan crucial. El ecosistema de Apple probablemente consiste en decenas, si no cientos de miles de millones, de experiencias en un solo día.

Tener un ecosistema de experiencias representa, en última instancia, el mayor desafío para los competidores de Apple. Presentar una alternativa al iPhone no es suficiente para atraer a los usuarios a abandonar el barco de Apple. En su lugar, los competidores tienen que presentar experiencias aún mejores que las que se encuentran en el ecosistema de Apple. A medida que el usuario se adentra en el ecosistema de Apple -en busca de experiencias premium adicionales-, los competidores tienen que encontrar la manera de recrear esa creciente lista de experiencias. ¿Es posible hacerlo? Si observamos el sector de los wearables, la respuesta a día de hoy es «no».

Hardware ajeno a Apple

Uno de los aspectos más intrigantes del ecosistema de Apple es cómo casi la mitad de los usuarios de Apple siguen utilizando sólo un dispositivo de Apple: un iPhone. La idea de que cada usuario de Apple posee una multitud de dispositivos y servicios de Apple es errónea. Lo que se deduce es que los mil millones de usuarios de Apple poseen (y utilizan) bastante hardware ajeno a Apple. En la actualidad, el hardware ajeno a Apple que utilizan los propietarios de iPhone incluye televisores, altavoces estacionarios baratos y automóviles equipados con CarPlay.

Dado que la estrategia de producto y la estructura organizativa de Apple premian más el decir «no» que el «sí», es probable que siempre haya oportunidades para que otras empresas que venden hardware participen en el ecosistema de Apple. Esto termina siendo un Caballo de Troya para Apple.

En lugar de necesitar que un nuevo cliente se meta de lleno en el ecosistema de Apple desde el primer día, algo que no es probable sobre todo porque el próximo cliente marginal vendrá del nivel medio del mercado, Apple simplemente necesita que este cliente compre o utilice una herramienta de Apple.

La dirección confía en que una herramienta acabará convirtiéndose en dos y luego en tres, ya que los seres humanos gravitan hacia las experiencias premium. A medida que crece la colección de herramientas de Apple, aumenta el número de experiencias que permiten esas herramientas. Esto tiene el efecto de aumentar la satisfacción y la fidelidad de los clientes. Y la rueda de la fortuna sigue girando. Para conseguir que esta rueda de inercia se mueva en primer lugar, Apple debe construir puentes que permitan a los nuevos clientes adentrarse en el ecosistema. Decisiones como hacer que Apple Music esté disponible en hardware que no sea de Apple y llevar la aplicación Apple TV a los televisores Samsung son ejemplos de esos puentes.

Evolución

Cuando se piensa en cómo evolucionará el ecosistema de Apple, la atención no debería centrarse en qué nuevos dispositivos o servicios puede presentar Apple, sino en cómo puede ofrecer nuevas experiencias a sus clientes. El proyecto para crear esas experiencias ya se conoce: aprovechar el control sobre el hardware, el software y los servicios.

Las líneas de batalla de la tecnología se están redibujando actualmente con el objetivo de capturar los bienes inmuebles más valiosos de nuestras vidas: nuestra salud, hogares y transporte. Apostar por un software que reimagine por completo la forma en que nos acercamos a estos verticales probablemente resulte una buena apuesta. El momento sigue siendo la gran incógnita.

Esto plantea una pregunta: ¿Cómo abordará Apple los nuevos verticales e industrias? ¿Intentará Apple recrear líneas de dispositivos completamente nuevas para cada industria? ¿Se romperá la Gran Teoría Unificada de los Productos de Apple?

En lugar de vender un coche eléctrico de 80.000 dólares o de meterse de lleno en la venta de una gama de hardware para el hogar inteligente de primera mano, el ecosistema actual de Apple ofrece pistas sobre cómo la compañía puede abordar estas nuevas industrias.

• El objetivo de Apple al entrar en el transporte no sería vender coches, ciclomotores o bicicletas. En su lugar, sería vender experiencias que los clientes de Apple puedan consumir en la carretera.

• El objetivo de Apple al adentrarse en los hogares inteligentes no sería vender una plétora de pequeños aparatos y baratijas para el hogar, algunos de los cuales podrían requerir un electricista para su instalación. En su lugar, se trataría de vender experiencias que los clientes de Apple puedan consumir en el hogar.

Apple desarrollando un coche autónomo sigue siendo difícil de entender para muchos. La idea de que Apple se meta un día en la vivienda sigue siendo considerada una fantasía por la mayoría. Sin embargo, este tipo de ideas tienen mucho sentido cuando se piensa en cómo consumimos experiencias durante el día.

Un coche autónomo no es más que una habitación con ruedas. Una casa es una serie de habitaciones conectadas entre sí. Con cada una de ellas, Apple estaría buscando crear entornos que puedan soportar nuevas experiencias.

Esto nos lleva de nuevo al actual conjunto de productos y servicios de Apple. Es incorrecto suponer que la entrada de Apple en nuevos sectores supondría que la empresa tirara sus productos actuales por la ventana. Por el contrario, esas herramientas pueden desempeñar un papel importante a la hora de ofrecer experiencias en los nuevos sectores.

El interés de Apple con el Proyecto Titán no es batir o copiar a Tesla, sino encontrar la manera de que los gadgets personales ofrezcan experiencias atractivas en la carretera. Dichas experiencias podrían incluir el uso de las Apple Glasses para encontrar el Apple Car autónomo adecuado para entrar, mientras que los Apple Watches podrían utilizarse como identificación para entrar. Una vez dentro del vehículo, el asistente digital que se encuentra en la muñeca o delante de nuestros ojos podría usarse para convertir el hardware del coche para que se adapte a nuestras necesidades. Una dinámica similar se daría en los hogares inteligentes, que se apoyan en los gadgets personales, especialmente en los wearables, para ofrecer experiencias premium en el hogar. Estamos viendo las primeras etapas de esto con productos como HomePod y la forma en que el dispositivo se puede utilizar sin problemas con Apple Watch.

La idea de que Apple entre en las industrias del transporte y la vivienda simplemente para idear más áreas para que sus usuarios se involucren con los wearables puede parecer absurda hoy en día. Sin embargo, la idea de que una sola empresa fuera capaz de ofrecer cientos de miles de millones de experiencias al día mediante la venta de herramientas compuestas por hardware, software y servicios también fue en su día una fantasía.

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Para un debate adicional sobre este tema, consulte la actualización diaria de Above Avalon del 23 de julio.