Vysokovýkonný management byl dlouho považován za jakousi „bibli“ managementu, což je asi důvod, proč jsem tak dlouho odolával jejímu přečtení. Napsal ji Andrew Grove, bývalý předseda představenstva a generální ředitel společnosti Intel, a je to kniha hustě nabitá koncepty (na rozdíl od mnoha knih o managementu, které místo toho mají tendenci prodat pouze přímočarou myšlenku a několikrát ji zopakovat). Celkově jde o osvěžující čtení, především proto, že se zaměřuje spíše na Management než na všudypřítomné módní slovo Leadership. Pravděpodobně proto, že jde o knihu napsanou inženýrem pro inženýry, je kniha důkladně pragmatická až na dřeň. Což je možná také její jediné omezení: na pozadí se neustále objevuje metafora „dobře promazaného stroje“ mechanické organizace.

Kniha, která poprvé vyšla již v roce 1983, aplikuje výrobní principy na Management. Mnohé z těchto principů dnes dobře rezonují i proto, že pojetí produkcí se dnes díky agilním principům rozšířilo v mnoha revidovaných nebo zcela nových rolích, což je zřejmě důvod, proč se kniha stala v Silicon Valley legendární. Je to rychlokurz pro střední manažery. Četl jsem druhé vydání, které vyšlo v roce 1995, to samé, které má krásnou předmluvu od Bena Horowitze.

Síla High Output Managementu nakonec spočívá v tom, že vytváří spíše experty než jen kompetentní manažery.

Ben Horowitz, Foreword to High Output Management, 1995 eds.

Sám Grove v úvodu dokonale shrnuje obsah knihy a zmiňuje tři klíčová témata, která v knize zkoumá.

Prvním je přístup k řízení orientovaný na výstupy. To znamená, že aplikujeme některé principy a disciplínu nejvíce na výstup orientované činnosti – výroby – na jiné formy podnikání, včetně nejvýrazněji práce manažerů.

Druhou myšlenkou je, že práce podniku, státní byrokracie, většiny forem lidské činnosti je něco, co nevykonávají jednotlivci, ale týmy. Tuto myšlenku shrnuje věta, kterou považuji za nejdůležitější v této knize:

Tým bude dobře fungovat pouze tehdy, pokud se z jednotlivců v něm podaří získat špičkový výkon. To je třetí myšlenka knihy.

Andrew Grove, High Output Management, str. 4. Zdůraznění je moje.

Obsah knihy lze rozdělit na několik témat, která jsou pak probírána v jednotlivých kapitolách. Zde je moje stručná rekapitulace:

Výstupově orientovaný přístup k managementu

Jak jsem již zmínil, základním pojmem je mechanika, na kterou se zaměřují první dvě kapitoly. Vše je procesní. Jakoukoli činnost v práci nebo v soukromé sféře lze modelovat jako opakovatelný výrobní proces. Známým příkladem je příprava snídaně. Pochopení všech prvků výroby (vstupy, výstupy, kontrola kvality, variabilita) je proto nezbytné. Správně poukazuje na pojem Limitní krok, tj. krok v celkovém tvaru výrobního toku, který určí celkovou podobu fungování podniku. V jeho příkladu přípravy snídaně je to doba potřebná k uvaření jednoho vejce. Jako manažer si musíte plně uvědomit, co jsou tyto kroky, a vycházet z nich při plánování výrobního procesu. Tímto způsobem můžete vytvořit veškerou „mašinérii“, která je potřebná k naplnění vašich organizačních cílů, a to tak, že dosáhnete kvalitních výsledků v kratším čase s co nejmenším plýtváním.

V kapitole 2 představuje koncept černé skříňky. Černá skříňka třídí, jaké jsou vstupy, výstupy a práce ve výrobním procesu. Takto vypadají každodenní operace v organizaci, a proto je nezbytné Zaměřit se na životně důležité, měřitelné ukazatele výstupu, protože ty umožňují do těchto procesů proniknout. Zásadní je vybrat malý počet objektivních, kvantifikovatelných ukazatelů výstupu s předstihovými a trendovými ukazateli, které lze denně kontrolovat a které napomáhají neustálému zlepšování. Právě zde zmiňuje jeden ze svých nejznámějších citátů: Činnost není výstup. Vyhněte se měřítkům aktivity, subjektivním měřítkům a nekvantifikovatelným měřítkům. Vaším úkolem jako manažera je identifikovat, pečlivě sledovat a efektivně řídit „několik málo životně důležitých“ ukazatelů výkonnosti oproti „mnoha přesvědčivým“.

Úloha manažera

Grove zavádí koncept pákového efektu. Právě prostřednictvím tohoto konceptu působí manažerské subjekty, neboť právě prostřednictvím Pákového efektu manažer dramaticky ovlivňuje výstupy organizace. Manažeři „využívají pákový efekt“ tím, že vynakládají relativně malé částky, aby dosáhli významných dopadů prostřednictvím tří činností:

1. Shromažďování informací
2. Rozhodování
3. „Pošťuchování“ ostatních.

Právě to znamená pozitivní činnosti s vysokým pákovým efektem: delegování s dohledem, školení a ovlivňování procesů pomocí jedinečných dovedností nebo znalostí. Dělat to špatně znamená negativní vysoce pákové akce: odkládání rozhodnutí, vměšování, abdikace a zbytečné přerušování.

Výstup manažera = výstup jeho organizace + výstup okolních organizací pod jeho vlivem

Velmi zajímavá je 4. kapitola knihy High Output Management, která se týká využívání porad jako způsobu práce. Ty jsou považovány za základní prostředek pro práci manažera, pokud jsou účelné a dobře provedené. Grove identifikuje různé typy porad:

• Procesně orientované porady se konají pravidelně za účelem zpracování podstatných záležitostí v dávkách a mají tři podtypy:
  • porady jeden na jednoho mezi jedním manažerem a jedním pracovníkem, slouží k výměně informací, projednání otázek, odhalení problémů a přezkoumání podstatných, ale ne naléhavých bodů.
  • schůzky zaměstnanců mezi manažerem a týmem pro strukturovanou volnou diskusi, sdílení různých názorů a rozhodování.
  • operativní přehledy, kde jedno oddělení prezentuje ostatním, aby se podělilo o informace a získalo otázky a zpětnou vazbu.
• schůzky zaměřené na úkoly se místo toho vytvářejí ad-hoc za účelem dosažení rozhodnutí. Ty by se měly konat jen zřídka (méně než 25 % času).

Rozhodování je jednou z kritických činností manažera a tomuto aspektu se věnuje kapitola 5. Podle Grovea by mělo rozhodovací proces rámovat šest otázek:

1. Jaké rozhodnutí je potřeba?“
2. Kdy?“
3. Kdo by měl být konzultován?“
4. Kdo rozhoduje?“
5. Kdo ratifikuje nebo vetuje?
6. Kdo musí být informován?

Toto, co se zdá být do značné míry maticí RACI, je zásadní zejména proto, že manažeři málokdy rozhodují sami, ale musí se ujistit, že s sebou přivedou ty správné mozky, aby mohli diskutovat a získat jasné rozhodnutí. Podstatné je také zajistit, aby bylo dosaženo podpory pro výstup i od lidí, kteří by s ním nemuseli souhlasit. Grove pak hovoří o zásadním principu delegování: Rozhodnutí by měl na nejnižší kompetentní úrovni přijímat někdo, kdo má jak detailní technické znalosti, tak minulé zkušenosti, dobré i špatné, z různých přístupů k implementaci. Když nikdo nemá obojí, vytvořte složený názor z lidí, kteří jsou k dispozici.

Představení OKR

V 6. kapitole Grove dává velkou lekci o plánování.

• Krok 1 – Stanovení předpokládané potřeby nebo poptávky: Co bude okolí požadovat od vás, vašeho podniku nebo vaší organizace?
• Krok 2 – Stanovte svůj současný stav: Co nyní vyrábíte? Co budete vyrábět, až budou dokončeny vaše připravované projekty?
• Krok 3 – Porovnání a sladění kroků 1 a 2: Co musíte udělat více (nebo méně), abyste produkovali to, co bude vaše okolí požadovat?

Tady představuje metodiku, se kterou jsme se již setkali: OKR. Abyste se posunuli k dlouhodobému plánu, měli byste používat krátkodobé Cíle (dílčí cíle) a odpovídající Klíčové výsledky (jasné, jednoznačné milníky pro zrychlení pokroku). Kaskádovitě rozdělte „OKR“ napříč organizací, takže klíčové výsledky jednoho manažera mohou tvořit cíle jeho přímých podřízených atd. Tímto způsobem budou OKR schopny zajistit jasnost a sladění. Samotné OKR však nezajistí, aby společnost fungovala na autopilota. Manažeři musí neustále vkládat svůj úsudek, aby se řídili neustálým stanovováním priorit, které je nutné.

Vedení společnosti

Kapitola 7 knihy High Output Management hovoří o tom, co se stane, když se pákový efekt uplatní na úrovni celé organizace. Jak organizace roste, rychlost se snižuje, zatímco pákový efekt se zvyšuje. Zdá se, že toto je hlavní „zákon“, který Grove stanovuje, viděno z inženýrského hlediska. Roste složitost a s ní i riziko duplicit v rámci celé organizace. Typický dualismus návrhu organizace centralizace vs. decentralizace se tak pro Groveho stává neustálým napětím mezi konzistencí a větším pákovým efektem na jedné straně versus vyšší rychlostí na straně druhé.

To se odráží i v kapitole 8, kde zavádí koncept, že také funkční organizace (které vytvářejí centralizaci) umožňují větší pákový efekt, ale za cenu zvýšené složitosti a zpoždění při řízení požadavků přicházejících z jednotlivých obchodních jednotek. Alternativou je použití organizací zaměřených na plnění úkolů, které jsou decentralizované a sledují cíle většinou nezávisle na ostatních částech podniku a vyměňují Pákový efekt za rychlost. Podle jeho slov: Rychlost je jedinou výhodou organizací orientovaných na poslání, ve všech ostatních případech jsou funkční organizace lepší.

To ho přivádí k názoru na model maticové organizace, kde by jednotlivci podléhali jak v týmech orientovaných na poslání, tak ve funkčních týmech, čímž by se zvýšil jak Pákový efekt, tak rychlost na organizační úrovni. Toto řešení sice vytváří složitost, ale náklady na složitost jsou vyváženy výhodami působení jak ve funkčních, tak v misijně orientovaných týmech.

Zvyšování výkonnosti

Poslední část knihy High Output Management je asi nejzajímavější, protože se zaměřuje na roli manažerů jako „manažerů lidí“ při vedení svých týmů. Klíčové body, na které se zde zaměřujete, jsou:

1. Potřebujete řídit svůj tým stanovením jasných očekávání a kulturních hodnot. Ve scénáři, kde jsou prvky VUCA (používá „CUA“ jako zkratku pro Complexity, Uncertainty and Ambiguity…) nízké, bude výkonnost týmu ovlivněna očekáváními (často v podobě formálních prvků, jako jsou popisy práce nebo tzv.) Když jsou naopak prvky VUCA vysoké, bude chování více ovlivněno kulturními hodnotami: ne těmi, které jsou napsané na zdi, ale spíše těmi, jejichž příkladem je manažer.
2. Zvýšení motivace a školení jsou jedinými způsoby, jak mohou manažeři zlepšit individuální výkon. Chcete-li zvýšit motivaci, musíte pochopit potřeby jednotlivce na nejvyšší úrovni, ať už jde o rozšíření kompetencí nebo úspěchů, a preferované měřítko, ať už ve srovnání s ostatními nebo objektivními měřítky. Pak můžete podobně jako trenér motivující sportovce „tvarovat hřiště“, abyste vytvořili motivaci k růstu každého jednotlivce v týmu až na hranici jeho schopností.
3. Styl řízení by měl být přizpůsoben úrovni vyspělosti zaměstnance z hlediska vyspělosti relevantní pro úkol. Pokud má člen vašeho týmu vysokou vyspělost relevantní pro úkol, měli byste se podílet pouze na usměrňování výstupů této osoby. Pokud však tohoto člověka převedete na jinou pozici, bude mít zpočátku nízkou vyspělost relevantní pro úkoly, což znamená, že budete produktivnější, když přijmete styl řízení zaměřený na úkoly (musíte ho naučit, jak plnit úkoly). Problémem je, že pro mnoho manažerů je to obtížné, protože nejsou schopni posoudit zralost relevantní pro úkoly.
4. Používejte hodnocení výkonnosti robustním způsobem. Tato kapitola je velmi podrobná a dělá mnoho dobrého pro řízení dobrého procesu hodnocení výkonnosti.
5. Považujte každý odchod člena týmu za chybu manažera. Ve většině případů přichází rozhodnutí zaměstnance odejít kvůli nezvládnutým očekáváním z obou stran, a proto by udržení mělo být klíčovou prioritou.
6. Dejte si pozor na přílišné povyšování. Grove si je velmi dobře vědom Peterova principu a vysvětluje, že úspěšní lidé, kteří jsou povýšeni, se pravidelně pohybují mezi „překračují očekávání“ na své současné pracovní úrovni a „splňují očekávání“ v nové práci po převzetí větší odpovědnosti. Je třeba se vyhnout příliš rychlému povyšování lidí, protože to může způsobit problémy s „nesplněním očekávání“. Pokud k tomu dojde, je lepší zabránit setrvání a případně daného člověka recyklovat na jinou pozici.
7. Školení je primárním úkolem manažera. Popisuje ho jako činnost s nejvyšším pákovým efektem, kterou může manažer udělat, aby zvýšil výkon organizace. Proto musí manažeři investovat svůj vlastní čas do školení, a ne pověřovat školením někoho zvenčí.

Závěrečná kapitola přináší sebehodnocení a dává čtenáři jakýsi „domácí úkol“, jak aplikovat myšlenky uvedené v knize. Pokud splníte alespoň 100 bodů z celkových 320 možných, stanete se lepším manažerem. Koncept měření výstupů nemůže mít lepší zakončení než poskytnutí způsobu měření výstupů samotné knihy.

Závěr: Řízení s vysokým výstupem

Přestože je kniha Řízení s vysokým výstupem již téměř 40 let stará, představuje skutečně skvělou příručku pro každého manažera. Úvahy v knize jsou skutečně přímočaré a jsou natolik zaměřené na realizační stránku, že z ní činí recept na úspěch, přinejmenším v kontextech jednoduché až střední složitosti. Jak jsem zmínil na začátku, tato kniha není o vedení, ale o vynikajícím managementu měřeném na výstupu. A je značně důsledná v tom, že poskytuje všechny potřebné nástroje k jeho dosažení.

Nevýhodou této knihy je, že interpretuje organizaci jako jednoduchý mechanismus. Vše lze redukovat na výrobní proces, a my víme, že to není absolutní pravda. Důslednost, kterou tato kniha prosazuje, je nezbytná, ale má své meze. Něco, co se rychle vystopovalo v Groveově pohledu na organizaci s jeho představou o nadřazenosti modelu Matrix. Jistě, byl to vítězný model, ale dnes jsme si také docela dobře vědomi některých jeho limitů. S tímto varováním na paměti považuji tuto knihu přesto za cennou.

Kdyby průměrný manažer skutečně dosahoval 100 bodů závěrečného hodnocení, měli bychom jako celek mnohem lepší firmy.

Management vysokých výstupů splňuje očekávání svého názvu. Je to kniha o řízení výkonu, a to tak, že podává podstatný výkonový základ. Nenastoluje však otázky týkající se vstupů, způsobu jejich definování ani toho, jak se vypořádat s očekáváními těch, kteří mají výstupy obdržet. Opět se však nejedná o knihu o strategii nebo o vedení. A mezi těmito hranicemi je to pravděpodobně jedna z nejsolidnějších manažerských knih, které jsem četl.

High Output Management by Andrew S. Grove Goodreads Recenze

.