Nowojorczyk, Darien Dash, jest przedsiębiorcą technologicznym i innowatorem w branży technologicznej. W 1994 r. założył swoją pierwszą firmę technologiczną, DME Interactive Holdings, a obecnie jest dyrektorem zarządzającym The Movement Management Advisors. W tym wywiadzie Darien dzieli się historią, w jaki sposób rozwinął tak uznaną karierę w branży technologicznej i jak rzucił wyzwanie cyfrowej przepaści. Ujawni również wgląd w to, jak aspirujący przedsiębiorcy mogą zrobić to samo.

Skąd wziął się pomysł na The Movement Management Advisors?

Założyłem firmę w 2015 roku, mając na celu zapewnienie strategicznego doradztwa dla klientów, czerpiąc z mojego dwudziestoletniego doświadczenia. Pracowałem z różnymi klientami w przeszłości, w tym sportowcami wysokiego szczebla, kierownikami, dyrektorami generalnymi i animatorami, aby wymienić tylko kilka. Moja praca polegała na doradzaniu im w zakresie rynku kapitałowego, bankowości, mediów, sportu, rozrywki i przemysłu konopi indyjskich, a ja dostrzegłem możliwość przekształcenia mojej wiedzy w nowe przedsięwzięcie.

20 lat to dużo czasu w branży – Czy możesz nam powiedzieć, co skłoniło Cię do rozpoczęcia działalności w branży technologicznej?

To było podczas mojego ostatniego roku na USC. Przeczytałem książkę zatytułowaną Megatrendy, która przewidywała, że bogactwo zostanie przeniesione z kapitanów przemysłu do baronów technologii. W tym czasie pracowałem z moim kuzynem i uruchomiliśmy wytwórnię płytową Roc-A-Bloc, która bardzo dobrze sobie radziła. Pomimo tego sukcesu, koncepcja zawarta w Megatrendach przemówiła do mnie i poczułem się zmuszony do jej kontynuowania i pozostawienia za sobą wytwórni płytowej. Kiedy skończyłem szkołę, zostałem dyrektorem ds. marketingu i sprzedaży w DMX, Digital Music Express, który w tamtym czasie był pierwszym serwisem kablowym, który rozprowadzał oddzielny dekoder oferujący 30 kanałów z muzyką w jakości CD przez 24 godziny na dobę.

Co skłoniło Cię do założenia własnej firmy?

Widziałem lukę w modelu biznesowym, który stosowaliśmy – W tym czasie, nie wolno mi było rozprowadzać pudełek do pewnych obszarów ze względu na demografię, które były głównie afroamerykańskie i latynoskie rynki. Korporacyjne błędne przekonania mówiły, że te obszary miejskie nie zapłacą za nasze usługi i że pudełka nigdy nie zostaną zwrócone, ale wiedziałem, że to stracona szansa.

Po przeprowadzeniu obliczeń dostrzegłem rynek o wartości prawie biliona dolarów, który nie był wykorzystywany – oszacowałem, że rynek afroamerykański był wart 553 miliardy dolarów, podczas gdy rynek latynoski reprezentował niewykorzystane 490 miliardów dolarów, więc postanowiłem założyć własną firmę: DME Interactive Holdings.

Zaczęło się od prostej misji rozszerzenia sprzętu i infrastruktury w firmach mniejszościowych, a z biegiem lat firma się rozrosła. Wierzę w cyfrową równość, szczególnie dla mniejszości; konkretnie, wierzę, że mniejszości zasługują na taki sam dostęp do Internetu i dostępnej technologii, jak wszyscy inni. To przekonanie pozostało podstawą mojego rozwoju zawodowego i pozwoliło na sukces DME.

Jakie inne usługi rozwinęliście?

Zaczęliśmy rozwijać wiele usług, które obejmowały wykonywanie usług e-biznesowych dla małych, średnich i dużych korporacji; rozwinęliśmy również program konsumencki o nazwie Places of Color, poprzez który dostarczaliśmy tanie rozwiązania PC z dostępem do Internetu. Nasze programy dostępowe obejmowały zarówno usługi bezpłatne, jak i płatne, które oferowaliśmy we współpracy z America Online i CompuServe.

W tamtych czasach kontakty z konsumentami wyglądały znacznie inaczej niż dzisiaj. Jakie strategie sprzedaży i marketingu stosowaliście, aby pomóc w rozwoju?

Naszym celem była możliwość dostarczenia produktu bezpośrednio do konsumenta, więc skupiliśmy się na rozwijaniu relacji w mieście, takich jak z organem rządowym, radą szkoły, organizacjami opartymi na społeczności, stowarzyszeniami i kongregacjami. Skierowaliśmy się do organizacji, które rzeczywiście mają wpływ na lokalne gospodarstwa domowe. Dodatkowo, otrzymaliśmy wsparcie od lokalnych władz mieszkaniowych na każdym z rynków, do których się udaliśmy. Ogólnie rzecz biorąc, nasz marketing był połączeniem różnych taktyk, w tym bezpośredniej poczty, kampanii od drzwi do drzwi i reklamy.

Różniliśmy się od większości korporacji w sektorze technologicznym w tym czasie w tym, że naprawdę skoncentrowaliśmy się na marketingu wiadomość bezpośrednio do klientów w obszarach miejskich.

Jak finansowaliście swoją firmę?

Byliśmy samofinansujący się przez pierwsze cztery i pół roku. Niektórzy przyjaciele i rodzina pomogli, ale to było minimalne. Żyłem z dochodów z kontraktów, które miałem w tych latach.

W końcu, w 1998 roku, szukałem finansowania z firm typu venture capital, jednak otrzymałem letnie do zimnego przyjęcia z kilku powodów: po pierwsze, rynek miejski wciąż nie był doceniany przez większość inwestorów. Po drugie, koncepcja przepaści cyfrowej – luki w dostępie do technologii telekomunikacyjnych pomiędzy głównym nurtem Ameryki a mniejszościami – była ledwo rozpoznawalna. Kilku inwestorów venture capital, z którymi rozmawiałem, wyceniało moją firmę na około 5 milionów dolarów, ale ja czułem, że jest warta więcej. Następnie rozglądaliśmy się za IPO, ale było to zbyt kosztowne. W końcu spotkaliśmy się z Mason Hill, bankiem inwestycyjnym, który chciał nas wprowadzić na giełdę. Oni wpadli na pomysł odwrotnej fuzji. Połączyli nas z Pride Automotive Group, która nie chciała już być spółką publiczną. Pride Automotive była firmą zajmującą się leasingiem samochodów i nie miała z nami nic wspólnego, ale my chcieliśmy uzyskać ich status spółki publicznej na rynku pozagiełdowym. Więc jako produkt uboczny fuzji, w 2000 roku, staliśmy się notowani na giełdzie.

Czy możesz powiedzieć nam więcej o przepaści cyfrowej?

Oczywiście – Przepaść cyfrowa jest ideą, która skłoniła moją działalność. Jest to termin, który odnosi się do nierównomiernej dystrybucji i dostępu do technologii informacyjnych i komunikacyjnych. Z mojego doświadczenia, oznaczało to niezdolność społeczności afroamerykańskich i latynoskich do uzyskania dostępu do muzyki, którą dystrybuowałem, a później, ich niezdolność do uzyskania dostępu do Internetu.

Co zrobiłeś, aby przynieść świadomość tej koncepcji?

W 1999 roku, faktycznie pracowałem z prezydentem Clintonem, wypowiadając się przeciwko cyber segregacji podczas jego trasy „Nowe Rynki”. W tym czasie tylko 4 miliony Afroamerykanów w USA miało nieprzerwany dostęp do technologii w swoich gospodarstwach domowych, w porównaniu z 41 milionami białych. Moim celem było podniesienie świadomości i zlikwidowanie cyfrowej przepaści. W rzeczywistości, nawet zeznawałem przed kongresem.

Poprzednio służyłem również w zarządzie grupy o nazwie Helping Educate, Activate, Volunteer and Empower via the Net, znanej również jako HEAVEN. Była to organizacja non-profit, która zajmowała się pomaganiem czarnym nastolatkom w Nowym Jorku w nauce obsługi komputera. Naszym celem w tym czasie było wzmocnienie pozycji mniejszości poprzez edukację, szkolenia i pośrednictwo pracy.

W 2000 roku nawiązałem współpracę z dwoma dyrektorami korporacyjnymi, aby jeszcze bardziej rozwinąć naszą sprawę. Po pierwsze, współpracowałem z Carly Fiorina, Hewlett-Packard CEO, aby sprzedać tanie komputery z bezpłatnym dostępem do Internetu dla mieszkańców mniejszości w Nowym Jorku i New Jersey. Następnie nawiązałem współpracę z prezesem American Online, Tedem Leonisisem. Razem założyliśmy Places of Color, spółkę zależną DME. Oferowaliśmy mniejszościom dostosowaną do ich potrzeb i tańszą wersję oprogramowania CompuServe 2000 firmy AOL. My zapewnialiśmy treść, marketing i reklamę, podczas gdy AOL zapewniał połączenia i nadzorował aspekty biznesowe. Serwis zawierał trzydzieści kanałów, e-mail, komunikatory, czaty, wiadomości i rozrywkę za pośrednictwem 150 powiązanych dostawców treści, takich jak National Urban League i Black Health Network.

W jakich innych przedsięwzięciach brał Pan udział od czasu założenia DME Interactive Holdings?

Ciągle koncentrowałem się na branży technologicznej z zamiarem wniesienia moich umiejętności i wiedzy do innych firm. Od czasu pracy w DME Interactive Holdings, pracowałem jako Dyrektor Zarządzający w Precient Acquisition Group, Partner w Pentagon Partners oraz Dyrektor w 414 Media Advisors. Obecnie pracuję jako Dyrektor Zarządzający w The Movement Management.

Budowanie firmy technologicznej może być wyzwaniem, szczególnie przy dzisiejszej konkurencji. Wydaje się jednak, że przez lata udało Ci się odnieść wielki sukces w tym sektorze. Jaka jest jedna strategia, która Twoim zdaniem pomogła Ci rozwinąć biznes?

Pomógł mi czas. Każdy klient, z którym pracowałem i każda firma, dla której prowadziłem konsultacje, wymagała innej strategii. To zróżnicowanie klientów nauczyło mnie, że najskuteczniejsze pomysły to te, które rozwijają się w czasie. To zrozumienie było bardzo korzystne w budowaniu mojej zdolności do pracy z klientami, ponieważ nasze pomysły są wynikiem organicznego, naturalnie ewoluującego procesu.

W dodatku, myślę, że mój sposób myślenia o stawianiu klienta na pierwszym miejscu naprawdę pomógł mi rozwinąć moją firmę. Kiedy mamy do czynienia z ciągle zmieniającym się światem technologii, klient jest jedyną stałą. Dlatego umiejętność zrozumienia ich potrzeb w celu przyjęcia nowej strategii, która najlepiej im służy, jest kluczem do sukcesu.

Wiele z Twoich działań można uznać za filantropijne – czy pomogło to w rozwoju Twojej firmy?

Skupiłem się na filantropii jako części naszego modelu biznesowego. W przeszłości koncentrowałem się na pomocy społecznościom borykającym się z problemami, przekazując komputery do szkół w miastach. Kiedy wchodzimy i rozdajemy produkt, mamy nadzieję, że dana osoba zarejestruje się na naszej usłudze, stwierdzi, że jest to usługa wysokiej jakości i poleci ją przyjacielowi. Było to szczególnie prawdziwe podczas rozwoju DME Holdings Interactive. Konieczne było, abyśmy byli obecni w społecznościach, które nie mają dostępu do usług. Nie wierzyłem wtedy, ani nie wierzę teraz, w cyfrowy dobrobyt, ale zobowiązałem się do rozbudowy infrastruktury sprzętowej i programowej w społecznościach mniejszościowych i musiałem to zrobić bez względu na wszystko. Na szczęście znalazłem sposób, aby spieniężyć tę misję.

Czy były jakieś wyzwania, z którymi się zmierzyłeś, a które wyróżniają się dzisiaj?

Moja kariera jako przedsiębiorcy technologicznego była wypełniona porażkami, które moim zdaniem są niezbędne do budowania sukcesu, bez względu na to, w jakiej branży pracujesz – czy jesteś artystą rozrywkowym, sportowcem, czy kierownikiem. Usłyszałem „nie” tysiące razy, ale kontynuowanie pracy z grubą skórą jest niezbędne. Największym wyzwaniem jest utrzymanie wiary w to, że ci się uda, i wiedza o tym, nawet jeśli sukces trwa dłużej niż przewidywałeś.

To co mówię innym, to aby każda porażka była jak kamień milowy, a jeśli to zrobisz, to w końcu dotrzesz tam gdzie chcesz być.

Czy jest coś szczególnego w twoim modelu biznesowym, co przyczyniło się do twojego sukcesu?

Tak. Wierzę, że jest kilka kluczowych koncepcji, na których się skupiłem, które pozwoliły mi kontynuować wzrost i rozwój mojej marki, nawet gdy jest tak duża konkurencja. Po pierwsze, powiedziałbym, że moje zaangażowanie w rozwój przepływu pracy pozytywnie wpłynęło na moją produktywność jako przedsiębiorcy. Wiele z zadań, które wykonuję na co dzień, jest podobnych u różnych klientów, więc usprawnienie procesów związanych z tymi zadaniami dało mi więcej czasu na skupienie się na indywidualnej pracy z każdym klientem.

Po drugie, I zachować bliskie oko na moich bilansów i rachunków zysków i strat – To jest coś, co zrobiłem od początku. Zbyt często, jak firmy rosną, ludzie mają tendencję do pozostawienia tego monitorowania komuś innemu, co moim zdaniem może stworzyć poważną czkawkę w rozwoju firmy i stać się obciążeniem finansowym, które może zniszczyć marzenia przedsiębiorcy technologicznego.

Czy masz jakieś ostatnie słowa do powiedzenia naszej publiczności, szczególnie aspirującym przedsiębiorcom?

Drzewa nie rosną na niebie. Jest to zdanie, które przyjąłem z biegiem lat i przyszedłem do korzystania jak moja mantra. Chodzi mi o to, że możesz zebrać tylko to, co wyhodujesz, więc musisz ciągle sadzić nowe nasiona. Kiedy osiągniesz jakiś cel, zasiej nowe nasiono. Nie zatrzymuj się, bo nie doświadczysz wzrostu, którego pragniesz.

Znajdź Darien Dash na Twitterze, i Facebooku.