New Yorkista kotoisin oleva Darien Dash on teknologiayrittäjä ja innovaattori teknologiateollisuudessa. Hän perusti ensimmäisen teknologiayrityksensä, DME Interactive Holdingsin, vuonna 1994, ja nykyään hän on The Movement Management Advisorsin toimitusjohtaja. Tässä haastattelussa Darien kertoo, miten hän sai aikaan vakiintuneen uran teknologiateollisuudessa ja miten hän haastoi digitaalisen kuilun. Hän paljastaa myös näkemyksiä siitä, miten aloittelevat yrittäjät voivat tehdä samoin.

Missä The Movement Management Advisorsin idea syntyi?

Perustin yrityksen vuonna 2015 tavoitteenani tarjota asiakkaille strategista neuvontaa kahdenkymmenen vuoden kokemuksestani ammentaen. Olen työskennellyt aiemmin erilaisten asiakkaiden kanssa, kuten huippu-urheilijoiden, johtajien, toimitusjohtajien ja viihdetaiteilijoiden kanssa, muutamia mainitakseni. Tehtäväni oli neuvoa heitä pääomamarkkinoilla, pankkitoiminnassa, mediassa, urheilussa, viihteessä ja kannabisalalla, ja näin mahdollisuuden muuttaa asiantuntemukseni uudeksi yritykseksi.

20 vuotta on paljon aikaa alalla – Voitko kertoa, mikä sai sinut aloittamaan teknologia-alalla?

Se tapahtui viimeisenä opiskeluvuotenani USC:ssä. Luin kirjan nimeltä Megatrendit, jossa ennustettiin varallisuuden siirtyvän teollisuuspäälliköiltä teknologiaparoneille. Siihen aikaan olin työskennellyt serkkuni kanssa, ja lanseerasimme Roc-A-Bloc Recordsin, joka menestyi hyvin. Menestyksestä huolimatta Megatrendsin konsepti puhutteli minua, ja minusta tuntui siltä, että minun oli pakko jatkaa sitä ja jättää levy-yhtiö taakseni. Kun valmistuin koulusta, minusta tuli DMX:n (Digital Music Express) markkinointi- ja myyntijohtaja. DMX oli tuolloin ensimmäinen kaapelipalvelu, joka jakoi erillistä digisovitinta, joka tarjosi 30 kanavaa CD-laatuista musiikkia 24 tuntia vuorokaudessa.

Mikä sai sinut perustamaan oman yrityksen?

Havaitsin aukon noudattamassamme liiketoimintamallissa – Siihen aikaan en saanut jakaa bokseja tietyille alueille demografisten tekijöiden vuoksi, jotka olivat pääasiassa afroamerikkalaisia ja latinalaisamerikkalaisia markkinoita. Yritysten väärinkäsitysten mukaan nämä kaupunkialueet eivät maksaisi palvelustamme ja laatikoita ei koskaan palautettaisi, mutta tiesin, että tämä oli menetetty tilaisuus.

Laskettuani lukuja tunnistin lähes biljoonan dollarin markkinat, joita ei ollut hyödynnetty – arvioin afroamerikkalaisten markkinoiden arvoksi 553 miljardia dollaria, kun taas latinalaisamerikkalaisten markkinat edustivat hyödyntämättömiä 490 miljardin dollarin markkinoita, joten päätin perustaa oman yrityksen: DME Interactive Holdings.

Se alkoi yksinkertaisella tehtävällä laajentaa laitteistoa ja infrastruktuuria vähemmistöyrityksissä, ja vuosien mittaan yritys laajeni. Uskon digitaaliseen tasa-arvoon, erityisesti vähemmistöjen osalta; erityisesti uskon, että vähemmistöt ansaitsevat saman pääsyn internetiin ja käytettävissä olevaan teknologiaan kuin kaikki muutkin. Tämä uskomus on pysynyt ammatillisen kasvuni ytimenä, ja se on mahdollistanut DME:n menestyksen.

Mihin muihin palveluihin laajensitte toimintaanne?

Aloitimme kehittämään monenlaisia palveluita, joihin kuului sähköisen liiketoiminnan palveluiden tarjoaminen pienille, keskikokoisille ja suurille yrityksille; kehitimme myös kuluttajille suunnatun Places of Color -nimisen ohjelman, jonka kautta tarjosimme edullisia PC-ratkaisuja, joissa oli internet-yhteys. Pääsyohjelmamme vaihtelivat ilmaisesta palvelusta maksulliseen palveluun, jota tarjosimme yhteistyössä America Onlinen ja CompuServen kanssa.

Siinä aikoina yhteydenpito kuluttajiin näytti paljon erilaiselta kuin nykyään. Millaisia myynti- ja markkinointistrategioita käytitte kasvaaksenne?

Tavoitteenamme oli tuoda tuote suoraan kuluttajalle, joten keskityimme kehittämään suhteita kaupungin sisällä, kuten hallintoelimiin, koululautakuntiin, yhteisöpohjaisiin järjestöihin, yhdistyksiin ja seurakuntiin. Tavoittelimme organisaatioita, jotka todella vaikuttivat paikallisiin kotitalouksiin. Lisäksi saimme tukea paikallisilta asuntoviranomaisilta kaikilla kohdemarkkinoillamme. Kaiken kaikkiaan markkinointimme oli yhdistelmä erilaisia taktiikoita, kuten suoramainontaa, ovelta ovelle -kampanjointia ja mainontaa.

Erottelimme useimmista teknologia-alan yrityksistä tuohon aikaan siinä, että keskityimme todella markkinoimaan viestiä suoraan asiakkaille kaupunkialueilla.

Miten rahoititte yrityksenne?

Olimme omarahoitteisia ensimmäiset neljä ja puoli vuotta. Jotkut ystävät ja perhe auttoivat, mutta se oli minimaalista. Elin niiden sopimusten tuloilla, joita minulla oli noina vuosina.

Etsin lopulta vuonna 1998 rahoitusta pääomasijoitusyhtiöiltä; sain kuitenkin haalean tai kylmän vastaanoton parista syystä: ensinnäkin useimmat sijoittajat eivät vieläkään arvostaneet kaupunkimarkkinoita. Toiseksi digitaalisen kuilun käsitettä – kuilua televiestintätekniikan saatavuudessa amerikkalaisen valtavirran ja vähemmistöjen välillä – tuskin tunnettiin. Muutamat pääomasijoittajat, joiden kanssa keskustelin, arvioivat yritykseni arvoksi vain noin 5 miljoonaa dollaria, mutta minusta se oli arvokkaampi. Sitten harkitsimme listautumista, mutta se oli liian kallista. Lopulta tapasimme investointipankki Mason Hillin, joka halusi viedä meidät pörssiin. He ehdottivat käänteistä fuusiota. He yhdistivät meidät Pride Automotive Groupin kanssa, joka ei enää halunnut olla pörssissä. Pride Automotive oli autovuokraamo, eikä sillä ollut mitään tekemistä meidän kanssamme, mutta me halusimme saada sen julkisen aseman OTC:ssä. Joten fuusion sivutuotteena vuonna 2000 meistä tuli pörssinoteerattuja.

Kertoisitko lisää digitaalisesta kahtiajaosta?

Totta kai – Digitaalinen kahtiajako on ajatus, joka on saanut liiketoimintani liikkeelle. Se on termi, joka viittaa tieto- ja viestintätekniikan epätasaiseen jakautumiseen ja saatavuuteen. Kokemukseni mukaan se tarkoitti afroamerikkalais- ja latinoyhteisöjen kyvyttömyyttä päästä käsiksi levittämääni musiikkiin ja myöhemmin heidän kyvyttömyyttään päästä käsiksi internetiin.

Mitä olet tehnyt lisätäkseni tietoisuutta tästä käsitteestä?

Vuonna 1999 tein itse asiassa yhteistyötä presidentti Clintonin kanssa puhuessani tietoverkkosegregaatiota vastaan hänen ”Uudet markkinat” -kiertueellaan. Tuohon aikaan vain neljällä miljoonalla afroamerikkalaisella Yhdysvalloissa oli yhtäjaksoinen pääsy teknologiaan kotitaloudessaan, kun taas valkoihoisia oli 41 miljoonaa. Tavoitteeni oli lisätä tietoisuutta ja kaventaa digitaalista kuilua. Itse asiassa todistin jopa kongressissa.

Olen aiemmin toiminut myös Helping Educate, Activate, Volunteer and Empower via the Net -nimisen ryhmän hallituksessa, joka tunnetaan myös nimellä HEAVEN. Tämä oli voittoa tavoittelematon järjestö, joka auttoi New Yorkin mustia teini-ikäisiä oppimaan tietokonetaitoja. Tavoitteenamme oli tuolloin voimaannuttaa vähemmistöjä koulutuksen, harjoittelun ja työnvälityksen avulla.

Lisäksi vuonna 2000 tein yhteistyötä kahden yritysjohtajan kanssa kasvattaakseni asiaamme entisestään. Ensinnäkin tein yhteistyötä Hewlett-Packardin toimitusjohtajan Carly Fiorinan kanssa myydäkseni edullisia tietokoneita, joissa oli ilmainen internet-yhteys New Yorkin ja New Jerseyn vähemmistöjen asukkaille. Sitten tein yhteistyötä American Onlinen johtajan Ted Leonisisin kanssa. Perustimme yhdessä Places of Colorin, DME:n tytäryhtiön. Tarjosimme vähemmistöille räätälöityä ja edullisempaa versiota AOL:n CompuServe 2000 -ohjelmistosta. Me tarjosimme sisältöä, markkinointia ja mainontaa, kun taas AOL tarjosi yhteydet ja valvoi liiketoimintaa. Palvelussa oli kolmekymmentä kanavaa, sähköpostia, pikaviestejä, chat-huoneita, uutisia ja viihdettä 150 kumppanisisällön tarjoajan, kuten National Urban League ja Black Health Network, kautta.

Mihin muihin hankkeisiin olet osallistunut DME Interactive Holdingsin perustamisen jälkeen?

Olen edelleen keskittynyt teknologiateollisuuteen tavoitteenani tuoda taitojani ja tietämystäni muiden yritysten käyttöön. DME Interactive Holdingsin jälkeen olen toiminut toimitusjohtajana Precient Acquisition Groupissa, osakkaana Pentagon Partnersissa ja johtajana 414 Media Advisorsissa. Nykyään työskentelen The Movement Managementin toimitusjohtajana.

Teknologiayrityksen rakentaminen voi olla haastavaa, etenkin nykyisessä kilpailussa. Näytätte kuitenkin onnistuneen alalla hyvin vuosien varrella. Mikä on yksi strategia, joka on mielestäsi auttanut sinua kasvattamaan yritystäsi?

Aika on auttanut minua. Jokainen asiakas, jonka kanssa olen työskennellyt, ja jokainen yritys, jota olen konsultoinut, on vaatinut erilaista strategiaa. Tämä asiakaskunnan vaihtelu on opettanut minulle, että tehokkaimmat ideat ovat niitä, jotka kasvavat ajan myötä, ymmärrys, joka on ollut erittäin hyödyllinen rakentaessani kykyäni työskennellä asiakkaiden kanssa, koska ideamme ovat orgaanisen, luonnollisesti kehittyvän prosessin tuloksia.

Lisäksi uskon, että ajattelutapani asettaa asiakas etusijalle on todella auttanut minua kasvattamaan liiketoimintaani. Kun ollaan tekemisissä jatkuvasti muuttuvan teknologian maailman kanssa, asiakas on ainoa vakio. Siksi menestyksen avain on se, että pystyy ymmärtämään heidän tarpeitaan, jotta voi ottaa käyttöön uuden strategian, joka palvelee heitä parhaiten.

Paljon siitä, mitä olet tehnyt, voidaan pitää filantrooppisena – onko se auttanut yritystäsi kasvamaan?

Olen keskittynyt filantrooppisuuteen osana liiketoimintamalliamme. Aiemmin keskityin auttamaan vaikeuksissa olevia yhteisöjä lahjoittamalla tietokoneita kaupungin sisäisiin kouluihin. Kun menemme ja annamme tuotteita pois, toivomme, että henkilö kirjautuu palveluumme, toteaa sen laadukkaaksi palveluksi ja suosittelee sitä ystävälleen. Tämä oli erityisen totta DME Holdings Interactiven kehittämisen aikana. Oli välttämätöntä, että olimme läsnä alipalvelluissa yhteisöissä. En uskonut silloin enkä usko nytkään digitaaliseen hyvinvointiin, mutta sitouduin laajentamaan laitteisto- ja ohjelmistoinfrastruktuuria vähemmistöyhteisöissä, ja minun oli tehtävä se keinolla millä hyvänsä. Onneksi löysin keinon muuttaa tämä tehtävä rahaksi.

Oletko kohdannut haasteita, jotka ovat jääneet mieleesi tänä päivänä?

Urani teknologiayrittäjänä on ollut täynnä epäonnistumisia, jotka ovat mielestäni olennaisia menestyksen rakentamisessa riippumatta siitä, millä alalla työskentelet – olitpa sitten viihdetaiteilija, urheilija tai johtaja. Olen kuullut ”ei” tuhansia kertoja, mutta on tärkeää jatkaa eteenpäin paksun ihon kanssa. Suurin haaste on säilyttää usko siihen, että onnistut, ja tietää se, vaikka menestys kestäisi odotettua kauemmin.

Mitä kerron muille, on se, että jokainen epäonnistuminen on ponnahduslauta, ja jos teet näin, pääset lopulta sinne, missä haluat olla.

Onko liiketoimintamallissasi jotakin erityistä, joka on vaikuttanut menestykseesi?

Kyllä. Uskon, että on olemassa muutama avainkonsepti, joihin olen keskittynyt ja joiden avulla olen pystynyt jatkamaan tuotemerkkini kasvattamista ja kehittämistä myös silloin, kun kilpailua on niin paljon. Ensinnäkin sanoisin, että sitoutumiseni työnkulun kehittämiseen on vaikuttanut myönteisesti tuottavuuteeni yrittäjänä. Monet päivittäin suorittamistani tehtävistä ovat samanlaisia eri asiakkailla, joten näiden tehtävien prosessien virtaviivaistaminen on antanut minulle enemmän aikaa keskittyä kunkin asiakkaan kanssa tehtävään yksilölliseen työhön.

Toiseksi, pidän tarkasti silmällä taseeni ja tuloslaskelmani – Tätä olen tehnyt alusta asti. Liian usein yritysten kasvaessa ihmisillä on taipumus jättää tämä seuranta jonkun muun tehtäväksi, mikä voi mielestäni aiheuttaa merkittävän ongelman yrityksen kehityksessä ja tulla taloudelliseksi taakaksi, joka voi tuhota teknologiayrittäjän unelmat.

Onko sinulla mitään viimeisiä sanoja yleisöllemme, erityisesti aloitteleville yrittäjille?

Puut eivät kasva taivaalla. Tämä on lause, jonka olen omaksunut vuosien varrella ja jota olen käyttänyt mantranani. Tarkoitan sillä sitä, että voit korjata vain sen, mitä kasvatat, joten sinun on istutettava jatkuvasti uusia siemeniä. Kun saavutat tavoitteen, istuta uusi siemen. Älä lopeta, tai et koe haluamaasi kasvua.

Löydä Darien Dash Twitteristä ja Facebookista.