©
Jaap2

Udělejte nejlepší krok s rámcem Cynefin.

Nejúčinnější lídři chápou, že řešení problémů není „univerzální“ proces. Vědí, že jejich jednání závisí na situaci, a přijímají lepší rozhodnutí tím, že svůj přístup přizpůsobují měnícím se okolnostem.

Jak ale poznáte, který přístup máte v konkrétní situaci použít? A jak se můžete vyhnout špatnému rozhodnutí?“

V tomto článku se podíváme na rámec Cynefin, nástroj, který vám pomůže lépe se rozhodovat na základě posouzení situace, v níž se nacházíte.

O nástroji

Cynefin, vyslovováno „ku-nev-in“, je velšské slovo, které se překládá jako „místo“ nebo „stanoviště“. Lze jej však také použít k popisu prvků naší situace a osobní historie, které ovlivňují naše myšlenky a rozhodnutí způsobem, jemuž nerozumíme.

Učenec David J. Snowden použil toto slovo k popisu rámce, který vyvinul v roce 1999 na základě konceptů z oblasti řízení znalostí a organizační strategie. Spolu se svou kolegyní Mary Booneovou tento rámec publikoval v listopadovém čísle časopisu Harvard Business Review v roce 2007.

Rámec Cynefin (obrázek 1 níže) je nástroj pro řešení problémů, který vám pomůže zařadit situace do pěti „domén“ definovaných vztahy příčin a následků. To vám pomůže přesněji vyhodnotit situaci a vhodně na ni reagovat.

Rámec Cynefin můžete použít v různých situacích, abyste mohli problém nebo rozhodnutí kategorizovat a podle toho reagovat. Je užitečný například při vývoji produktů, marketingu a organizační strategii. Může vám také pomoci lépe se rozhodovat v krizových nebo mimořádných situacích.

Pomůže vám vyhnout se používání stejného stylu řízení nebo přístupu k rozhodování ve všech situacích – což je chyba, která může být pro váš tým nebo organizaci nákladná – tím, že vás povzbudí, abyste byli při rozhodování flexibilní a přizpůsobiví a přizpůsobili svůj styl řízení okolnostem.

Pět domén

Podívejme se na každou z pěti domén podrobněji.

Zřejmé souvislosti – „doména nejlepší praxe“

V „zřejmých“ souvislostech jsou vaše možnosti jasné a vztahy příčiny a následku jsou zřejmé všem zúčastněným.

Často zde existují jednoznačné kroky, které určují další fázi procesu. Například problémy, s nimiž se setkáváme na helpdescích nebo v call centrech, jsou často předvídatelné a pro většinu z nich existují postupy, jak je řešit.

Snowden tvrdí, že pro zřejmá rozhodnutí je třeba „Vnímat – Kategorizovat – Reagovat“. Zjednodušeně řečeno, měli byste vyhodnotit situaci, kategorizovat její typ a poté založit svou reakci na osvědčených postupech. Často existuje jedna zavedená „správná“ odpověď, založená na existujícím procesu nebo postupu.

Hrozí však nebezpečí, že zřejmé souvislosti mohou být příliš zjednodušeny. To se často stává, když vedoucí pracovníci nebo celá organizace zažijí úspěch a pak zpohodlní. Abyste tomu předešli, ujistěte se, že existují jasné komunikační kanály, aby členové týmu mohli hlásit všechny situace, které nezapadají do žádné zavedené kategorie.

Dalším problémem je, že vedoucí pracovníci nemusí být kvůli minulým zkušenostem a úspěchům přístupní novým nápadům. Někteří lidé mohou například automaticky předpokládat, že předchozí řešení budou opět fungovat. Chcete-li to překonat, zůstaňte otevřeni novým nápadům a buďte ochotni prosazovat inovativní návrhy.

Složitý kontext – „doména odborníků“

„Komplikované“ problémy mohou mít několik „správných“ řešení. Zde existuje jasný vztah mezi příčinou a následkem, ale nemusí být pro každého viditelný, protože problém je… komplikovaný. Například můžete vidět několik příznaků problému, ale nevíte, jak ho vyřešit.

Přístup k rozhodování je zde „Vnímat – analyzovat – reagovat“. Jinými slovy, je třeba posoudit situaci, analyzovat to, co je známo (často s pomocí odborníků), a rozhodnout o nejlepší reakci s využitím osvědčených postupů.

Vedoucí pracovníci se mohou ve složitých situacích příliš spoléhat na odborníky, zatímco kreativní řešení od jiných lidí odmítají nebo přehlížejí. Chcete-li to překonat, sestavte tým lidí z nejrůznějších prostředí (včetně rebelů a nespokojenců) a použijte nástroje, jako je Crawfordova metoda psaní vsuvek, abyste zajistili, že budou vyslyšeny názory všech.

Komplexní situace – „oblast vzniku“

Ve „složitých“ situacích může být nemožné určit jedno „správné“ řešení nebo odhalit vztahy příčin a následků. Podle Snowdena a Boona spadá do této kategorie mnoho obchodních situací.

Komplexní kontexty jsou často nepředvídatelné a nejlepším přístupem je zde „Zkoumat – Vnímat – Reagovat“. Spíše než snažit se kontrolovat situaci nebo trvat na plánu postupu je často lepší být trpělivý, hledat zákonitosti a podporovat vznik řešení.

V těchto situacích může být užitečné provádět obchodní experimenty a přijmout neúspěch jako součást procesu učení. Ujistěte se, že máte zavedené procesy, které vedou myšlení vašeho týmu – i jednoduchý soubor pravidel může vést k lepším řešením než žádné vedení.

Komunikace je i zde zásadní. Shromážděte různorodou skupinu lidí, kteří budou vymýšlet inovativní a kreativní řešení složitých problémů. Ke generování nových nápadů použijte nástroje brainstormingu, jako je Random Input nebo Provocation, a povzbuďte svůj tým k debatě o možnostech.

Považujete tento článek za užitečný?“

Dalších 45 dovedností pro řešení problémů, jako je tato, se můžete naučit, když se připojíte ke Klubu nástrojů mysli.

Připojte se ke Klubu nástrojů mysli ještě dnes!

Předplaťte si náš Newsletter

Získejte každý týden nové kariérní dovednosti a navíc získejte naše nejnovější nabídky a pracovní sešit Plán osobního rozvoje ke stažení zdarma.

Přečtěte si naše zásady ochrany osobních údajů

Chaotické souvislosti – „oblast rychlé reakce“

V „chaotických“ situacích neexistuje vztah mezi příčinou a následkem, takže vaším hlavním cílem je nastolit řád a stabilitu. Do této domény často spadají krizové a nouzové scénáře.

Přístup k rozhodování je zde „jednat – vnímat – reagovat“. Musíte jednat rozhodně, abyste vyřešili nejnaléhavější problémy, vycítit, kde je stabilita a kde ne, a pak reagovat, abyste situaci posunuli od chaosu ke komplexnosti.

Chcete-li se úspěšně orientovat v chaotických situacích, proveďte analýzu rizik, abyste identifikovali možná rizika, stanovte jejich prioritu pomocí grafu dopadu/pravděpodobnosti rizik , a ujistěte se, že máte k dispozici komplexní krizový plán. Není možné se připravit na každou situaci, ale plánování pro identifikovatelná rizika je často užitečné.

V nejistých a chaotických situacích jsou rozhodující spolehlivé informace, proto se ujistěte, že víte, jak v krizi komunikovat .

Narušení

Může být velmi obtížné určit, kdy se nacházíte v situaci „narušení“. Zde není jasné, která z ostatních čtyř domén je dominantní, a lidé obvykle spoléhají na rozhodovací techniky, které jsou jim známé a pohodlné. Vaším hlavním cílem v této situaci je shromáždit více informací , abyste mohli přejít do známé domény a poté podniknout příslušné kroky.

Příklad

José a jeho tým nedávno uvedli na trh novou inovativní elektronickou čtečku. Vyskytl se u ní však problém a nikdo se nemůže shodnout na tom, co ho způsobuje. Nespokojení zákazníci výrobek vracejí a pověst společnosti utrpěla újmu. José se potýká s řadou problémů. Musí pomoci svému týmu odhalit příčinu problému, aby mohl být odstraněn, spolupracuje s marketingem na odškodnění zákazníků a odpovídá na otázky médií ohledně problému s elektronickou čtečkou.

Používá rámec Cynefin, aby lépe porozuměl situaci, a kategorizuje ji jako „komplikovanou“, což znamená, že musí zvolit přístup Sense – Analyze – Respond.

Přizve tedy odborníky z výzkumu a vývoje, IT a výroby, aby mu pomohli problém diagnostikovat. V úzké spolupráci s jeho týmem tito odborníci vyjmenují problémy v oblasti kvality a poté se zaměří na každý z nich zvlášť, aby našli hlavní příčinu problému.

Po několika dnech analýzy se všichni shodnou, že problém je způsoben suchými pájecími spoji. Společnými silami poradci a Josého tým vymyslí jasný plán, jak tento problém vyřešit a zajistit, aby už nebyly dodávány žádné vadné elektronické čtečky.

Klíčové body

Rámec Cynefin vyvinul David J. Snowden v roce 1999. Jeho cílem je pomoci vedoucím pracovníkům pochopit, že každá situace je jiná a vyžaduje jedinečný přístup k rozhodování.

Rámec vymezuje pět situačních oblastí, které jsou definovány vztahy příčiny a následku. Jsou to:

• Zřejmá.
• Složitá.
• Komplikovaná.
• Chaotická.
• Neuspořádaná.

Každá z těchto domén má specifický přístup k rozhodování, který vám pomůže lépe se zorientovat v situaci a zvolit nejvhodnější cestu vpřed.

Použijte to ve svém životě

Praktikujte použití rámce Cynefin, až příště budete muset učinit důležité rozhodnutí v práci. Snažte se správně identifikovat oblast, ve které se nacházíte, a použijte vhodný rozhodovací přístup ke zpracování informací a k dalšímu postupu.