7 West 7th Street
Cincinnati, Ohio 45202
Estados Unidos
(513) 579-7000
Fax: (513) 579-7185

Empresa pública
Incorporada: 1929
Empleados: 56.421
Ventas: 7.080 millones de dólares
Bolsas de valores: Nueva York
SICs: 5311 Grandes almacenes

Federated Department Stores, Inc. es uno de los mayores operadores de cadenas minoristas de primera categoría de Estados Unidos, con más de 220 grandes almacenes en 26 estados. Las divisiones minoristas del grupo incluyen: Abraham & Straus/Jordan Marsh, Bloomingdale’s, The Bon Marche, Burdines, Lazarus, Rich’s/Goldsmith’s y Stern’s. La actual combinación de tiendas se formó a finales de la década de 1980, cuando Federated Department Stores, Inc. y Allied Stores Corporation fueron adquiridas y fusionadas por Campeau Corporation. La fusión, fuertemente apalancada, hizo que el nuevo grupo se declarara en bancarrota según el capítulo 11 en 1990. La reorganización de Federated Department Stores, Inc. salió de la quiebra en febrero de 1992.

Federated Department Stores, Inc. se constituyó en Columbus, Ohio, en 1929 como sociedad de cartera para los miembros fundadores F&R Lazarus &Company, su filial Shillito’s, y los grandes almacenes Abraham Straus. El grupo Federated fue formado y dirigido por Fred Lazarus, Jr, cuya empresa homónima era la tienda minorista dominante en Columbus. F&R Lazarus fue creada por el abuelo de Fred, Simon. El mayor de los Lazarus, un judío refugiado de la persecución religiosa en Alemania, fundó la tienda de ropa para hombres en 1851. Shillito’s, una tienda de Cincinnati adquirida por F&R Lazarus en 1928, fue fundada en 1830. Aunque Shillito’s era la tienda más antigua al oeste de las montañas Allegheny, sólo ocupaba el cuarto lugar entre las tiendas de Cincinnati cuando fue adquirida por Lazarus. En un año, bajo la dirección de la familia Lazarus, las ventas de Shillito’s crecieron más del 50% y, en una década, la tienda había recuperado el primer puesto en su mercado urbano. El otro miembro fundador de Federated, Abraham Straus (AS), se fundó en 1865 en Brooklyn, Nueva York. A mediados del siglo XX se convertiría en el líder de ventas y beneficios del grupo.

Bloomingdale’s se unió al grupo Federated en 1930, un año después de su organización. Este venerado nombre del comercio minorista había sido fundado en 1872 por Lyman y Joseph Bloomingdale en el lado este de Nueva York. Aunque los hermanos habían elegido una zona de la ciudad que estaba subdesarrollada en ese momento, la reputación de Bloomingdale’s de ofrecer productos únicos atrajo cada vez más clientes a la tienda. Ya en 1886, los grandes almacenes ofrecían productos de importación europeos y se convirtieron rápidamente en líderes en el sector del mobiliario doméstico.

Durante la década de 1930, Fred Lazarus, Jr. se ganó una reputación de innovador que convirtió a su familia en «el primer nombre del comercio minorista», según un artículo de Forbes de 1961. A finales de la década de 1920, el «Sr. Fred» instituyó una división administrativa del trabajo que colocaba a los directores de departamento a cargo de la compra y venta de toda la mercancía de su departamento particular. Esto trajo un espíritu empresarial a los departamentos individuales de cada tienda. En 1934, Lazarus revolucionó la venta de ropa al por menor cuando adoptó una técnica de comercialización francesa en la que las prendas se ordenaban por tallas, en lugar de por colores, precios o marcas. El sistema se convirtió en un estándar de la industria. En 1939, el Sr. Fred fue una figura clave para convencer al Presidente Roosevelt de trasladar la fiesta de Acción de Gracias al cuarto jueves de noviembre. El cambio de calendario amplió la temporada de compras navideñas, dando a los minoristas más tiempo para vender en su momento de mayor actividad del año.

Los almacenes Federated ayudaron a sus clientes durante la Gran Depresión ampliando el crédito y estableciendo una reputación de participación comunitaria en tiempos de crisis. La organización Federated ayudó a apoyar a sus divisiones durante la Gran Depresión compartiendo sus riesgos y beneficios. La coalición, poco definida, funcionó tan bien que, al final de la Segunda Guerra Mundial, el holding estaba ganando más dinero del que podía reinvertir de forma rentable en las tiendas existentes.

Con la amenaza de la feroz competencia de los centros comerciales suburbanos, Federated llegó a un punto de inflexión en el que tuvo que decidir si dividirse o formar una organización central orientada a la expansión. El presidente Fred Lazarus, Jr., cuya cadena había contribuido sustancialmente al éxito de Federated, impulsó una organización más fuerte, que consiguió en junio de 1945. La oficina principal de Federated se trasladó a Cincinnati, y el equipo directivo central trabajó para conseguir un papel destacado en la revolución del comercio minorista de la posguerra. Aunque la dirección del holding adoptó un papel más agresivo en la administración de la empresa después de 1945, la autonomía de las divisiones siguió siendo un sello distintivo de la organización de Federated durante décadas.

Federated «floreció» junto con la población de la posguerra de la década de 1950 mediante la expansión y las adquisiciones. En 1956, Burdines, de Miami, se convirtió en una división de Federated mediante un intercambio de acciones comunes. Rikes’ y Goldsmith’s, los mayores grandes almacenes de Dayton (Ohio) y Memphis (Tennessee), respectivamente, fueron adquiridos en 1959. En el transcurso de la década, las ventas de las 50 tiendas principales y las 32 sucursales de Federated aumentaron más del 100%, y el grupo se convirtió en la empresa de grandes almacenes más grande y rentable de Estados Unidos. Entre sus miembros se encontraban las cadenas de grandes almacenes más prestigiosas de casi cualquier área metropolitana: Foley’s de Houston, Sanger’s de Dallas y Filene’s de Boston. La reputación de alta costura de las tiendas de Federated tenía un precio elevado, que se traducía en los altos márgenes de beneficio que explicaban gran parte del éxito de la corporación.

El crecimiento continuó en la década de 1960: a mediados de la misma, las ventas anuales de Federated superaban la marca de los mil millones de dólares. Las ventas aumentaron un 250% entre 1960 y 1970, alcanzando los 2.000 millones de dólares en 1970. Ralph Lazarus sucedió a su padre, Fred Lazarus, Jr., como presidente y director general de Federated en 1967. En 1957, Ralph Lazarus había ascendido en la empresa, pasando de vendedor a director general de mercancías, vicepresidente de publicidad, vicepresidente ejecutivo y, finalmente, presidente. En 1965, Federated compró Bullock’s e I. Magnin, dos grandes almacenes de lujo con sede en California. La Comisión Federal de Comercio impuso un decreto de consentimiento a Federated como resultado de las compras, por lo que se prohibió a la empresa adquirir más grandes almacenes hasta 1970.

Como la expansión de la empresa por medio de adquisiciones era limitada, Ralph Lazarus condujo a Federated al sector de los supermercados en 1968 con la compra de Ralph’s Industries, una cadena de supermercados de la Costa Oeste que servía a los mercados de ingresos altos. La cadena contaba con 65 tiendas que aportaban el diez por ciento de las ventas totales de Federated a finales de la década. Federated también se introdujo en la comercialización masiva durante los años 60, con la creación de las tiendas de descuento Gold Circle en 1968. La pequeña cadena Gold Circle contaba con cinco tiendas en Columbus y Dayton a finales de la década.

Sin embargo, el éxito de Federated no fue ininterrumpido. En 1971, el grupo vendió su cadena Fedway a un competidor, Dillard Department Stores, por 6 millones de dólares en efectivo. Fedway había sido creada en 1951 para aprovechar los cambios de población hacia el sur. Sus tiendas representaban una nueva dirección para Federated, un movimiento hacia los pequeños, pero florecientes mercados del «cinturón del sol»: Texas, Arizona y California. Fedway llegó a su punto álgido a mediados de la década de 1960 con 11 tiendas y más de 30 millones de dólares en ventas anuales. Después de ese momento, la cadena fue superada por minoristas más grandes y experimentados como Sears & Roebuck, Montgomery Ward y J.C. Penney. En el momento de su liquidación, el volumen de ventas de Fedway se había reducido a 13 millones de dólares y la cadena se había reducido a seis tiendas.

La cadena Federated creció de forma espectacular en la década de 1970. Los ingresos netos aumentaron de 91,1 millones de dólares en 1970 a 277,7 millones en 1979, y las ventas casi se triplicaron durante ese tiempo hasta alcanzar los 6.300 millones de dólares. El crecimiento se vio estimulado por una oleada de adquisiciones de 2.200 millones de dólares que casi duplicó el número de tiendas del grupo hasta superar las 350 unidades. Este crecimiento fue doblemente sorprendente a la luz de las duras recesiones que se sucedieron a lo largo de la década de 1970. Parte del éxito duradero de Federated se debió al hecho de que la mayor parte de su clientela de clase alta no se vio tan afectada por las recesiones económicas como los compradores de la clase trabajadora.

El grupo realizó una adquisición fundamental en 1976, cuando la compra de Rich’s Inc. le permitió afianzarse en el comercio minorista del sureste. La operación de compra de acciones por valor de 157 millones de dólares proporcionó a Federated una institución de 109 años de antigüedad, con sede en Atlanta, con 11 grandes almacenes, tres boutiques Rich’s II y 11 tiendas de descuento Richway en Atlanta, Birmingham (Alabama) y Charlotte (Carolina del Norte). La cadena Rich’s obtuvo el respaldo financiero de la mayor cadena de grandes almacenes de Estados Unidos, con recursos que prometían expandir la división por todo el sur.

Federated también expandió sus cadenas establecidas de forma más agresiva. En 1976, Bloomingdale’s abrió su primera tienda de línea completa fuera del mercado de Nueva York, en un suburbio de Washington, D.C. Bullock’s, I. Magnin, Burdine’s y otras divisiones también estaban planeando sucursales regionales y transfronterizas lejos de sus mercados metropolitanos tradicionales. Por ejemplo, Bullock’s, con sede en Los Ángeles, se trasladó a Arizona en 1977.1. Magnin planeaba añadir cinco nuevas tiendas y pasar a ser nacional entre 1976 y 1980. Filene’s, una tienda de Boston, se trasladó a New Hampshire, y Shillito’s, con sede en Cincinnati, tenía tres tiendas en Kentucky en 1977. Las nuevas tiendas se construyeron un 20% más pequeñas de lo habitual para obtener más beneficios con menos espacio. La tradición de autonomía de las divisiones de Federated dio paso a una supervisión más centralizada.

Pero el crecimiento de Federated se vio contrarrestado por divisiones con problemas a lo largo de la década de 1970. En los primeros años de la década, la mayor unidad de Federated y productora de dólares, la tienda original de Abraham &Straus en Brooklyn, echó abajo toda la división A&S. Algunos de los problemas de la división estaban fuera de su control, como un cambio demográfico que erosionó su base de clientes tradicionalmente acomodados. A medida que los habitantes de clase media de Brooklyn escapaban a los suburbios, eran reemplazados por una población empobrecida con poco interés en la costosa mercancía de AS. Muchos de los nuevos residentes también se sintieron atraídos por un gran centro comercial regional situado a pocos kilómetros. Además, la dirección de la cadena había descuidado su centenario almacén de Brooklyn, de 1,5 millones de pies cuadrados. En 1973, tanto las ventas como los beneficios de A&S se habían estabilizado, y dos años después, los beneficios antes de impuestos de A&S cayeron un preocupante 45%. La cadena puso en marcha una amplia remodelación en un intento de reconquistar a sus compradores de ingresos medios.

Ralph’s, la cadena de supermercados de 98 unidades con sede en Los Ángeles, tambaleó también durante la mayor parte de la década, ya que la dirección hizo un tibio compromiso con esa competitiva industria. Aunque Ralph’s era reconocida como una de las tiendas de alimentación más productivas y emprendedoras del país, fue víctima de costosas guerras de precios en California en 1976 y 1977. La cadena de supermercados acabó retirándose a su región de origen, cerrando 18 tiendas después de fracasar en el norte de California.

Los largos intentos de federación de diversificarse en el comercio de masas, que comenzaron en la década de 1960, cosecharon resultados poco alentadores en la década de 1970. Gold Circle, que se proyectó para convertirse en una tienda de descuento de 200 unidades, sólo tenía 42 unidades en 1981. Tuvo problemas después de expandirse a California con siete tiendas en 1976 y 1977. Antes de la expansión, la cadena se había limitado a Cleveland, Columbus, Cincinnati y Rochester (Nueva York). Los elevados costes de puesta en marcha y la ausencia de beneficios en las unidades occidentales decepcionaron a los responsables de Federated, que habían subestimado la competencia de K Mart y Target. A finales de la década, Gold Circle tenía previsto retirarse por completo del mercado de California.

Dos tendencias de la industria también amenazaban la posición dominante de Federated en el comercio minorista. Las tiendas especializadas empezaron a ampliar su atractivo, atrayendo a compradores cada vez más selectos. Al mismo tiempo, Sears, J.C. Penney y otras empresas de distribución masiva estaban mejorando sus tiendas para atraer a compradores más acaudalados. Federated sintió la presión de estas dos fuerzas: los beneficios de la empresa en 1979 se estancaron en 179,9 millones de dólares, a pesar de que las ventas habían aumentado un diez por ciento hasta alcanzar los 5.400 millones de dólares.

Cuando Howard Goldfeder fue elevado de presidente a director general, sucediendo a Ralph Lazarus en 1981, estableció exigentes cuotas de retorno de la inversión como requisito previo para una mayor expansión. Además, instituyó siete nuevas estrategias para inducir a Federated a retomar su posición de innovador en el sector minorista. Éstas incluían: ampliar la cuota de mercado mediante promociones más agresivas e inventarios más profundos; renovar las unidades clave en los principales mercados; expandir los grandes almacenes en el cinturón solar de alto crecimiento; cultivar nuevas divisiones; asegurar una menor rotación de personal directivo; reposicionar y ampliar los supermercados Ralph’s; y deshacerse de las unidades menos rentables o fusionarlas.

No obstante, algunos analistas del sector criticaron a Federated, y especialmente a Goldfeder, por intentar dominar demasiados segmentos de la industria minorista. Mientras sus rivales, Dayton-Hudson y R. H. Macy’s, se concentraban en la comercialización masiva o en la venta al por menor de alta gama, Federated distribuía sus inversiones y márgenes de beneficio entre una amplia gama de conceptos. A medida que avanzaba la década, el rendimiento de los fondos propios de Federated se estancó y el precio de sus acciones disminuyó. A finales de la década de 1980, la empresa estaba preparada para una adquisición hostil; no era lo suficientemente fuerte como para conseguir un precio elevado de las acciones, pero tampoco era lo suficientemente débil como para no poder ser ayudada.

En 1988, Federated fue adquirida por Campeau Corporation. Posteriormente, las divisiones Bullock’s e I. Magnin de Federated fueron vendidas al competidor R. H. Macy Corp. y las divisiones Foley’s y Filene’s fueron vendidas a otros minoristas. Además, la sede de Allied Stores Corporation se trasladó de Nueva York a Cincinnati para consolidarse con Federated. Allied se había fundado en 1935 para suceder a Hahn Department Stores, Inc, un holding que gestionaba los almacenes Jordan Marsh de Boston, entre otros. Allied había desempeñado un papel decisivo en el establecimiento del primer centro comercial regional de Estados Unidos en 1950, y había adquirido los grandes almacenes Stern Brothers y Block’s a lo largo de su historia.

Robert Campeau, de Campeau Corporation, había adquirido Allied por 3.600 millones de dólares en una adquisición hostil y financiada con deuda en 1986. Luego pidió un préstamo de 6.500 millones de dólares -el 97% del precio de compra- para comprar Federated en 1988. Campeau había programado los pagos de su deuda en 1989 de acuerdo con unas proyecciones de beneficios de 740 millones de dólares. Sin embargo, Federated sólo ganó 372 millones de dólares ese año, y los acreedores de Campeau reclamaron los 627 millones de dólares que se les debían. El 15 de enero, Federated y Allied presentaron la segunda mayor quiebra no bancaria registrada y la mayor y más compleja reestructuración del comercio minorista.

En el transcurso de los dos años de reorganización, Federated y Allied se fusionaron y cortaron todos los vínculos con Campeau Corporation. Se liquidaron más de 40 tiendas. Federated cambió 8.200 millones de dólares de deuda por 850 millones de dólares en efectivo, más 2.800 millones de dólares de nueva deuda y 92 millones de acciones nuevas valoradas en 2.300 millones de dólares. Se condonaron más de 2.000 millones de dólares de la deuda, pero la nueva Federated seguía teniendo 3.500 millones de dólares de deuda en su balance. La nueva entidad contaba con 220 grandes almacenes en 26 estados y unas ventas anuales de unos 7.000 millones de dólares. Un nuevo director general, Allen Questrom, dirigió la reorganización. Había sido fundamental en el cambio de la problemática división Rich’s de Federated en la década de 1980 y fue aclamado como uno de los principales líderes del comercio minorista de la década de 1990.

Junto con el presidente de Federated, James A. Zimmerman, Questrom instituyó medidas de reducción de costes que beneficiaron a Federated y a sus clientes en los primeros meses tras la reorganización. SABRE, un sistema de procesamiento de datos, y FACS, la operación de servicios de crédito, ayudaron a centralizar las ventas, el crédito y el seguimiento del inventario, al tiempo que promovían las economías de escala. La fusión de las operaciones de fondo de Abraham Straus y Jordan Marsh permitió a Federated ahorrar 25 millones de dólares al año sin alterar la imagen de ninguna de las dos cadenas. Parte del ahorro conseguido con estas medidas se trasladó al comprador más exigente de la década de 1990. Algunos observadores del sector citaron el compromiso de Questrom con el GMROI (rendimiento del margen bruto sobre la inversión), una medida de rendimiento nueva pero fiable para los grandes almacenes, como otro motivo de gran confianza en la nueva Federated.

A los pocos meses de salir de la quiebra, Federated realizó una de las mayores ofertas públicas iniciales de Wall Street de 1992. El grupo había planeado ofrecer 40 millones de acciones y utilizar los ingresos para prepagar una parte de su deuda a largo plazo, pero se llevó una grata sorpresa cuando las solicitudes de 50 millones de acciones se multiplicaron, lo que permitió a la empresa generar más de 500 millones de dólares. En 1992, Federated prepagó casi 1.000 millones de dólares de su deuda. Durante los primeros seis meses de 1993, la empresa pudo retirar 355 millones de dólares de su deuda obligatoria más cara. El ahorro de intereses permitió a Federated aumentar su presupuesto de 1993-96 para renovaciones y aperturas de tiendas en 461 millones de dólares, hasta alcanzar los 1.200 millones de dólares.

En enero de 1994, Federated intentaba comprar R. H. Macy &Company, que había estado en quiebra, adquiriendo una gran parte de la deuda de Macy’s. Sin embargo, la fusión requeriría la aprobación del tribunal de quiebras.

Filiales principales

Abraham & Straus/Jordan Marsh; Bloomingdale’s; The Bon Marche; Burdines; Lazarus; Rich’s/Goldsmith’s; Stern’s.

Más lecturas

«Bloomingdale’s celebra un siglo», Stores, noviembre de 1972, p. 10.

Chakravarty, Subrata N., «Federated Chooses Not to Choose», Forbes, 8 de abril de 1985, pp. 82, 86-87.

Cobleign, Ira U., «Federated Department Stores, Inc.» The Commercial and Financial Chronicle, 31 de julio de 1969, p. 393.

«Fadeout for Fedway», Dun’s, octubre de 1971, p. 60.

«Federated: Blue Chip Retailer», Financial World, 22 de marzo de 1972, p. 6.

«Federated’s Push to Improve Profitability», Business Week, 6 de julio de 1981, pp. 44-46.

«Federated: The Most Happy Retailer Grows Faster and Better», Business Week, 18 de octubre de 1976, pp. 74-77, 80.

Feinberg, Phyllis, «Federated Finesses Recession», The Commercial and Financial Chronicle, 27 de octubre de 1957, pp. 1, 3.

«The First Family of Retailing», Forbes, 15 de marzo de 1961, pp. 19-22.

Jereski, Laura, «Damn the Torpedoes», Forbes, 10 de junio de 1991, p. 66.

Klokis, Holly, «Retailing’s Grande Dame: Cloaked in New Strategies», Chain Store Age Executive, marzo de 1985, pp. 18-20.

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«Optimism at Federated», New York Times, 24 de mayo de 1993, p. D3.

«Ralph Lazarus of Federated», Stores, enero de 1974, pp. 2-3.

Reda, Susan, «Staying in Tune: Allen Questrom, Chairman and CEO, Federated Dept. Stores», Stores, septiembre de 1992, pp. 18-24.

Rosenberg, Hillary, «Life Among the Ruins», Institutional Investor, junio de 1990, pp. 92-94 +.

«A Southern Bastion Falls to Federated», Business Week, 26 de julio de 1976, pp. 43-44.

«Este pavo real no será el plumero de mañana», Forbes, 15 de junio de 1957, pp. 24-33.

«Where ‘Beautiful People’ Find Fashion», Business Week, 2 de septiembre de 1972, pp. 44, 45.

Zinn, Laura, y Michele Galen, «Short Chapter, Happy Ending,» Business Week, 10 de febrero de 1992, pp. 126-127.

-April S. Dougal