El diccionario Webster define un grupo como «un número de personas cercanas, colocadas o clasificadas juntas». Otros definen un grupo como una «unidad social que consiste en un número de individuos (1) que, en un momento dado, tienen relaciones de rol y estatus entre sí, estabilizadas en algún grado y (2) que poseen un conjunto de valores o normas que regulan la actitud y el comportamiento de los miembros individuales, al menos en asuntos de importancia para ellos.»

Las relaciones intergrupales entre dos o más grupos y sus respectivos miembros son a menudo necesarias para llevar a cabo el trabajo que requiere el funcionamiento de una empresa. Muchas veces, los grupos se interrelacionan para lograr las metas y objetivos de la organización, y pueden surgir conflictos. Algunos conflictos, llamados conflictos funcionales, se consideran positivos, porque mejoran el rendimiento e identifican los puntos débiles. El conflicto disfuncional, sin embargo, es la confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o dificulta la consecución de metas u objetivos.

Causas del conflicto intergrupal

Una de las razones más destacadas del conflicto intergrupal es simplemente la naturaleza del grupo. Otras razones pueden ser la interdependencia en el trabajo, las diferencias de objetivos, las diferencias en las percepciones y la mayor demanda de especialistas. Además, los miembros individuales de un grupo suelen desempeñar un papel en el inicio del conflicto grupal. Un grupo determinado encarna diversas cualidades, valores o rasgos únicos que se crean, se siguen e incluso se defienden. Estos clanes pueden entonces distinguir «nosotros» de «ellos». Los miembros que violan aspectos importantes del grupo, y especialmente los forasteros, que ofenden estos ideales de alguna manera, normalmente reciben algún tipo de respuesta correctiva o defensiva. Las relaciones entre los grupos suelen reflejar las opiniones que tienen sobre las características de los demás. Cuando los grupos comparten algunos intereses y sus direcciones parecen paralelas, cada grupo puede ver al otro de forma positiva; sin embargo, si las actividades y objetivos de los grupos difieren, pueden verse de forma negativa. Cuando se intenta prevenir o corregir un conflicto intergrupal, es importante tener en cuenta la historia de las relaciones entre los grupos en conflicto. La historia se repetirá si se deja a su aire.

Los recursos limitados y las estructuras de recompensa pueden fomentar el conflicto intergrupal al hacer más evidentes las diferencias en los objetivos del grupo. Las diferencias de percepción entre los grupos en cuanto a tiempo y estatus, cuando se unen a los diferentes objetivos del grupo, también pueden crear conflictos. La reorganización del lugar de trabajo y la integración de los servicios e instalaciones pueden ser estresantes para algunos y crear un conflicto negativo. Algunos individuos dentro del grupo tienen rasgos inherentes o historias sociales que influyen en el conflicto intergrupal, pero los problemas dentro de las relaciones intergrupales no suelen ser causados por el comportamiento desviado de unos pocos individuos.

Consecuencias del conflicto intergrupal

El conflicto intergrupal provoca cambios, tanto dentro de los grupos en conflicto como entre ellos. Dentro de los grupos, los miembros suelen pasar por alto las diferencias individuales en un esfuerzo por unirse contra la otra parte, y con este esfuerzo concertado la atención se centra en la tarea. El grupo puede volverse más eficiente y eficaz en lo que hace, y los miembros pueden volverse más leales, siguiendo de cerca las normas del grupo. Sin embargo, pueden surgir problemas cuando el grupo pierde de vista los objetivos de la organización y se cierra a los demás grupos. La altanería y el aislamiento conducen rápidamente a una disminución de la comunicación. La comunicación es la clave entre los grupos en la interdependencia recíproca, y estos tienen las mayores consecuencias negativas por la falta de comunicación efectiva. La falta de comunicación puede ser la sentencia de muerte de cualquier organización.

Soluciones al conflicto intergrupal

Hay numerosas opciones disponibles para eludir el conflicto, para evitar que se convierta en algo perjudicial, y para resolver el conflicto que es más grave. Entre ellas se encuentran la simple evitación cuando sea posible, la resolución de problemas, el cambio de ciertas variables en el lugar de trabajo y los programas internos de resolución alternativa de conflictos (ADR). Cualquier método de resolución debe depender de la razón por la que se produjo el conflicto, la gravedad del mismo y el tipo. Una reunión cara a cara, como en la resolución de problemas, puede ser muy eficaz en conflictos de malentendidos o barreras lingüísticas. Los grupos pueden discutir los problemas y la información relevante, con o sin un facilitador, para llegar a la resolución.

Cuando los grupos tienen objetivos diferentes, puede ser prudente establecer algún tipo de objetivo que sólo pueda alcanzarse cuando los grupos en conflicto trabajen juntos. Un objetivo superior no sólo ayuda a aliviar el conflicto, sino que se centra más en el rendimiento, que es lo que la organización necesita para sobrevivir. Una desventaja de esta opción es la identificación de un enemigo común de los grupos en conflicto, que deben unirse para prevalecer. Al final, la solidaridad se desmorona y los grupos comienzan a volverse de nuevo unos contra otros.

Otra solución provisional al conflicto es simplemente evitarlo. Aunque esto no resuelve el problema, puede ayudar a que un grupo pase un periodo de tiempo, en el que los implicados pueden volverse más objetivos, o que se haya alcanzado un objetivo mayor y más inmediato. En esta línea, otra solución es suavizar los grupos centrándose en los intereses comunes y restando importancia a las diferencias entre ellos. Este enfoque es especialmente eficaz en conflictos relativamente sencillos y se considera un remedio a corto plazo.

Otra solución rápida es el mando autoritario, en el que los grupos, que no pueden resolver satisfactoriamente su conflicto, son mandados por la dirección. Esta respuesta no suele abordar la causa subyacente del conflicto, que probablemente volverá a aflorar de alguna manera. Esta sería probablemente una opción de último recurso en esta época de independencia y autodeterminación individual.

Aunque no siempre es posible cambiar el comportamiento de una persona, al centrarse en la causa del conflicto y en las actitudes de los implicados, se llegará a una resolución más permanente. También es posible cambiar las variables estructurales que implican a los grupos en conflicto, como el cambio de trabajo o la reorganización de las responsabilidades de los informes. Este enfoque es mucho más eficaz cuando los propios grupos participan en las decisiones de cambio estructural. Sin una aportación significativa, este método de resolución se asemeja a la evasión o al forzamiento y no es probable que tenga éxito, frustrando aún más a todos los implicados.

Cualquier método o respuesta al conflicto, a la pérdida de productividad, a la falta de comunicación o al ambiente de trabajo insalubre puede reconstituirse en muchas formas de ADR. La resolución alternativa de conflictos también debe ser adecuada a las necesidades de los implicados. Es crucial que la organización determine las necesidades de sus partes interesadas, los tipos de conflicto que se producen y la cultura del conflicto (cómo se trata el conflicto) dentro de la organización antes de iniciar un programa de ADR. Cualquier programa debe permitir la creatividad, la accesibilidad y la flexibilidad si se pide a las personas que lo utilicen. Todos los empleados deben ser conscientes o participar en el establecimiento de un programa de ADR, si se quiere que funcione correctamente. Sin una participación o aportación plena, la evaluación de las necesidades es un acierto o un error, y las suposiciones conducen a acciones que llevan al mismo lugar en el que se estaba antes. Este comportamiento asumido por la dirección de una organización no se toleraría en la comercialización de un nuevo producto o en la adquisición de un activo de capital, así que ¿por qué las personas son menos importantes?

Todo proceso de colaboración destinado a abordar y gestionar el conflicto intergrupal debe tener objetivos que lo fomenten. En este importante compromiso de tiempo y recursos, el éxito es su mejor recompensa, pero para garantizar un enfoque de ADR adecuado para usted, es importante:

• Generar confianza
• Definir claramente las funciones y autoridades de los participantes
• Establecer reglas básicas
• Promover el liderazgo
• Poner sobre la mesa una actitud de colaboración
• Mantener la continuidad de los participantes
• Reconocer las limitaciones de tiempo y recursos
• Abordar las diferencias culturales y los desequilibrios de poder desequilibrios de poder
• Crear responsabilidad y compromiso organizativo
• Hacer de este un proceso de consenso
• Producir resultados tempranos medibles
• Vincular la toma de decisiones y la implementación
• Promover la buena comunicación y la capacidad de escuchar

Los conflictos dentro o entre grupos pueden ser destructivos o constructivos dependiendo de cómo se maneje el conflicto.

Cuando una organización está creando un proceso de resolución de conflictos, hay factores clave para el éxito:

1. Una masa crítica de individuos que se comprometan con el proceso;
2. Un grupo de liderazgo que lo perciba en su mejor interés y en el de las personas a las que sirve;
3. Cooperación estratégica entre enemigos históricos;
4. Resultados realistas y satisfactorios;
5. Una moratoria de las hostilidades o de los comportamientos que buscan el conflicto.

También hay barreras para el éxito:

1. El miedo a perder el poder;
2. La falta de voluntad para negociar;
3. La ausencia de beneficios percibidos;
4. La filosofía empresarial;
5. La reticencia de los altos cargos;
6. El desconocimiento de los ADR;
7. La falta de casos de éxito.

Las medidas responsables para reducir las barreras y fomentar un verdadero cambio de paradigma son la formación, los incentivos, el marketing, la revisión periódica, los estudios de casos y el apoyo y la participación de la alta dirección. Los facilitadores formados en mediación y otras formas de ADR son un recurso necesario, ya sea desde fuera o desde dentro de la organización. El lugar de trabajo del nuevo milenio tendrá programas internos de mediación u otros programas de gestión de conflictos para reducir las reclamaciones formales y actuar como una práctica empresarial de gestión de riesgos.