Střední sedmdesátka by měla dostat koučink, školení a promyšlené stanovení cílů s cílem dát jí příležitost postoupit na vrchol. Udržet jejich motivaci je podle něj nejtěžší částí úkolu manažera. „Nechcete ztratit drtivou většinu z vašich prostředních 70 lidí – chcete je zlepšit,“ říká pan Welch ve své knize „Winning“ z roku 2005.

Co se týče dolních 10 procent, „to se nedá přikrášlit“, říká pan Welch. „Musí odejít.“

Ačkoli to vypadá (no, je) poměrně brutální proces, má několik výhod. Zaprvé, není žádným tajemstvím, že takto společnost funguje. Všichni vědí, že to takhle funguje a co mohou očekávat, pokud budou zaostávat.

Druhé, geniální na tom je, že je to pro manažery donucovací mechanismus k odstranění nejhůře pracujících členů týmu. Díky této politice nedovoluje, aby manažeři otáleli a byli měkcí a nechávali v týmu roky viset pracovníky s horšími výsledky.

Netflix o „přiměřeném výkonu“

Netflix má velmi progresivní kulturu a jeho personální postupy jsou špičkové. Rychle vybudovali neuvěřitelnou společnost a velkou zásluhu na tom má způsob, jakým najímají, propouštějí a řídí svou kulturu.

„Skutečné firemní hodnoty, na rozdíl od hezky znějících hodnot, se projevují tím, kdo je odměněn, povýšen nebo propuštěn.“

Tento balíček od generálního ředitele Reeda Hastingse, který navrhl Itamar Goldminz, má několik velmi jasných slov. Zde jsou tři slajdy, které definují postoj společnosti Netflix k tomu, kdy propustit zaměstnance a jak se rozhodnout:

jak propustit zaměstnance:

Je zcela jasné, co Netflix od svých zaměstnanců očekává – hvězdný výkon. Tím, že do svého balíčku uvede pro všechny zaměstnance větu „Za adekvátní výkon dostanete štědré odstupné“, nastaví očekávání.

Mort Mandel má podobný test, který nastínil v knize It’s All About Who – když víte, co nyní víte o jejich výkonu, najali byste je znovu?“

Ředitel společnosti Bonobos o formování týmu

Na postoji Andyho Dunna k propouštění se mi líbí, že předpokládá, že je to nutná součást budování organizace. Není v tom žádný pocit strachu nebo zmaru, je to konstatovaný fakt, že je to důležitá dovednost, kterou bude muset každý manažer zdokonalovat a cvičit:

Těžko se to říká, protože to zní zle: lidé, které propustíte, jsou pro vaši kulturu důležitější než lidé, které přijmete. Je to polopravda, protože musíte najímat lidi, kteří jsou vynikající, ale je to důležitá polopravda, protože nejlepší způsob, jak chránit prostředí, je rozpoznat, kde jste udělali chybu, a korigovat kurz.

Tuto kulturu odhalíte jako vedlejší produkt toho, kdo zůstane a kdo odejde, a efektivně „experimentovat“ s tím, jaká je vaše kultura, tím, že zjistíte, kdo do ní zapadá a kdo ne – a že zjistíte, do čeho přesně zapadá. To vyžaduje odvahu a konfrontaci. Obojí shromáždíte tak, že si řeknete, že to musíte udělat, abyste firmu učinili „bezpečnou“ pro své nejlepší lidi, kteří by – mimochodem – měli být jedinými lidmi.

Je to jako socha, kterou odhalíte tím, co odštípnete. Na rozdíl od kamenného bloku však můžete přidávat a odlamovat iterativně, což znamená, že nemusíte být nutně Michaelangelo. Většina firem ví, že musí být vynikající v přidávání. Méně se však mluví o tom, jak důležité je stát se vynikajícím v odštěpování.

„Musíte se stát vynikajícím v odštěpování“. Tahle věta se mi líbí, protože nepovažuje odpalování za něco, co se má prostě udělat a skončit. Není to něco, co se má pouze vydržet – je to dovednost, o které je třeba přemýšlet a neustále ji zdokonalovat. Nevnímejte každou z nich jen jako ojedinělou událost – zamyslete se nad každou z nich, abyste zjistili, čemu se můžete naučit.

A když se v této dovednosti zdokonalíte, budete ji pravděpodobněji ochotni vykonávat, což také povede k tomu, že se zlepšíte v „sekání“, jak upozorňuje Dunn:

Jako organizace chcete být opravdu dobří ve vysílání lidí ze hřiště. Jak poznamenává Jeff Weiner, málokdy se stane, že se někdo sám vyřadí ze hry. Pokud si u sebe vybudujete pověst, že se k lidem při přechodu chováte s úctou, že jste přímí, že odstupné je velkorysé a že jim aktivně pomáháte při hledání toho, co dál, zjistíte, že propouštění lidí není tak děsivé. Budete pak s větší pravděpodobností rozhodnější v hraničních případech; pokud je něco hraniční případ, pravděpodobně to hraniční není.

Možná dokonce (oprávněně) začnete považovat vyhazov za vlastní odčinění toho, že jste při přijímání zaměstnanců rozhodli špatně. Nebo třeba to, že před třemi lety byl nábor správný, ale teď už není. Nemůžete si někoho udržet z loajality; vaše loajalita je vůči poslání, ne vůči konkrétní osobě, která toto poslání vykonává. Nezáleží na tom, jak důležitý byl v minulosti, záleží pouze na vašem úsudku, jak důležitý je do budoucna. Jde o sportovní tým, ne o rodinu.

Firma, která neumí dobře propouštět lidi, je jako les, ve kterém nikdy nehoří. Zaroste, je plný plevele a nedaří se mu. Firma, která nedokáže propouštět lidi na základě kultury, je prostě firma, která nikdy nebude mít skvělou kulturu.

Z Dunnova pohledu vnímáme propouštění jako nezbytnou dovednost – takovou, kterou musíme pěstovat, abychom měli k dispozici všechny nástroje ke zlepšení našich týmů.

Co vás osobně jako lídra stojí „Jeff“

Tento fantastický příspěvek od Randse na First Round Review je mrazivý. Zabývá se aspektem odkládání vyhazovu nedostatečně výkonných zaměstnanců, který jsem nikde jinde nečetl:

Pokud jste se dostali do bodu, kdy se váš Jeff stal skutečným a rozpoznatelným problémem, špatnou zprávou je, že je to pravděpodobně vaše vina.

„Pokud v noci nespíte a říkáte si: ‚Bože, Jeff mě štve‘, vaše šance na levné řešení pravděpodobně přišla před třemi měsíci až rokem,“ říká Lopp. „Měli jste šanci věci zlepšit, ale seděli jste a čekali, až to skutečně začne bolet.“

„Ale nemyslíte na všechny ostatní lidi ve svém týmu, kteří mají s Jeffem problémy – na Angelu a Franka, kteří vědí, že Jeff je problém, ale každý den vidí, že s tím nic neděláte. Garantuji vám, že ať už vás Jeff podle vás stojí cokoli, ve skutečnosti je to třikrát až pětkrát víc. Nezjevnou cenou je veškerá důvěryhodnost, kterou jako vedoucí ztrácíte.“

Když jste manažer, nikdo za vás neudělá první krok. Lidé z vašeho týmu kolem toho mohou mít náznaky. Možná předložili jemnou nebo dokonce asertivní zpětnou vazbu. Ale dokud si s Jeffem nesednete a nepokusíte se věci změnit, jste problémem vy.

„Tohle je váš tým. Vy jste manažer. Vy jste ten problém.“ To je tak ostrý kontrast oproti tomu, když necháte vinu na zaměstnanci a zaujmete stanovisko, že je vaší povinností ho vyhodit, ale je to jeho chyba, že musí být propuštěn. To je destruktivní perspektiva a tato pasáž je protilátkou. Převezměte odpovědnost za výkon každého člověka ve svém týmu.

Nejdůležitější rada Bena Horowitze

Ben Horowitz se nebojí lidi vyhazovat. Jeho kniha The Hard Thing About Hard Things je povinnou četbou pro všechny manažery a obsahuje několik kapitol plných skvělých detailů o propouštění a nuancích komunikace. Rozhodně si ji pořiďte.

Když někdo jako Ben, který si prošel brutálními koly vyhazovů a propouštění, dokáže všechny své rady shrnout do jedné věty, je třeba si ji vzít k srdci:

Když děláte zásadní rozhodnutí, musíte pochopit, jak bude interpretováno ze všech úhlů pohledu. Nejen z vašeho úhlu pohledu a nejen z pohledu osoby, se kterou mluvíte, ale i z pohledu lidí, kteří nejsou v místnosti, tedy všech ostatních. Jinými slovy, při přijímání kritických rozhodnutí musíte být schopni vidět rozhodnutí očima celé společnosti. Musíte sečíst názory všech zaměstnanců a pak je zahrnout do svého vlastního pohledu. Jinak budou mít vaše manažerská rozhodnutí podivné vedlejší účinky a potenciálně nebezpečné důsledky.“

Horowitz se ve své přednášce tomuto tématu věnuje hlouběji, včetně příkladů a příběhů ze své praxe při budování společnosti Opsware. Je to přednáška, která, pokud si ji vezmete k srdci, má sílu proměnit vás jako manažera a vedoucího pracovníka.

Richard Branson nesnáší vyhazování lidí

Jak asi tušíte vzhledem k jeho veřejné osobě, Richard Branson není velkým příznivcem vyhazování lidí. Zde je několik jeho myšlenek o tom, kdy je propouštění vhodné, z jeho knihy Business Stripped Bare:

Moje filozofie je velmi odlišná. Myslím si, že byste měli někoho vyhodit jen v krajním případě. Pokud někdo porušil závažné pravidlo a poškodil značku, rozejděte se s firmou. V opačném případě se zastavte a přemýšlejte.

Pokud někdo věci královsky kazí, nabídněte mu roli, která by mohla být vhodnější, nebo práci v jiné oblasti podniku. Divili byste se, jak rychle se lidé za správných okolností mění k lepšímu a jak jsou ochotni poučit se z nákladných chyb, když dostanou druhou šanci.

Branson sdílí krátkou pojistku s Buffettem & Mungerem, pokud jde o chyby, které ovlivňují pověst jejich společností. Jeho přístup k jiným problémům s výkonností je však naprostým opakem některých jiných, o kterých jsme dosud četli:

Myslím si, že společnosti mohou být jako rodiny, že je to dobrý přístup k podnikání a že Virgin vytvořil lepší firemní rodiny než většina ostatních. Dokázali jsme to tím, že jsme přijali skutečnost, že musíme myslet nad rámec hospodářského výsledku. Rodiny si navzájem odpouštějí. Rodiny se snaží řešit problémy. Rodiny vyžadují úsilí a trpělivost. Musíte být připraveni brát hrubé s hladkým.

Vždy existuje více způsobů, jak o těchto rozhodnutích přemýšlet – což je jen ztěžuje. Myšlenky těchto vůdců můžeme použít jako vodítko při vlastním rozhodování a uvědomit si, že vždy existuje více možností. Ať už svou kulturu budujete jakkoli – rozhodující je jasnost a důslednost. Zajistí, že váš tým ví, co od něj lze očekávat a co může očekávat od vás.

Jak propustit zaměstnance

Kdy propustit, to je rozhodnutí – jak propustit, to je provedení. Obojí je zásadně důležité provést správně, a pokud je provedeno špatně, je to škodlivé. Zde je několik věcí, na které je třeba myslet, když se rozhodnete, že je čas někoho propustit.

Žádné překvapení

Vyjma některých extrémních okolností, kdy je třeba okamžitý vyhazov, jak o tom mluvili Munger, Buffett a Branson, většina vyhazovů přichází na konci zdlouhavého procesu nedostatečných výkonů, hodnocení a komunikace – nebo by alespoň měla.

Pravidlo č. 1 Jacka Welche při propouštění

Není se čemu divit – je to „Žádné překvapení“. Nejlepší pracoviště jsou postavena na jasných očekáváních a upřímné zpětné vazbě. Za těchto okolností by nikoho nemělo překvapit, když se ocitne v oněch dolních 10 %.

The Startup CEO Field Guide on Firing

Tento úryvek z „Startup CEO Field Guide“ také posiluje toto přesvědčení a obsahuje výslovný recept, jak to velmi jasně vysvětlit:

Toto je vytaženo z části na Google Books, kterou našel a navrhl Mike Smith. Jsou tam i další skvělé informace o propouštění – body o tom, jak se propouštění liší od výpovědi, a také některé právní úvahy.

Zasáhněte co nejdříve

Toto je Randsova odpověď na problémy plánu zlepšování výkonnosti, uvedené v bodě 2 výše. Zdá se, že používání PIP je pro společnosti sporným bodem, a to z dobrého důvodu. Jsou formální, transparentní a metodické, ale často jsou nasazovány příliš pozdě – používají se spíše jako důkaz nedostatečné výkonnosti než jako skutečný pokus o zlepšení.

Tady je opět Rands z First Round Review:

První je, že byste měli chtít něco napravit, jakmile vidíte, že je to špatně, ne až na samém konci dlouhého, pomalého poklesu. A za druhé, nemůžete jen tak přehodit výhybku a všechno opravit. Neexistuje jen jedna nebo dokonce pár věcí, které můžete udělat, aby se Jeff zlepšil. Není to jen jeden rozhovor. Je to spousta drobností, které je třeba řešit po celé měsíce, každý den, každou hodinu. Pokud uvažujete o tom, že někoho zařadíte do PIP, vaše první otázka by měla znít: „Co jste mohli udělat dříve?“

Existuje důvod, proč je většina lidí překvapena, když je jejich nadřízený požádá o zařazení do plánu zlepšování výkonu. Lidé jsou samozřejmě zaujatí vůči popírání. Ale i když měli podezření, že něco není v pořádku, je pravděpodobné, že jim to nikdo nevyjádřil tak, aby to pochopili a souhlasili s nápravou. Lidé jsou také zaujatí proti konfrontaci.

Lopp doporučuje to, čemu říká pre-PIP – v podstatě dohodu uzavřenou mezi manažerem a zaměstnancem o zlepšení výkonu, aniž by cokoli podepisovali s nevysloveným „nebo jinak“ na konci. To je ještě jednodušší zavést ve startupu, který nemá formální proces PIP.

{Poznámka redakce – One on ones jsou *skvělou* příležitostí k diskusi a řešení problémů s výkonem, abyste mohli odstranit problémy, když jsou malé. A pokud o výkonu mluvíte, je Lighthouse skvělým nástrojem pro vedení záznamů jak o těchto diskusích, tak o následných opatřeních, na kterých se oba dohodnete.}

Jak se vyhnout pocitu viny

Mnoho manažerů se vyhýbá propouštění kvůli souvisejícím pocitům viny, které se s tím pojí . V této části najdete vše, co potřebujete, abyste se dozvěděli, proč nemusíte dopustit, aby tento pocit ovládl tento proces.

Tento podcast z Rebootu se zakladateli společnosti JW Player obsahuje skvělé úvahy o pocitu viny a propouštění, vše od rozchodu se spoluzakladatelem až po první členy týmu.

Na otázku, zda cítí vinu za to, že upřednostňují zájmy optimalizace pro firmu před lidmi, měl generální ředitel úžasnou odpověď:

„To je přesně ten konstrukt, který vytváří vinu – předpoklad, že jsou v rozporu. Mám více než 100 dalších lidí, kteří pracují na budování této společnosti. Optimalizuji pro tyto lidi.“

Abyste ochránili zájmy zbytku svého týmu, musíte se vypořádat s nedostatečně výkonnými lidmi – a necítit vinu. Zde je vyjádření generálního ředitele:

Vina je funkcí posilování ega. Ve skutečnosti přebírá bolest situace a dělá z ní něco o nás, pod záminkou péče o druhého člověka. Výčitky svědomí se zaměřují na utrpení druhé osoby.

Neptejte se tedy, zda cítíte vinu – ptejte se, zda cítíte výčitky svědomí. Máte pocit, že děláte špatnou věc? Nebo vám připadá, že dělat správnou věc je prostě těžké?“

Tento rozhovor je plný skvělých bodů o vyhazovu a stojí za to si ho poslechnout. Děkujeme Jonathanu Howardovi za doporučení!

Jak si udržet pořádek a důvěru

Špatné propuštění může mít velmi škodlivé vedlejší účinky na morálku a loajalitu ostatních zaměstnanců. Jasná komunikace s celou organizací je zásadní pro to, aby propouštění bylo provedeno dobře.

I zde platí dřívější rada Bena Horowitze:

„Musíte pochopit, jak to bude interpretováno ze všech hledisek.“

Propustíte-li někoho ponižujícím a veřejným způsobem, zaměstnanci pochopí, že je to možnost i pro ně. Pokud se vám stalo, že jste ponížili jejich dobrého přítele, začnou vás také nenávidět.

V podstatě to je pravidlo Jacka Welche č. 2: Minimalizujte ponížení.

Minimalizujte ponížení

Bill Campbell je nejznámější kouč generálních ředitelů v Silicon Valley. Poskytoval poradenství Ericu Schmidtovi, Stevu Jobsovi a mnoha dalším – a věří v totéž. Zde je jeho rada, kterou cituje Ben Horowitz:

Můžete někomu vzít práci, musíte mu vzít práci, ale nemusíte mu brát důstojnost. Tohle mě naučil Bill Campbell. Není nutné předstoupit před firmu a říct: „Já jsem toho zmrda odstřelil. Sešvihal jsem mu prdel.“

V podstatě to není dobré. Nikdo z toho nemá dobrý pocit. Vy se možná cítíte hrdí sami na sebe, ale nikdo jiný z toho nemá dobrý pocit. Správné je jim za jejich práci poděkovat. Stejně jako dát lidem najevo, že jdou dál. Nemusíte jim vysvětlovat všechny jejich osobní detaily. Důležitější je nechat je důstojně odejít a nechat je žít další den.

To, co řeknete na schůzce, je jejich pověst, protože všichni ve vaší firmě budou na tohoto člověka volat, až se bude snažit získat další práci. Pokud o nich začnete říkat spoustu nesmyslů, nebude to dobré a nebude to interpretováno tak, že jsme to zvorali, ale tak, že to zvoral on. Musíte k nim být velmi upřímní, ale musíte se ujistit, že při rozhovoru s firmou zachováte jejich důstojnost.

Bez ohledu na to, za jakých okolností byl někdo propuštěn, není důvod ho ponižovat a nikomu to neprospěje. Váš tým uvidí a ocení, že si jich vážíte, i když profesionální vztah musí skončit.

Komunikace se zbytkem týmu

Další důležitou věcí, kterou je třeba si uvědomit, je, že všichni v okolí dotyčného zaměstnance se také obávají o svou práci. Tento odchod ovlivní jejich práci, jejich tým a jejich výsledky. Zaslouží si být informováni. Pochopte také, že při absenci správných informací prostřednictvím komunikace ze strany společnosti se budou pochybné informace šířit prostřednictvím fám.

Tímto si „Rands“ ve své kariéře zjevně prošel, protože ve společnosti Palantir platí přísná komunikační politika týkající se propouštění. Zde je další úryvek z Randsova příspěvku na First Round:

V Palantíru si dáváme záležet na tom, abychom drby potírali. Mluvíme nejen s dotyčnou osobou, ale i s lidmi, kteří ji dobře znají. Přitom nezapomínejte, že lidé rádi pomlouvají, takže je třeba velmi dobře zvážit, jaké množství informací je úctyhodné sdílet.

Pokud lidé mluví o něčím výkonu, chcete dát najevo, že o problému víte a investujete do jeho řešení – že se jím zabýváte.

Pokud někoho skutečně propouštíte, pak bude starostí číslo jedna vašeho týmu, zda všichni dostanou výpověď. Tyto obavy můžete rozptýlit při respektování důvěrnosti. Vypracujte kolem toho komunikační plán. To je důležitá součást ozdravného procesu.

Co zbytek vašeho týmu vidí, slyší a cítí

Dobrou ilustrací je tento krátký příběh, který představuje vedení Richarda Bransona ve společnosti Virgin Airlines. Když kvůli novým letadlům ztratila pozice leteckého inženýra význam, musely být propuštěny stovky lidí. Alternativou bylo stát se okamžitě nekonkurenceschopným. Tak to také udělali, ale letové inženýry za nepříjemnosti dobře odškodnili:

Bylo to mnohem více než zákonné minimum a myslím, že většina z nich toto gesto ocenila. Byl to slušný balíček. Inženýři to považovali za spravedlivé a – což je stejně důležité – i jejich kolegové, kteří ve společnosti zůstávali.

To je ukázkový příklad toho, co říká Ben Horowitz o zohlednění všech perspektiv. Pokud budou mít současní zaměstnanci při odchodu pocit, že se k jejich týmu chováte špatně, pravděpodobně k vám ztratí důvěru a loajalitu – a to i v případě, že si práci udrží.

Toto je hostující příspěvek na Majáku z vydání Evergreen, týdenního e-mailu pro budování podnikatelského mozku, vytvořeného s podporou a návrhy komunity začínajících manažerů, zakladatelů a generálních ředitelů. Můžete si jej přečíst a dozvědět se více.

Eric Jorgenson buduje s týmem společnosti Zaarly lepší služby pro domácnosti a víkendy tráví tím, že se učí více a vytváří Evergreen.