ニューヨーク出身のダリアン・ダッシュは、ハイテク業界の起業家であり、イノベーターです。 1994年に最初のテクノロジー企業であるDME Interactive Holdingsを設立し、現在はThe Movement Management Advisorsのマネージング・ディレクターを務めています。 このインタビューでは、ダリエンがハイテク業界でこのような確立したキャリアを築いた経緯や、デジタルデバイドにどのように挑戦したかを語っています。 また、起業を志す人が同じようなことをするためにはどうすればよいのか、そのヒントも教えてくれるでしょう。

ザ・ムーブメント・マネジメント・アドバイザーズのアイデアはどこから来たのですか？

私は20年の経験を生かし、クライアントに戦略的なアドバイスを提供するという目的で2015年に会社を立ち上げました。 これまで、ハイレベルなアスリートや経営者、CEO、芸能人など、さまざまなクライアントと仕事をしてきました。 私の仕事は、資本市場、銀行、メディア、スポーツ、エンターテインメント、大麻の各業界で彼らにアドバイスをすることでしたが、その専門性を新しいベンチャーに生かすチャンスだと思いました。

20年とは長いですね。最初にテック業界に入ったきっかけを教えてください。

USCの4年生のときです。 メガトレンド」という本を読んだのですが、そこでは、富は産業のキャプテンからテクノロジーの男爵へと移っていくだろうと予測していました。 当時、私は従兄弟と一緒にロカ・ブロック・レコードを立ち上げ、非常に良い業績を上げていました。 しかし、メガトレンドのコンセプトは私の心に響き、これを追求しなければと思い、レコード会社を辞めました。 学校を卒業すると、DMX（Digital Music Express）のマーケティング・セールスディレクターになりました。当時は、CDクオリティの音楽を24時間30チャンネル提供するセットトップボックスを別途配布した初のケーブルサービスでした。

会社を設立したきっかけは何ですか？

そして、アフリカ系アメリカ人の市場規模は5530億ドル、ヒスパニック系の市場規模は4900億ドルと推定され、1兆ドル近い未開拓の市場に目をつけ、会社を設立することにしました。 そして、DME Interactive Holdingsを立ち上げることにしたのです。

マイノリティ企業内のハードウェアとインフラを拡大するというシンプルなミッションでスタートし、年月を経て、会社は拡大していきました。 私は、特にマイノリティに対するデジタルな平等性を信じています。具体的には、マイノリティは他の人と同じようにインターネットや利用可能なテクノロジーにアクセスする資格があると信じています。 この信念は、私のプロフェッショナルとしての成長の核であり続け、DMEの成功を可能にしました。

他にどのようなサービスを展開したのですか。 アクセスプログラムは、無料サービスから、アメリカ・オンラインやコンピュサーブと提携して提供する有料サービスまで、多岐にわたります。

当時は、消費者との接点が今とは大きく異なっていました。

私たちの目標は、製品を消費者に直接届けることでしたので、政府機関、教育委員会、地域ベースの組織、協会や集会など、市内での関係を築くことに重点を置きました。 地域の家庭のためになるような団体をターゲットにしたのです。 さらに、私たちがターゲットとした各市場の住宅局からもサポートを得ました。 全体として、私たちのマーケティングは、ダイレクトメール、戸別訪問キャンペーン、広告などさまざまな戦術の組み合わせでした。

私たちが当時のテクノロジー部門のほとんどの企業と異なっていたのは、都市部の顧客に直接メッセージを送るマーケティングに本当に集中していたことです。

資金はどのように調達されたのですか。 友人や家族の援助もありましたが、それはごくわずかでした。 その数年間は、契約による収入で生活していました。

そして1998年、ついにベンチャーキャピタルからの出資を募ったのですが、いくつかの理由から、生ぬるい、あるいは冷たい歓迎を受けることになりました。 また、アメリカの主流派とマイノリティの間の通信技術へのアクセスの格差であるデジタルデバイドという概念もほとんど認識されていなかった。 私が話を聞いたベンチャーキャピタルは、私の会社を500万ドル程度としか評価していませんでしたが、私はもっと価値があると感じていました。 その後、株式公開を検討しましたが、あまりにも高額でした。 そしてついに、株式公開を目指す投資銀行、メイソン・ヒルと出会ったのです。 そこで思いついたのが、リバース・マージャー（逆合併）です。 プライド・オートモーティブ・グループは、もう上場する気はなかったのですが、当社とペアを組んでくれました。 プライド・オートモーティブは自動車リース会社で、私たちとは何の関係もありませんでしたが、私たちは彼らの店頭公開の地位を獲得したかったのです。

デジタルデバイドについて、もう少し詳しくお聞かせください。 情報通信技術の分布やアクセスに偏りがあることを指す言葉です。 私の経験では、アフリカ系アメリカ人やラテン系アメリカ人のコミュニティが、私が配信していた音楽にアクセスできないこと、そしてその後、彼らがインターネットにアクセスできないことを意味しました。

この概念に意識を向けるために、どのようなことをされましたか？

1999年、私は実際にクリントン大統領と行動を共にし、「ニューマーケット」ツアーでサイバー隔離に対して意見を述べました。 当時、アメリカでは、白人系の4,100万人に対して、アフリカ系アメリカ人の400万人しか、家庭内でテクノロジーへのアクセスが途絶えることはありませんでした。 私の目標は、意識を高めてデジタル・デバイドを解消することでした。 実際、議会で証言したこともあります。

以前は、Helping Educate, Activate, Volunteer and Empower via the Net、通称HEAVENという団体の役員も務めました。 これは、ニューヨークの黒人のティーンエイジャーがコンピューター技術を習得することを目的とした非営利団体でした。

また、2000年には、私たちの活動をさらに大きくするために、2人の企業経営者とパートナーシップを組みました。 まず、ヒューレット・パッカードのCEOであるカーリー・フィオリーナと組んで、ニューヨークとニュージャージーの少数民族の住民に、無料でインターネットにアクセスできる低価格のコンピュータを販売しました。 次に、アメリカン・オンライン社の幹部であるテッド・レオニシスと提携しました。 そして、DMEの子会社として「プレイス・オブ・カラー」を立ち上げました。 私たちは、AOLのCompuServe 2000ソフトウェアをカスタマイズして、より安価なバージョンをマイノリティに提供しました。 私たちがコンテンツ、マーケティング、広告を提供し、AOLが接続とビジネス面を監督したのです。 このサービスは、National Urban LeagueやBlack Health Networkなど150の提携コンテンツプロバイダーを通じて、30のチャンネル、電子メール、インスタントメッセージ、チャットルーム、ニュース、エンターテインメントを提供しました。

DMEインタラクティブ・ホールディングスを設立して以来、どのような事業に携わってきましたか？

自分のスキルや知識を他の企業に提供することを目的に、技術産業に焦点を当て続けてきました。 DME Interactive Holdings時代から、Precient Acquisition Groupでマネージングディレクター、Pentagon Partnersでパートナー、414 Media Advisorsでディレクターとして働いてきました。 現在は、The Movement Managementでマネージング・ディレクターとして働いています。

ハイテク企業の設立は、特に今日の競争の中では困難なことです。 しかし、あなたは長年にわたってこの分野で大きな成功を収めてきたようですね。

時間が私を助けてくれたのです。 これまで一緒に仕事をしてきたクライアントや、コンサルティングを行った企業には、それぞれ異なる戦略が必要でした。 このような顧客層の違いから、最も効果的なアイデアは時間をかけて成長するものであることを学びました。この理解は、クライアントと仕事をする上で非常に有益でした。

さらに、クライアントを第一に考えるという考え方は、私のビジネスを成長させるのにとても役立っていると思います。 刻々と変化するテクノロジーの世界を相手にするとき、不変なのはクライアントだけです。 したがって、彼らのニーズを理解し、彼らにとって最適な新しい戦略を採用できることが、成功への鍵なのです。

これまで行ってきたことの多くが慈善事業と見なされますが、そのことが会社の成長につながったのでしょうか？

私はビジネスモデルの一部として慈善事業に注力してきました。 以前は、都心の学校にコンピュータを提供することで、困難な状況にあるコミュニティを支援することに注力していました。 私たちは、製品を提供することで、その人が私たちのサービスに登録し、それが質の高いサービスであることを知り、友人に勧めてくれることを望んでいるのです。 DMEホールディングス・インタラクティブの開発では、特にそれが顕著でした。 特にDMEホールディングス・インタラクティブの開発では、サービスが行き届いていない地域で存在感を示すことが必要だったのです。 当時も今も、私はデジタル福祉を信じていませんが、マイノリティのコミュニティでハードウェアとソフトウェアのインフラを拡大することを約束し、何が何でもそれを実行しなければなりませんでした。 ありがたいことに、そのミッションを収益化する方法を見つけました。

あなたが直面したチャレンジで、今日際立っているものはありますか?

ハイテク起業家としての私のキャリアは、失敗の連続でしたが、これは、あなたがエンターテイナー、アスリート、経営者など、どの業界で働いていても、成功を築くのに不可欠だと私は信じています。 何千回となく「ノー」と言われたこともありますが、厚かましく前進し続けることが重要です。 最大の難関は、「必ず成功する」という信念を持ち続けること、そして、たとえ成功に予想以上の時間がかかったとしても、それを理解することです。

成功の要因となったビジネスモデルについて教えてください。

はい。 まず、ワークフローを構築することが、起業家としての私の生産性にプラスの影響を与えていると言えるでしょう。 日々の仕事の多くは、クライアントによって類似しているため、そのプロセスを合理化することで、個々のクライアントとの仕事に集中する時間を確保することができました。

次に、バランスシートと損益計算書に目を光らせていることですが、これは創業当初から行っていることです。 企業が成長するにつれ、この監視を他の人に任せる傾向がありますが、これは企業の発展に大きな支障をきたし、技術系起業家の夢を壊すような経済的負担になりかねないと私は考えています。

最後に視聴者、特に起業を志す人たちに伝えたいことがあれば教えてください。

木は空で育つものではありません。 これは、私が長年にわたって採用してきた言葉で、私のマントラとして使うようになりました。 どういう意味かというと、自分が育てたものしか収穫できないのだから、常に新しい種を植えていなければならない、ということです。 目標を達成したら、新しい種を植えましょう。 立ち止まってはいけないし、そうしないと自分の望む成長を経験できないからです。

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