V tomto článku shrneme klíčové body klasické obchodní knihy Good to Great od Jima Collinse.

Některé společnosti byly vždy skvělé, například Coca-Cola. Tato kniha není o tomto typu společností. Je o společnostech, které byly dlouho dobré a pak se nějakým způsobem staly na dlouhou dobu skvělými. K nalezení těchto společností bylo zkoumáno 1435 společností za období 40 let. Z tohoto výzkumu bylo nalezeno jedenáct skvělých společností. A otázka, na kterou se tato kniha pokouší odpovědět, zní: „Jak se tyto společnosti staly skvělými a lze tyto poznatky opakovat?“

Odpověď je překvapivě jednoduchá, pragmatická a přímočará.

Souhrn procesu Good to Great si můžete prohlédnout na následujícím schématu. Kdybychom měli klíčový koncept knihy popsat jediným slovem, bylo by jím slovo disciplína. Disciplína. Disciplína. Disciplína.

K tomu, abyste se z dobré firmy stali skvělou, potřebujete disciplinované lidi, disciplinované myšlení a disciplinované jednání.

• Disciplinovaní lidé: znamená získat správné lidi a udržet je zaměřené na dokonalost.
• Disciplinované myšlení: znamená poctivě si uvědomovat fakta a nenechat se strhnout na vedlejší kolej.
• Disciplinované jednání: znamená pochopit, čeho je důležité dosáhnout a čeho ne.

Jak vidíte z diagramu, při přechodu od dobrého ke skvělému dochází k efektu „setrvačníku“. První tři koncepty pomalu budují jeho dynamiku. Pak dojde k průlomu a hybnost se projeví téměř sama. Společnost může vynaložit roky soustavného úsilí, aby setrvačník roztočila. Jakmile se však setrvačník roztočí, může si společnost udržet roky průlomové výkonnosti.

V tomto shrnutí je toho hodně, takže se vrhněme na první z našich 6 konceptů.

Leadership 5. úrovně

Prvním konceptem knihy je Leadership 5. úrovně. Každá velká společnost, kterou Collin studoval, měla stejný typ vůdce – vůdce 5. úrovně.

Přemýšlíte-li o organizační hierarchii, nejnižší úrovní vedení je vysoce schopný jedinec. Jsou to lidé, kteří přispívají svými dovednostmi, know-how a dobrými pracovními návyky.

Postoupíme-li o stupeň výše v hierarchii, další úrovní je Přispívající člen týmu. Jsou to lidé, kteří jsou schopni využít svých dovedností a znalostí k tomu, aby pomohli svému týmu k úspěchu.

Další úrovní je Kompetentní manažer. Tito manažeři jsou schopni organizovat svůj tým tak, aby efektivně dosáhl předem stanovených cílů.

Čtvrtou úrovní jsou Efektivní vedoucí pracovníci. Na této úrovni lze nalézt většinu vedoucích pracovníků. Jsou schopni vytvořit ve svém týmu odhodlání energicky prosazovat jasnou a přesvědčivou vizi. Jsou také schopni vytvořit vysoce výkonný tým.

Nakonec se dostáváme k úrovni 5 Vedení. To jsou velcí lídři. Mají schopnosti ostatních čtyř úrovní a navíc jedinečnou kombinaci vůle a pokory. A právě tato kombinace je činí skvělými.

Mezi chování lídrů 5. úrovně, které je odlišuje, patří:

• Paradox: Jsou ambiciózní, ale jejich ambicí je, aby vynikla organizace, a ne oni sami. Zároveň mají tendenci být skromní, pokud jde o jejich osobní přínos, a jsou k sobě shovívaví.
• Řídí se: Jsou fanaticky poháněni, dokonce posedlí, aby trvale dosahovali výjimečných výsledků. Klíčové slovo je zde trvale udržitelné. Nejde o výsledek jednorázového heroického úsilí.
• Budují nástupce: Budují nástupce, aby byli ještě úspěšnější. To je v kontrastu s lídry 4. úrovně, kteří někdy připraví své nástupce o úspěch, aby sami vypadali dobře.
• Podělte se o pochvalu: Když se jim daří, dělí se o pochvalu s ostatními členy týmu.
• Přijímají vinu: Rádi na sebe berou vinu, když se nedaří. Tím, že se dělí o chválu a berou na sebe vinu, vytvářejí ve svém týmu mimořádnou loajalitu a oddanost.
• Normální lidé: Nikdy nejsou osobnostmi většími než život nebo celebritami.
• Vycházejí zevnitř organizace: To proto, že jejich velikost vychází spíše z tiché tvrdé práce než z hrdinských činů.

Měli byste se snažit rozvíjet tyto vlastnosti, pokud se chcete stát lídrem 5. úrovně.

Chcete-li podpořit a najít lídry 5. úrovně ve své organizaci, můžete:

1. Vyhledávat skvělé výsledky, aniž by si jednotlivec přisvojoval zásluhy. Možná pro vás právě pracuje Lídr 5. úrovně.
2. Praktikujte koncepty Good to Great. To podpoří rozvoj lídrů úrovně 5.
3. Přijímejte zaměstnance zevnitř. Vyhněte se pokušení nabírat externí talenty.
4. Investujte do osobního rozvoje, koučování a mentoringu pro svůj tým.

Nejprve kdo, pak co

Toto je druhý koncept disciplinovaných lidí. Pro to, abyste byli skvělí, není důležitá jen kvalita vedení. Stejně důležitá je kvalita všech ostatních lidí v týmu.

Co znamená nejdříve kdo, potom co? Je to pravý opak toho, co si obvykle představujeme pod pojmem plánování. Znamená to, že se nerozhodnete, co chcete udělat, a pak seženete lidi, které k tomu potřebujete. Místo toho začnete tím, že do organizace dostanete ty správné lidi a ty špatné z ní vyřadíte.

Získání správných lidí má přednost před strategií, před vizí, téměř před vším. Nejprve získáte správné lidi. Pak je necháte vymyslet, kam půjdete, co budete dělat a jak to budete dělat. Nejdříve kdo, pak co znamená posun v myšlení, abyste si uvědomili, že lidé nejsou vaším nejcennějším aktivem, tím jsou správní lidé.

Mezi výhody toho, že dáte přednost „kdo“ před „co“, patří:

• Snadněji se mění směr, protože lidé jsou přítomni spíše kvůli tomu, s kým mají pracovat, než kvůli tomu, na čem pracují.
• Nemusíte ztrácet čas a energii motivováním a řízením svého týmu. Budou se motivovat a řídit sami.
• Dává to organizaci potenciál stát se skvělou. Společnost se špatnými lidmi se nikdy nemůže stát skvělou.

V rámci kapitoly Nejdříve kdo, potom co nám Collins předkládá tři zásady, kterými se máme řídit. Jsou to:

Zásada 1: Když máte pochybnosti, nenajímejte – hledejte dál.

Skvělé společnosti jsou připraveny růst pouze takovým tempem, jakým mohou najímat správné lidi.

Zásada 2: Když víte, že potřebujete provést personální změnu, jednejte ihned.

Správné lidi musíte propustit. Není to fér vůči nim a není to fér ani vůči organizaci, když si je ponecháte. Ale pozor: nepřehlížejte možnost, že správný člověk může být jen na špatném místě.

Zásada 3: Nasaďte své nejlepší lidi na největší příležitosti.

Dobré zvládání problémů může učinit vaši organizaci dobrou, ale pouze využití příležitostí vás může učinit skvělou. Umístěte tedy své nejlepší lidi právě tam, kde mohou vytvářet největší příležitosti.

Pokud se rozhodnete prodat problémovou firmu, skvělé firmy prodají obchodní jednotku, ale nejlepší lidi si ponechají.

Soustředěním se na to, kdo je první, získáte mnoho výhod. Nejlepší lidé budou diskutovat o tom, „co“ by mělo být. To vám dává větší šanci učinit správné rozhodnutí „co“. S těmi správnými lidmi bude každého práce bavit a schůzky se stanou něčím, na co se bude těšit. Na pracovišti se vytvoří přátelství, ze kterých pak vznikají skvělá osobní přátelství.

Je nemožné přehnat, jak důležité je mít na pracovišti správné lidi… Správní lidé se prostě nespokojí s ničím jiným než se skvělostí.

Postavte se brutálním faktům

Pokud máte vedení na úrovni 5 a máte správné lidi, pak je celá organizace schopna upřednostnit výkonnost firmy před vlastním egem. To vám umožní konfrontovat se s brutálními fakty, aniž byste ztratili víru, že firma bude úspěšná.

Skvělých výsledků lze dosáhnout pouze tehdy, když uděláte spoustu dobrých rozhodnutí a pak je dobře provedete. Abyste mohli činit dobrá rozhodnutí, musíte se konfrontovat s fakty, i když jsou tato fakta brutální a nepříjemná. Abyste se vyhnuli překrucování faktů, potřebujete atmosféru, ve které je pravda vítána.

Existují čtyři postupy, které vám pomohou tuto atmosféru vytvořit:

Vedení otázkami, nikoliv odpověďmi.

Lídři společností Good to Great začínají tím, že předpokládají, že nevědí, co je potřeba. Kladou otázky, dokud se neobjeví obraz skutečnosti a jejích důsledků. Pokračující používání zjišťovacích otázek pomalu vynáší realitu na povrch.

Je to opak superhvězdných lídrů, kteří předpokládají, že znají všechny odpovědi a stačí, aby jejich tým vykonal. Tito lídři budou pravděpodobně činit špatná rozhodnutí, protože nemají skutečnou představu o faktech.

Provádějte dialog a debatu, nikoliv nátlak.

Provádějte debatu, vedete vášnivé diskuse, dokonce se dohodněte, že nebudete souhlasit, ale velcí lídři nikdy lidi nenutí.

Provádějte pitvy bez obviňování a využívejte je k učení.

Věci se mohou pokazit a pokazí se. I velké společnosti dělají chyby. Skvělé firmy se nesnaží tyto chyby skrývat. Naopak se z nich snaží poučit. Snaha obvinit někoho z chyby ani nevstupuje do vědomých myšlenek vedoucích pracovníků Good to Great.

Vybudujte mechanismy červených vlajek.

Velké společnosti věnují pozornost tomu, co je opravdu důležité, a ignorují vše ostatní. Budují mechanismy červených praporků. Ty přeměňují surová data na informace, které nelze ignorovat.

Mezi výhody konfrontace s brutálními fakty patří:

• Organizace se stává odolnější.
• Lidé se nadchnou pro možnost přijmout výzvu, která se zdá být nemožná.
• Může to vytvořit dualitu. Na jedné straně lidé přijmou krutá fakta. Na druhé straně si zachovávají víru, že společnost bude nakonec úspěšná. I kdyby to mělo trvat mnoho let.
• To tlumí charismatické vůdce. Brutální realita je důležitější než to, jak si lídr myslí, že by se měl trh chovat.
• Lídři se budou řídit spíše fakty než osobností.
• Udržuje vysokou motivaci. Skutečnost je taková, že předstírání, že realita trhu neexistuje, oslabí motivaci všech. Budou jen plnit své povinnosti.

Shrnuto a podtrženo, konfrontace s brutálními fakty znamená, že je v pořádku mít na mysli ambiciózní cíl, pokud budete svůj plán každý den průběžně upravovat podle toho, jak se objevují nová brutální fakta.

Koncept ježka

Čtvrtým krokem na cestě od dobrého ke skvělému je Koncept ježka. Pro vysvětlení této koncepce se podívejme na rozdíl mezi liškou a ježkem.

Liška je velmi chytrý tvor. Vidí svět v celé jeho složitosti a dokáže sledovat mnoho cílů najednou. Ježek je mnohem jednodušší tvor. Nenechá se strhnout veškerou složitostí. Ve skutečnosti umí dobře jen jednu věc – stočit se do klubíčka, aby se ochránil. Ježek není schopen vnímat složitost. Vidí jen jediný cíl a ten plní, aby ho dosáhli.

Dobré až skvělé firmy se chovají podobně jako ježek. Drží se toho, v čem jsou nejlepší, a vyhýbají se rozptylování. Je neuvěřitelně snadné nechat se rozptýlit, přičemž i skvělé firmy musí bojovat, aby se tak nestalo.

Jak se tedy vaše organizace stane více podobnou ježkovi a méně lišce? Svého vnitřního ježka můžete najít na průsečíku těchto tří otázek:

• Co je pro vás největší vášní?
• V čem můžete být nejlepší na světě?
• Co pohání váš ekonomický motor?

Co je pro vás největší vášní?

To je důležitá otázka, protože vášeň je nesmírně motivující. Skvělé firmy svým zaměstnancům neříkají, pro co mají být zapálení. Zjišťují, co už jejich zaměstnance baví, a pak hledají projekty, které jsou s touto vášní v souladu.

V čem můžete být nejlepší na světě?

Jde o víc než jen o rozvoj skvělé klíčové kompetence. Jde o to rozhodnout se pro jednu klíčovou oblast, kterou vaše firma dokáže dělat lépe než ostatní firmy. Pak jde o to zaměřit se výhradně na tuto oblast, aby se vám nikdo jiný nemohl vyrovnat.

Všimněte si, že jde o to zaměřit se na to, v čem můžete být nejlepší, ne na to, v čem chcete být nejlepší.

Co pohání váš ekonomický motor?

Jaký je jediný faktor, který vytváří peníze pro vaši organizaci? O ekonomickém motoru přemýšlíte jako o krvi, která proudí naším tělem. Nedefinuje nás a není tím, kdo jsme a o co nám jde, ale bez něj prostě nemůžeme dlouho přežít.

Pokud společnost pracuje na průsečíku všech tří otázek. Vášeň. Toho, že jsme nejlepší. V oblasti, kde lze vytvářet peníze. Pak bude pravděpodobné, že společnost bude úspěšná.

Dobré až skvělé společnosti si stanovují své cíle na základě konceptu Ježka. To se velmi liší od stanovení cílů například na základě touhy po růstu.

Vypracování Ježkovy koncepce vyžaduje čas. Nestane se to přes noc, v záblesku geniální inspirace. Na pomoc při rozvíjení své Koncepce Ježka využívá mnoho firem podnikatelskou radu.

Podnikatelská rada je skupina lidí z různých oblastí podnikání, kteří se pravidelně scházejí. Jejich úkolem je najít Koncept Ježka. Jakmile je Hedgehog Concept nalezen, mají za úkol zajistit, aby byl bezohledně prosazován.

K tomu, aby byla rada účinná, je třeba, aby v ní byli ti správní lidé. Patří k nim velmi vysoký vedoucí pracovník plus lidé ze všech úrovní organizace.

Koncept Ježka je zlomovým bodem na cestě od dobrého ke skvělému. Ostatní koncepty mají smysl pouze v případě, že máte vytvořenou koncepci Ježka. Připravte se na to, že nalezení vašeho Hedgehog konceptu může trvat několik let.

Kultura disciplíny

Disciplína lidí eliminuje potřebu hierarchie. Mít disciplínu myšlení udržuje všechny na správné cestě. Nyní přejdeme k disciplíně jednání, která odstraňuje potřebu byrokracie. To znamená, že není třeba přehnaně kontrolovat jednání svých lidí.

Většina firem nekrachuje kvůli nedostatku příležitostí, ale proto, že je jich příliš mnoho a příliš se rozprostřou.

Kultura disciplíny znamená mít organizaci plnou lidí, kteří budou jednat v souladu s principem ježka. Nedělejte chybu mnoha vedoucích pracovníků: nezaměňujte kontrolu za disciplínu.

Pro podporu kultury disciplíny budete muset udělat pět věcí:

Vybudujte kulturu svobody a odpovědnosti, ale ve vymezeném rámci.

Uvolníte si čas, pokud zavedete hranice, ale necháte lidi, aby se sami rozhodli, jak budou v rámci těchto hranic jednat. Jediné, co budete muset udělat, je řídit samotný systém.

Nejlépe to vysvětlíte na příkladu pilota letecké společnosti. Pilot se řídí řízením letového provozu. Ale pilot má v rámci tohoto systému konečnou odpovědnost za bezpečnost plavidla, jeho cestujících a posádky.

Získejte na palubě ty správné lidi. Ty, kteří mají vůli dosáhnout svých povinností.

V podstatě jde o to, co jsme již probrali: disciplinované lidi, disciplinované myšlení a disciplinované jednání. Potřebujete:

• Správné lidi
• Konfrontaci s brutálními fakty
• Sledování konceptu ježka
• Poté mít disciplínu, aby dělali to, co je třeba udělat pro dosažení jejich cílů.

Vybudujte silnou kulturu, ne diktaturu.

Nejde o to, abyste svůj tým neúprosně řídili. Jde spíše o vytvoření kultury, v níž tým chce dosahovat úspěchů. Zde vám samozřejmě pomůže koncepce ježka, protože udržuje všechny soustředěné.

Vykonávejte extrémní soustředění při dodržování koncepce ježka

Chcete-li být průměrní, začněte tím, že se budete snažit být skvělí ve spoustě věcí. Společnosti Good to Great se neustále soustředí na svůj Hedgehog Concept a vyhýbají se všemu ostatnímu. Paradoxně to ve skutečnosti může vytvořit více příležitostí k růstu, než když se snažíte dělat všechno.

Vytvořte si seznam věcí, které přestanete dělat

Vytvořte si seznam věcí, které přestanete dělat, abyste se mohli lépe soustředit na svůj Hedgehog Concept.

Změňte způsob plánování. Místo toho, abyste přemýšleli, které projekty by měli dostat kteří lidé, přemýšlejte, které projekty podporují vaši Koncepci ježka. Ty, které tak učiní, získají více finančních prostředků. Ty, které nepodporují Koncept Ježka, dostanou méně finančních prostředků nebo budou vyřazeny.

Klíčovým poznatkem z této kapitoly je, že disciplína sama o sobě nemá smysl. Existuje mnoho příkladů z historie, kdy lidé s disciplínou vpochodovali do katastrofy. Klíčem k přechodu od Good to Great je: získat správné lidi, zapojit se do kritického myšlení a pak podniknout disciplinované kroky v souladu s koncepcí Hedgehog.

Technology Accelerator

Good to Great společnosti přemýšlejí o technologii jiným způsobem. Do nových technologií budou investovat pouze tehdy, pokud budou sloužit jejich Koncepci Ježka.

Mezi chování společností Good to Great v souvislosti s technologiemi patří:

Na technologie nahlížejí ve světle své Koncepce Ježka.

Ptají se, zda nová technologie odpovídá jejich Koncepci Ježka. Pouze pokud se shoduje, pak do ní investují.

Stávají se průkopníky technologií, které jsou v souladu s jejich Hedgehog Concept.

Využívají technologie k urychlení již dosažené dynamiky. Je to součást jejich disciplinovaného přístupu k vynikání v jejich Koncepci ježka.

Využívají technologie jedinečným způsobem.

Protože zkoumají technologie optikou své Koncepce ježka, budou často využívat technologie jiným způsobem, než je zamýšleno.

Udržují si vyvážený pohled na technologie.

To znamená, že považují způsob využití technologie za mnohem důležitější než přijetí nejnovější technologie.

Smyčka setrvačníku a zkázy

Vraťme se k setrvačníku, který jsme zmínili na začátku tohoto článku.

Představte si velmi velký setrvačník. Tisíce kilogramů nebo liber hmotnosti. Aby se roztočil, musíte na něj začít tlačit. Když začnete tlačit, můžete udělat jeden jediný krok pokroku. Pak další krok. Pak další krok.

Jediné zatlačení nemá na kolo žádný vliv. Ani ojedinělé mohutné zatlačení nemá na kolo žádný vliv.

Když začnete poprvé tlačit, zdá se, že je téměř nemožné se roztočit. Ale vy v tom pokračujete. Tlačíte a tlačíte a tlačíte. Čím větší hybnost získáš, tím je to snazší, ale stále musíš silně tlačit.

Poté v určitém okamžiku, jak běžíš za tímto obrovským setrvačníkem, začne žít vlastním životem a roztočí se opravdu rychle a nepotřebuje tolik úsilí, aby se roztočil.

Ve skutečnosti je teď opravdu těžké ho zastavit! Dosáhli jsme efektu dobrého až skvělého setrvačníku. Podnikáme důsledné kroky v souladu s naší koncepcí Ježka. Dosahujeme pak určitých viditelných výsledků. To zase dodává lidem energii a dynamiku je snadné udržet bez většího úsilí.

Média jsou posedlá okamžiky průlomu a inspirace. Kdyby však za vámi někdo přišel a zeptal se vás, co bylo tím jediným velkým impulsem, díky kterému se váš setrvačník roztočil tak rychle, co byste mu odpověděli? Nebyli byste schopni odpovědět! Protože neexistovala jediná věc, kterou byste udělali a která by to změnila. Jde o soustavnost po dlouhou dobu.

Klíčovým konceptem je uvědomit si, že žádný jednotlivý impuls neznamená rozdíl. Nezáleží na tom, o jak herkulovské úsilí se jedná. Musíte tedy přemýšlet o kumulativních účincích a nehledat dramatické jediné vítězství.

Smyčka zkázy

Smyčka zkázy je pravým opakem a je to způsob, jakým špatné firmy dělají věci.

Začnou skvělým nápadem nebo zábleskem geniality. Ale pak na něm pracují s přestávkami a dávají jen občasné velké impulsy. Toto obrovské úsilí je vyčerpává. Časem jejich přerušovaná povaha vede ke špatným výsledkům.

To zase způsobí, že firma přejde na nový nápad, protože ten předchozí nevyšel tak, jak doufala. Při každé změně nápadu se ztrácí hybnost.

Tyto firmy se zcela přestanou snažit o vytvoření hybnosti. Místo toho se soustředí na to, aby měly jeden průlomový nápad. Tento průlom nikdy nepřijde.

Absolutně klíčová věc, kterou je třeba si v této analogii se setrvačníkem zapamatovat, je, že každé zatlačení na setrvačník navazuje na všechny předchozí tisíce zatlačení a posouvá vás o krok blíže k přechodu od dobrého ke skvělému.

Dobrý ke skvělému: Klíčovým poznatkem z knihy Good to Great je disciplína. Abyste se z dobré organizace stali skvělou, potřebujete disciplinované lidi, disciplinované myšlení a disciplinované jednání.

• Disciplinovaní lidé: znamená získat správné lidi a udržet je zaměřené na dokonalost.
• Disciplinované myšlení: znamená být upřímný k faktům a nenechat se odvést na vedlejší kolej.
• Disciplinované jednání: znamená pochopit, čeho je důležité dosáhnout a čeho ne.

Klíčem k přechodu od Good to Great je získat správné lidi, zapojit se do kritického myšlení a následně podniknout disciplinované kroky v souladu s koncepcí Ježka.

Celkově je Good to Great naprosto klasickou knihou o podnikání, kterou vám doporučujeme přečíst. V knize najdete mnoho příkladů, které vám pomohou uvést do života koncepty, o nichž jsme zde hovořili. Celkově tuto knihu rozhodně hodnotíme 10 body z 10.

.