Jít na jednání s někým, kdo má větší moc než vy, může být skličující. Ať už žádáte svého šéfa o nový úkol, nebo se pokoušíte uzavřít významnou obchodní dohodu s klientem, váš přístup k vyjednávání může výrazně ovlivnit vaše šance na úspěch. Jak můžete co nejlépe obhájit to, co chcete?“

Co říkají odborníci
„Ve slabosti je často síla,“ říká Margaret Nealeová, Adams Distinguished Professor of Management na Stanford Graduate School of Business. Mít moc obvykle snižuje schopnost člověka pochopit, jak druzí myslí, vidí a cítí, takže být v pozici méně mocného vám ve skutečnosti dává lepší výhled k přesnému posouzení toho, co druhá strana chce a jak jí to můžete nejlépe poskytnout. A když si uděláte domácí úkol, často zjistíte, že jste „podcenili svou vlastní moc a přecenili tu jejich,“ říká Jeff Weiss, partner bostonské poradenské společnosti Vantage Partners, která se specializuje na firemní vyjednávání a řízení vztahů, a autor připravované knihy HBR Guide to Negotiating. Zde je návod, jak úspěšně vyjednávat.

Připravte se
„Často se bojíme hrozby konkurence,“ říká Weiss. Obáváme se, že o místo se uchází pět dalších kandidátů nebo šest dalších dodavatelů, kteří mohou získat zakázku, a v důsledku toho snižujeme své požadavky. Důkladně prozkoumejte, zda jsou tyto obavy reálné, a zvažte, jaké dovednosti a odborné znalosti přinášíte, které ostatní kandidáti nemají. Druhá strana s vámi vyjednává z nějakého důvodu, říká Neale. „Vaše síla a vliv pramení z jedinečných vlastností, které do rovnice přinášíte.“

Ujasněte si své a jejich cíle
Sestavte si seznam toho, co od vyjednávání chcete a proč. Toto cvičení vám pomůže určit, co by vás přimělo odejít, abyste mohli vytvořit strategii v rámci přijatelných podmínek. Stejně, ne-li více zásadní je „pochopit, co je pro druhou stranu důležité“, říká Neale. Prostudováním motivací, překážek a cílů protistrany můžete své cíle formulovat nikoli jako věci, kterých se vám vzdává, ale „jako řešení problému, který má.“

Připravujte se, připravujte se, připravujte se
„Nejdůležitější je být dobře připraven,“ říká Weiss. To znamená, že si předem připravíte brainstorming kreativních řešení, která budou vyhovovat oběma stranám. Pokud například druhá strana nechce slevit ze své ceny, jedním z vašich návrhů by mohla být dlouhodobější smlouva, která jí zajistí požadovanou cenu, ale vám zaručí příjmy po delší dobu. Chcete mít také k dispozici údaje nebo precedenty z minulosti, které vám pomohou obhájit vaše argumenty. Pokud potenciální klient řekne, že vám za práci zaplatí X, po provedení průzkumu můžete oponovat slovy: „Ale poslední tři lidé s podobnými zkušenostmi, se kterými jste uzavřeli smlouvu, dostali zaplaceno Y“. Příprava vám poskytne informace, které potřebujete k tomu, „abyste získali více toho, co chcete,“ říká Neale.

Poslouchejte a pokládejte otázky
Dvě z nejúčinnějších strategií, které můžete nasadit, jsou dobré naslouchání, které buduje důvěru, a kladení otázek, které druhou stranu povzbudí k obhajobě jejích stanovisek. „Pokud je nedokážou obhájit, trochu jste přesunuli moc,“ říká Weiss. Pokud například váš šéf říká, že si nemyslí, že jste vhodným doplňkem nového projektu, zeptejte se: „Jak by takový člověk vypadal?“. Vyzbrojeni touto dodatečnou informací, říká Neale, „mu pak můžete ukázat, že tyto vlastnosti máte nebo že máte potenciál být takovou osobou.“

Zachovejte chladnou hlavu
Jednou z největších chyb, které může méně mocná osoba při vyjednávání udělat, je reagovat nebo brát negativní tón druhé osoby osobně. „Nenapodobujte špatné chování,“ říká Weiss. Pokud druhá strana vyhrožuje a vy jí to oplatíte výhrůžkou, „skončili jste“. Udržujte svou stranu diskuse zaměřenou na výsledky a odolejte pokušení zaplést se s daným problémem, a to i v případě, že jednání zahrnuje přisuzování hodnoty vám nebo vašemu produktu. „Vězte, jaké jsou vaše cíle, a zaměřte svou strategii na ně, a ne na chování druhé osoby. Musíte hrát vyjednávání po svém,“ říká Weiss.

Zůstaňte flexibilní
Nejlepší vyjednavači se připravili natolik, že rozumí „celému terénu, a ne jen jedné cestě lesem“, říká Weiss. To znamená, že nebudete omezeni na jedinou strategii dávání a dostávání, ale na více manévrů v průběhu vyjednávání. Pokud druhá strana vznese nějaký požadavek, požádejte ji, aby vysvětlila své důvody. Navrhněte, abyste věnovali několik minut brainstormingu dalších řešení, nebo se zeptejte, zda jim někdy bylo vyhověno v podmínkách, které požadují. Zachování flexibility ve svých krocích znamená, že můžete lépe utvářet řešení, které je dobré nejen pro vás, říká Neale, ale také v nich vyvolá „pocit, že vyhráli.“

Zásady, které je třeba si zapamatovat

Dělejte:

• Vžijte se do jejich situace – je důležité pochopit, co je pro druhou stranu důležité
• Pamatujte na svou vlastní hodnotu – jste u stolu z nějakého důvodu
• Pokládejte otázky – získáte cenný vhled do jejich motivací a zájmů

Ne:

• Spoléhejte na jedinou strategii – vypracujte si řadu reakcí, které posunou vyjednávání ve váš prospěch
• Kopírujte agresivní chování – pokud budou vyhrožovat nebo vznášet požadavky, držte se svých cílů

Případová studie č. 1: Udělejte si domácí úkol
Ben Koeneker věděl, že šance jsou proti němu. Tehdy byl vedoucím obchodního rozvoje středně velké telekomunikační společnosti na Středozápadě a snažil se přesvědčit Siemens, multimiliardový elektronický konglomerát, aby jeho firmě poskytl exkluzivní distribuční smlouvu na nový produkt pro podnikovou komunikaci. V té době byla jeho společnost s 28 miliony dolarů známá spíše renovací než distribucí. „Byli jsme malí,“ říká. „Byli jsme mravenec, který křičí na slona.“

Koeneker předtím, než usedl ke stolu, provedl rozsáhlý průzkum. Zkoumal produkty Siemens a důvody, proč jejich současné distribuční kanály nefungovaly dobře. Ujistil se také, že ví, že jeho vlastní společnost je schopna zajistit dodávky na všech úrovních, a připravil si protiargumenty pro případné pochybnosti. „Věděl jsem, že nemůžeme předstírat, že umíme něco, co neumíme,“ říká.

Při zahájení jednání zdůrazňoval spíše klady distribučního modelu své společnosti než zápory, které podle něj v současné době existují u současného způsobu společnosti Siemens. „Pokud strávíte příliš mnoho času mluvením o negativech, v podstatě jim říkáte, že své podnikání dělají špatně.“ Poukázal také na to, že podpis smlouvy s jeho firmou by uvolnil peníze, které by mohl věnovat na marketing, což, jak věděl ze svého průzkumu, je něco, co Siemens chce.

Zlom nastal, když jeden z vedoucích pracovníků Siemensu řekl, že na něj návrh sice udělal dojem, ale že si klade otázku, zda by Koenekerova firma mohla efektivně expandovat, pokud by se produktová řada ujala. Dva konkurenti Koenekerovy firmy, řekl manažer, jsou větší a snáze zvládnou růst. „Obrátil jsem se na něj a zeptal se: ‚Mají tyto dvě společnosti v tuto chvíli zájem o distribuci vašeho produktu?'“ řekl. Koeneker říká. „Ze svého průzkumu jsem již znal odpověď, že tyto společnosti je odmítly.“ V návaznosti na to dodal, že ačkoli je jeho firma malá, je lepší ji považovat za „butikovou“, s jedinečnou schopností plně se soustředit na značku Siemens.

Krátce poté uzavřeli smlouvu.

Případová studie č. 2: Poznejte svou hodnotu
Manažerský kouč Ginger Jenks nechtěl ztratit svého klienta. Michael* ji požádal o spolupráci na vedlejším poradenském projektu, ale ohradil se proti jejímu navrhovanému honoráři. Přestože jí několik let platil obvyklou sazbu, přešel do „tvrdého vyjednávacího režimu“ o práci navíc, říká Jenksová. „Řekl mi, že by mohl sehnat někoho jiného za méně než třetinu mé ceny.“

Jenksová si vážila Michaelova pokračujícího obchodu, ale věděla, že není ochotna snížit svou sazbu. „Byla jsem si poměrně jistá, že chce, abych tu práci udělala,“ říká, „a byla jsem si jistá, že se nechci cítit na projektu ‚ošizená‘.“ Rozhodla se, že její nejsilnější strategií bude nebrat si osobně, že se chová tak uraženě kvůli její ceně. „Věděla jsem, že je to z jeho strany jen vyjednávací taktika.“

Když se znovu sešli, aby projednali podmínky, Jenksová se držela svého původního návrhu. Z jeho vyprávění o minulých jednáních věděla, že si váží síly a houževnatosti. Věděla také, že si nade vše cení dobré práce, a pravděpodobně nechtěl mít potíže s hledáním někoho nového.

Jenks u stolu zdůraznil jejich skvělé společné výsledky a navrhl, že pokud najde někoho, kdo odvede stejně dobrou práci, jako věděl, že odvede ona, měl by jít jinam. Po celou dobu si Jenksová připomínala, že vyjednávání „je trochu jako randění“, říká. „Když se příliš zajímáte, ztrácíte moc. Ale pokud dokážete zůstat klidně zainteresovaní, ale přesto odtažití, vytváří to sílu.“

Michael o tom několik dní přemýšlel a pak přijal Jenksův původní návrh. „Je rozhodující mít na paměti, že máš něco, co chce i ten druhý,“ říká. „I když nejste v mocenské pozici, máte co nabídnout.“

*není jeho pravé jméno

Soustřeďte se: Vyjednávání