Nativo di New York, Darien Dash, è un imprenditore tecnologico e innovatore nel settore tecnologico. Ha fondato la sua prima azienda tecnologica, DME Interactive Holdings, nel 1994, e oggi è l’amministratore delegato di The Movement Management Advisors. In questa intervista, Darien condivide la storia di come ha sviluppato una carriera così affermata nell’industria tecnologica e come ha sfidato il digital divide. Rivelerà anche come gli aspiranti imprenditori possono fare lo stesso.

Da dove è nata l’idea di The Movement Management Advisors?

Ho iniziato la società nel 2015 con l’obiettivo di fornire consulenza strategica ai clienti, attingendo alla mia esperienza ventennale. Ho lavorato con una varietà di clienti in passato, tra cui atleti di alto livello, dirigenti, CEO e intrattenitori, per citarne alcuni. Il mio lavoro consisteva nel consigliarli nel mercato dei capitali, nelle banche, nei media, nello sport, nell’intrattenimento e nell’industria della cannabis, e ho visto l’opportunità di trasformare la mia esperienza in una nuova impresa.

20 anni sono un sacco di tempo nel settore – Puoi dirci cosa ti ha spinto a iniziare a lavorare nel settore tecnologico?

È stato durante il mio ultimo anno alla USC. Ho letto un libro chiamato Megatrends, che prevedeva il trasferimento della ricchezza dai capitani d’industria ai baroni della tecnologia. All’epoca, avevo lavorato con mio cugino, e avevamo lanciato la Roc-A-Bloc records, che aveva fatto molto bene. Nonostante quel successo, il concetto di Megatrends risuonava con me, e mi sono sentito obbligato a perseguirlo e a lasciarmi la casa discografica alle spalle. Quando mi sono laureato, sono diventato il direttore del marketing e delle vendite della DMX, Digital Music Express, che all’epoca era il primo servizio via cavo che distribuiva un set-top box separato che offriva 30 canali di musica di qualità CD 24 ore al giorno.

Cosa l’ha spinta a fondare la sua azienda?

Ho visto una lacuna nel modello di business che seguivamo – A quel tempo, non mi era permesso di distribuire i box in certe aree a causa della demografia, che erano principalmente mercati afro-americani e ispanici. I malintesi aziendali sostenevano che queste aree urbane non avrebbero pagato per il nostro servizio e che le scatole non sarebbero mai state restituite, ma sapevo che questa era un’opportunità persa.

Dopo aver fatto i conti, ho riconosciuto un mercato da quasi mille miliardi di dollari che non veniva sfruttato – ho stimato che il mercato afro-americano valeva 553 miliardi di dollari, mentre il mercato ispanico rappresentava 490 miliardi di dollari non sfruttati, così ho deciso di avviare la mia azienda: DME Interactive Holdings.

Ha iniziato con la semplice missione di espandere l’hardware e le infrastrutture all’interno delle aziende di minoranza, e nel corso degli anni, la società si è espansa. Credo nell’uguaglianza digitale, in particolare per le minoranze; in particolare, credo che le minoranze meritino lo stesso accesso a internet e alla tecnologia disponibile come chiunque altro. Questa convinzione è rimasta il nucleo della mia crescita professionale e ha permesso il successo di DME.

In quali altri servizi vi siete espansi?

Abbiamo iniziato a sviluppare una moltitudine di servizi, che includevano l’esecuzione di servizi di e-business per piccole, medie e grandi aziende; abbiamo anche sviluppato un programma basato sui consumatori chiamato Places of Color, attraverso il quale abbiamo fornito soluzioni PC a basso costo con accesso a Internet. I nostri programmi di accesso andavano da un servizio gratuito fino a un servizio a pagamento che offrivamo in collaborazione con America Online e CompuServe.

A quel tempo, connettersi con i consumatori era molto diverso da oggi. Quali strategie di vendita e di marketing avete usato per aiutarvi a crescere?

Il nostro obiettivo era quello di essere in grado di portare il prodotto direttamente al consumatore, quindi ci siamo concentrati sullo sviluppo di relazioni all’interno della città, ad esempio con il corpo governativo, il consiglio scolastico, le organizzazioni basate sulla comunità e le associazioni e le congregazioni. Stavamo prendendo di mira le organizzazioni che avevano davvero un impatto sulle famiglie locali. Inoltre, abbiamo ricevuto il sostegno delle autorità locali per gli alloggi in ciascuno dei mercati che abbiamo preso di mira. Nel complesso, il nostro marketing era una combinazione di varie tattiche, tra cui la posta diretta, la campagna porta a porta e la pubblicità.

All’epoca eravamo diversi dalla maggior parte delle società del settore tecnologico in quanto ci concentravamo davvero sul marketing del messaggio direttamente ai clienti nelle aree urbane.

Come avete finanziato la vostra azienda?

Siamo stati autofinanziati per i primi quattro anni e mezzo. Alcuni amici e familiari ci hanno aiutato, ma era minimo. Ho vissuto del reddito dei contratti che ho avuto durante quegli anni.

Finalmente, nel 1998, ho cercato finanziamenti da società di venture capital; tuttavia, ho ricevuto un’accoglienza da tiepida a fredda per un paio di motivi: per uno, il mercato urbano non era ancora apprezzato dalla maggior parte degli investitori. In secondo luogo, il concetto di digital divide – il divario nell’accesso alla tecnologia delle telecomunicazioni tra l’America tradizionale e le minoranze – era a malapena riconosciuto. Alcuni dei venture capitalist con cui ho parlato valutavano la mia azienda solo intorno ai 5 milioni di dollari, ma io sentivo che valeva di più. Abbiamo poi considerato una IPO, ma era troppo costosa. Poi, finalmente, abbiamo incontrato Mason Hill, una banca d’investimento che voleva renderci pubblici. Hanno avuto l’idea di una fusione inversa. Ci hanno accoppiato con Pride Automotive Group, che non voleva più essere pubblico. Pride Automotive era una società di leasing auto e non aveva niente a che fare con noi, ma noi volevamo ottenere il loro status pubblico sulla OTC. Così, come sottoprodotto della fusione, nel 2000, siamo diventati quotati in borsa.

Può dirci di più sul digital divide?

Certo – Il digital divide è l’idea che ha stimolato la mia attività. È un termine che si riferisce alla distribuzione ineguale e all’accesso alle tecnologie dell’informazione e della comunicazione. Dalla mia esperienza, significava l’incapacità delle comunità afro-americana e latina di accedere alla musica che stavo distribuendo, e più tardi, la loro incapacità di accedere a internet.

Cosa hai fatto per portare la consapevolezza di questo concetto?

Nel 1999, ho effettivamente lavorato con il presidente Clinton, parlando contro la segregazione informatica nel suo tour “New Markets”. All’epoca, solo 4 milioni di afroamericani negli Stati Uniti avevano accesso ininterrotto alla tecnologia nelle loro case, rispetto ai 41 milioni di bianchi. Il mio obiettivo era quello di aumentare la consapevolezza e chiudere il divario digitale. Infatti, ho anche testimoniato davanti al Congresso.

In precedenza, ho anche servito nel consiglio di un gruppo chiamato Helping Educate, Activate, Volunteer and Empower via the Net, noto anche come HEAVEN. Questa era una no-profit che si dedicava ad aiutare gli adolescenti neri di New York ad imparare l’informatica. Il nostro obiettivo all’epoca era quello di dare potere alle minoranze attraverso l’istruzione, la formazione e il collocamento.

Inoltre, nel 2000, ho collaborato con due dirigenti aziendali per far crescere ulteriormente la nostra causa. In primo luogo, ho collaborato con Carly Fiorina, l’amministratore delegato di Hewlett-Packard, per vendere computer a basso costo con accesso gratuito a Internet ai residenti delle minoranze a New York e nel New Jersey. Poi, ho collaborato con il dirigente di American Online Ted Leonisis. Insieme, abbiamo lanciato Places of Color, una filiale di DME. Abbiamo offerto alle minoranze una versione personalizzata e meno costosa del software CompuServe 2000 di AOL. Noi fornivamo contenuti, marketing e pubblicità, mentre AOL forniva le connessioni e supervisionava gli aspetti commerciali. Il servizio offriva trenta canali, e-mail, messaggistica istantanea, chat room, notizie e intrattenimento attraverso 150 fornitori di contenuti affiliati come la National Urban League e la Black Health Network.

Quali altre iniziative ha intrapreso dalla fondazione di DME Interactive Holdings?

Ho continuato a concentrarmi sul settore tecnologico con l’obiettivo di portare le mie competenze e conoscenze ad altre aziende. Dal mio periodo alla DME Interactive Holdings, ho lavorato come amministratore delegato presso Precient Acquisition Group, partner presso Pentagon Partners e direttore presso 414 Media Advisors. Oggi, sto lavorando come amministratore delegato presso The Movement Management.

Costruire un’azienda tecnologica può essere impegnativo, specialmente con la concorrenza di oggi. Tuttavia, sembra che lei abbia trovato un grande successo nel settore nel corso degli anni. Qual è una strategia che ritiene l’abbia aiutata a far crescere il suo business?

Il tempo mi ha aiutato. Ogni cliente con cui ho lavorato e ogni azienda per cui ho fatto consulenza ha richiesto una strategia diversa. Questa variazione nella clientela mi ha insegnato che le idee più efficaci sono quelle che crescono nel tempo, una comprensione che è stata molto vantaggiosa nel costruire la mia capacità di lavorare con i clienti perché le nostre idee sono il risultato di un processo organico, in naturale evoluzione.

Inoltre, penso che la mia mentalità di mettere il cliente al primo posto mi abbia davvero aiutato a far crescere il mio business. Quando si ha a che fare con il mondo in continua evoluzione della tecnologia, il cliente è l’unica costante. Pertanto, essere in grado di capire le loro esigenze al fine di adottare una nuova strategia che li serva meglio è la chiave del successo.

Molto di ciò che ha fatto può essere considerato filantropico – ha aiutato la sua azienda a crescere?

Mi sono concentrato sulla filantropia come parte del nostro modello di business. In passato, mi sono concentrato sull’aiutare le comunità in difficoltà dando computer alle scuole dei quartieri poveri. Quando andiamo a regalare un prodotto, speriamo che la persona si iscriva al nostro servizio, scopra che è un servizio di qualità e lo raccomandi ad un amico. Questo è stato particolarmente vero durante lo sviluppo di DME Holdings Interactive. Era necessario che stabilissimo una presenza nelle comunità poco servite. Non credevo allora, né credo adesso, nel benessere digitale, ma mi sono impegnato a espandere l’infrastruttura hardware e software nelle comunità minoritarie, e dovevo farlo a qualunque costo. Fortunatamente, ho trovato un modo per monetizzare quella missione.

C’è stata qualche sfida che hai affrontato e che oggi ti colpisce?

La mia carriera di imprenditore tecnologico è stata piena di fallimenti, che credo siano essenziali per costruire il successo, non importa in quale settore lavori – se sei un intrattenitore, un atleta o un dirigente. Ho sentito “no” migliaia di volte, ma continuare ad andare avanti con la pelle spessa è essenziale. La sfida più grande è mantenere la fede che avrete successo, e saperlo anche se il successo richiede più tempo di quanto previsto.

Quello che dico agli altri è di inquadrare ogni fallimento come un trampolino di lancio, e se lo fai, allora finalmente arriverai dove vuoi essere.

C’è qualcosa di specifico nel tuo modello di business che ha contribuito al tuo successo?

Sì. Credo che ci siano alcuni concetti chiave su cui mi sono concentrato che mi hanno permesso di continuare a crescere e sviluppare il mio marchio, anche quando c’è una tale abbondanza di concorrenza. In primo luogo, direi che il mio impegno a sviluppare un flusso di lavoro ha avuto un impatto positivo sulla mia produttività come imprenditore. Molti dei compiti che completo quotidianamente sono simili tra i clienti, quindi semplificare i processi per questi compiti mi ha fornito più tempo per concentrarmi sul lavoro individuale con ogni cliente.

In secondo luogo, tengo d’occhio i miei bilanci e i conti profitti e perdite – Questo è qualcosa che ho fatto fin dall’inizio. Troppo spesso, quando le aziende crescono, le persone tendono a lasciare questo monitoraggio a qualcun altro, che credo possa creare un grande intoppo nello sviluppo di una società e diventare un peso finanziario che può distruggere i sogni di un imprenditore tecnologico.

Hai qualche parola finale da dire al nostro pubblico, in particolare agli aspiranti imprenditori?

Gli alberi non crescono in cielo. Questa è una frase che ho adottato nel corso degli anni e che ho usato come mio mantra. Quello che voglio dire è che si può raccogliere solo ciò che si coltiva, quindi bisogna piantare continuamente nuovi semi. Quando raggiungi un obiettivo, pianta un nuovo seme. Non fermatevi, o non sperimenterete la crescita che desiderate.

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