De in New York geboren Darien Dash is een tech-ondernemer en innovator in de tech-industrie. Hij richtte zijn eerste technologiebedrijf op, DME Interactive Holdings, in 1994, en tegenwoordig is hij de Managing Director van The Movement Management Advisors. In dit interview deelt Darien het verhaal over hoe hij zo’n gevestigde carrière in de tech-industrie heeft ontwikkeld en hoe hij de digitale kloof heeft uitgedaagd. Hij zal ook inzicht onthullen over hoe aspirant-ondernemers hetzelfde kunnen doen.

Waar kwam het idee voor The Movement Management Advisors vandaan?

Ik begon het bedrijf in 2015 met het doel om strategisch advies te geven aan klanten, waarbij ik put uit mijn twintig jaar ervaring. Ik heb in het verleden met een verscheidenheid aan klanten gewerkt, waaronder atleten op hoog niveau, leidinggevenden, CEO’s en entertainers, om er een paar te noemen. Mijn taak was om hen te adviseren in de kapitaalmarkt, bankwezen, media, sport, entertainment, en cannabis industrieën, en ik zag een kans om mijn expertise om te zetten in een nieuwe onderneming.

20 jaar is veel tijd in de industrie – Kunt u ons vertellen wat u ertoe aanzette om voor het eerst in technologie te beginnen?

Het was tijdens mijn laatste jaar op USC. Ik las een boek genaamd Megatrends, dat voorspelde dat rijkdom zou worden overgedragen van captains of industry naar baronnen van de technologie. In die tijd werkte ik samen met mijn neef, en we lanceerden Roc-A-Bloc records, dat het erg goed had gedaan. Ondanks dat succes vond ik het concept van Megatrends belangrijk, en ik voelde me verplicht om het na te streven en de platenmaatschappij achter me te laten. Toen ik van school kwam, werd ik marketing- en verkoopdirecteur voor DMX, Digital Music Express, destijds de eerste kabeldienst die een aparte set-top box distribueerde die 24 uur per dag 30 kanalen met muziek van CD-kwaliteit aanbood.

Wat heeft u ertoe aangezet uw eigen bedrijf te beginnen?

Ik zag een hiaat in het bedrijfsmodel dat we volgden – Destijds mocht ik de boxen niet in bepaalde gebieden distribueren vanwege de demografie, die voornamelijk Afro-Amerikaanse en Hispanic-markten waren. Bedrijfsmisvattingen hielden in dat deze stedelijke gebieden niet zouden betalen voor onze service en dat de dozen nooit zouden worden geretourneerd, maar ik wist dat dit een gemiste kans was.

Nadat ik de cijfers had doorgenomen, herkende ik een markt van bijna biljoen dollar die niet werd aangeboord – ik schatte dat de Afro-Amerikaanse markt $ 553 miljard waard was, terwijl de Hispanic markt een onaangeboorde $ 490 miljard vertegenwoordigde, dus besloot ik mijn eigen bedrijf te beginnen: DME Interactive Holdings.

Het begon met de eenvoudige missie om de hardware en infrastructuur binnen minderheidsbedrijven uit te breiden, en in de loop der jaren breidde het bedrijf zich uit. Ik geloof in digitale gelijkheid, met name voor minderheden; specifiek, ik geloof dat minderheden verdienen dezelfde toegang tot het internet en de beschikbare technologie als ieder ander. Deze overtuiging is de kern van mijn professionele groei gebleven en heeft het succes van DME mogelijk gemaakt.

Welke andere diensten heeft u uitgebreid?

We begonnen een veelheid aan diensten te ontwikkelen, waaronder het uitvoeren van e-business-diensten voor kleine, middelgrote en grote bedrijven; we ontwikkelden ook een op consumenten gebaseerd programma genaamd Places of Color, waarmee we goedkope pc-oplossingen met internettoegang leverden. Onze toegangsprogramma’s varieerden van een gratis dienst tot een betaalde dienst die wij aanboden in samenwerking met America Online en CompuServe.

In die tijd zag het contact met de consument er veel anders uit dan tegenwoordig. Welke verkoop- en marketingstrategieën gebruikte u om u te helpen groeien?

Ons doel was om het product rechtstreeks naar de consument te kunnen brengen, dus richtten we ons op het ontwikkelen van relaties binnen de stad, zoals met het overheidsorgaan, het schoolbestuur, gemeenschapsorganisaties en verenigingen en congregaties. We richtten ons op organisaties die echt van invloed waren op de lokale huishoudens. Bovendien kregen we steun van de lokale huisvestingsautoriteiten in elk van de markten waarop we ons richtten. Over het geheel genomen was onze marketing een combinatie van verschillende tactieken, waaronder direct mail, huis-aan-huis campagnes, en reclame.

We verschilden van de meeste bedrijven in de technologiesector in die tijd in die zin dat we ons echt concentreerden op marketing van de boodschap rechtstreeks aan de klanten binnen de stedelijke gebieden.

Hoe heeft u uw bedrijf gefinancierd?

De eerste vier en een half jaar hebben we onszelf gefinancierd. Sommige vrienden en familie hielpen, maar het was minimaal. Ik leefde van de inkomsten uit de contracten die ik in die jaren had.

Ten slotte, in 1998, ging ik op zoek naar financiering door durfkapitaalbedrijven; maar ik kreeg een lauwe tot koude ontvangst om een paar redenen: ten eerste, de stedelijke markt werd nog steeds niet gewaardeerd door de meeste investeerders. Ten tweede werd het concept van de digitale kloof – de kloof in toegang tot telecomtechnologie tussen mainstream Amerika en minderheden – nauwelijks erkend. Een paar van de durfkapitalisten met wie ik sprak, waardeerden mijn bedrijf slechts op ongeveer 5 miljoen dollar, maar ik vond dat het meer waard was. We hebben toen gekeken naar een beursgang, maar dat was te duur. Uiteindelijk ontmoetten we Mason Hill, een investeringsbank die ons naar de beurs wilde brengen. Zij kwamen met het idee van een omgekeerde fusie. Ze koppelden ons aan Pride Automotive Group, die niet langer beursgenoteerd wilde zijn. Pride Automotive was een autoleasemaatschappij en had niets met ons te maken, maar wij wilden hun openbare status op de OTC verkrijgen. Dus als een bijproduct van de fusie, in 2000, werden we beursgenoteerd.

Kunt u ons meer vertellen over de digitale kloof?

Natuurlijk – De digitale kloof is het idee dat de aanleiding is geweest voor mijn bedrijf. Het is een term die verwijst naar de ongelijke verdeling van en toegang tot informatie- en communicatietechnologieën. Vanuit mijn ervaring betekende het het onvermogen van de Afro-Amerikaanse en Latino gemeenschappen om toegang te krijgen tot de muziek die ik distribueerde, en later, hun onvermogen om toegang te krijgen tot het internet.

Wat heb je gedaan om dit concept onder de aandacht te brengen?

In 1999 heb ik zelfs samengewerkt met president Clinton, die zich tijdens zijn “New Markets”-tournee uitsprak tegen cybersegregatie. Op dat moment hadden slechts 4 miljoen Afro-Amerikanen in de VS ononderbroken toegang tot technologie in hun huishouden, vergeleken met 41 miljoen van blanke afkomst. Mijn doel was om het bewustzijn te vergroten en de digitale kloof te dichten. Ik heb zelfs getuigd voor het Congres.

Voorheen heb ik ook in het bestuur gezeten van een groep genaamd Helping Educate, Activate, Volunteer and Empower via the Net, ook wel bekend als HEAVEN. Dit was een non-profit organisatie die zwarte tieners in New York hielp met het aanleren van computervaardigheden. Ons doel in die tijd was om minderheden mondiger te maken door middel van onderwijs, opleiding en arbeidsbemiddeling.

Ook ging ik in 2000 samenwerken met twee leidinggevenden uit het bedrijfsleven om ons doel verder te laten groeien. Eerst heb ik samengewerkt met Carly Fiorina, de CEO van Hewlett-Packard, om goedkope computers met gratis internettoegang te verkopen aan minderheidsbewoners in New York en New Jersey. Daarna ging ik een samenwerking aan met American Online topman Ted Leonisis. Samen lanceerden we Places of Color, een dochteronderneming van DME. Wij boden minderheden een aangepaste en goedkopere versie van AOL’s CompuServe 2000 software. Wij zorgden voor inhoud, marketing en reclame, terwijl AOL de verbindingen leverde en de zakelijke aspecten overzag. De dienst omvatte dertig kanalen, e-mail, instant messaging, chatrooms, nieuws en amusement via 150 aangesloten inhoudleveranciers zoals de National Urban League en het Black Health Network.

Welke andere ondernemingen heeft u ondernomen sinds de oprichting van DME Interactive Holdings?

Ik ben me blijven richten op de tech-industrie met het doel mijn vaardigheden en kennis naar andere bedrijven te brengen. Sinds mijn tijd bij DME Interactive Holdings, heb ik gewerkt als Managing Director bij Precient Acquisition Group, Partner bij Pentagon Partners, en Director bij 414 Media Advisors. Vandaag werk ik als Managing Director bij The Movement Management.

Het opbouwen van een tech-bedrijf kan een uitdaging zijn, vooral met de concurrentie van vandaag. Toch lijkt u in de loop der jaren veel succes te hebben geboekt in de sector. Wat is één strategie die u heeft geholpen uw bedrijf te laten groeien?

De tijd heeft me geholpen. Elke klant met wie ik heb gewerkt en elk bedrijf waarvoor ik advies heb gegeven, heeft een andere strategie vereist. Deze variatie in clientèle heeft me geleerd dat de meest effectieve ideeën die zijn die groeien in de tijd, een begrip dat zeer gunstig is geweest in het opbouwen van mijn vermogen om te werken met klanten, omdat onze ideeën zijn het resultaat van een organisch, natuurlijk evoluerend proces.

Daarnaast denk ik dat mijn instelling om de klant op de eerste plaats te zetten, me echt heeft geholpen om mijn bedrijf te laten groeien. In de steeds veranderende wereld van de technologie is de klant de enige constante. Daarom is het in staat zijn om hun behoeften te begrijpen om een nieuwe strategie aan te nemen die hen het beste dient, de sleutel tot succes.

Veel van wat u hebt gedaan, kan als filantropisch worden beschouwd – heeft dat uw bedrijf helpen groeien?

Ik heb me op filantropie gericht als onderdeel van ons bedrijfsmodel. In het verleden heb ik me gericht op het helpen van gemeenschappen door computers te geven aan scholen in de binnenstad. Wanneer we een product weggeven, hopen we dat de persoon zich aanmeldt bij onze service, vindt dat het een kwaliteitsdienst is, en het aanbeveelt aan een vriend. Dit was vooral het geval tijdens de ontwikkeling van DME Holdings Interactive. Het was noodzakelijk dat we aanwezig zouden zijn in de gemeenschappen waar we niet van konden profiteren. Ik geloofde toen niet, en nu nog steeds niet, in digitale welvaart, maar ik ging de verbintenis aan om de hardware- en software-infrastructuur binnen minderheidsgemeenschappen uit te breiden, en ik moest het hoe dan ook doen. Gelukkig heb ik een manier gevonden om die missie te gelde te maken.

Zijn er uitdagingen geweest waarmee u bent geconfronteerd die u vandaag opvallen?

Mijn carrière als tech-ondernemer is gevuld met mislukkingen, waarvan ik geloof dat ze essentieel zijn voor het opbouwen van succes, ongeacht in welke industrie je werkt – of je nu een entertainer, atleet of leidinggevende bent. Ik heb al duizenden keren “nee” gehoord, maar vooruit blijven gaan met een dikke huid is essentieel. De grootste uitdaging is het geloof te behouden dat je zult slagen, en dit te weten, zelfs als succes langer duurt dan je had verwacht.

Wat ik anderen vertel is om elke mislukking te zien als een opstapje, en als je dit doet, dan kom je uiteindelijk waar je wilt zijn.

Is er iets specifieks aan uw bedrijfsmodel dat heeft bijgedragen aan uw succes?

Ja. Ik geloof dat er een paar sleutelconcepten zijn waar ik me op heb geconcentreerd die me in staat hebben gesteld om te blijven groeien en mijn merk te ontwikkelen, zelfs als er zo’n overvloed aan concurrentie is. Ten eerste zou ik zeggen dat mijn toewijding aan het ontwikkelen van een workflow een positieve invloed heeft gehad op mijn productiviteit als ondernemer. Veel van de taken die ik dagelijks uitvoer, zijn vergelijkbaar bij klanten, dus het stroomlijnen van de processen voor deze taken heeft me meer tijd gegeven om me te concentreren op het individuele werk met elke klant.

Ten tweede houd ik mijn balansen en winst- en verliesrekeningen nauwlettend in de gaten – Dit is iets wat ik vanaf het begin heb gedaan. Maar al te vaak, als bedrijven groeien, hebben mensen de neiging om dit toezicht aan iemand anders over te laten, wat naar mijn mening een grote hik in de ontwikkeling van een bedrijf kan veroorzaken en een financiële last kan worden die de dromen van een tech-ondernemer kan vernietigen.

Heeft u nog een laatste woord te zeggen tegen ons publiek, specifiek de aspirant-ondernemers?

Bomen groeien niet in de lucht. Dit is een zin die ik in de loop der jaren heb overgenomen en als mijn mantra ben gaan gebruiken. Wat ik ermee bedoel is dat je alleen kunt oogsten wat je kweekt, dus je moet voortdurend nieuwe zaden planten. Als je een doel hebt bereikt, plant dan een nieuw zaadje. Stop niet, anders zul je niet de groei ervaren die je wilt.

Vind Darien Dash op Twitter, en Facebook.