Entrar en una negociación con alguien que tiene más poder que tú puede ser una perspectiva desalentadora. Tanto si le pide a su jefe una nueva misión como si intenta conseguir un importante acuerdo comercial con un cliente, el enfoque que dé a la negociación puede afectar drásticamente a sus posibilidades de éxito. ¿Cómo puede defender lo que quiere?

Lo que dicen los expertos
«A menudo la debilidad es la fuerza», dice Margaret Neale, Profesora Adams de Gestión en la Escuela de Negocios de Stanford. Tener poder suele reducir la capacidad de una persona para entender cómo piensan, ven y sienten los demás, así que estar en una posición menos poderosa te da una mejor ventaja para evaluar con precisión lo que la otra parte quiere y cómo puedes ofrecerlo mejor. Y cuando se hacen los deberes, a menudo se descubre que «se ha subestimado el propio poder y se ha sobrestimado el de la otra parte», dice Jeff Weiss, socio de Vantage Partners, una consultoría con sede en Boston especializada en negociaciones corporativas y gestión de relaciones, y autor de la próxima Guía de Negociación del HBR. He aquí cómo negociar con éxito.

Anímese
«A menudo nos asusta la amenaza de la competencia», dice Weiss. Nos preocupa que haya otros cinco candidatos entrevistados para un puesto de trabajo, o seis proveedores que puedan conseguir un contrato, y por ello rebajamos nuestras exigencias. Investiga a fondo si esas preocupaciones son reales y considera qué habilidades y conocimientos aportas tú que no aportan los demás candidatos. La otra parte está negociando contigo por una razón, dice Neale. «Tu poder e influencia provienen de las propiedades únicas que aportas a la ecuación»

Entiende tus objetivos y los de ellos
Haz una lista de lo que quieres de la negociación, y por qué. Este ejercicio le ayudará a determinar qué es lo que le llevaría a abandonar la negociación, de modo que pueda construir su estrategia dentro de unos términos aceptables. Igual de crucial, si no más, es «entender lo que es importante para la otra parte», dice Neale. Estudiando las motivaciones, los obstáculos y los objetivos de su contraparte, podrá enmarcar sus objetivos no como cosas a las que están renunciando, sino «como soluciones a un problema que tienen».

Prepararse, prepararse, prepararse
«Lo más importante es estar bien preparado», dice Weiss. Eso implica pensar de antemano en soluciones creativas que funcionen para ambas partes. Por ejemplo, si la otra parte no se mueve de su precio, una de tus propuestas podría ser un contrato a más largo plazo que les dé el precio que quieren pero que te garantice ingresos durante más tiempo. También es conveniente disponer de datos o precedentes que te ayuden a defender tus argumentos. Si un cliente potencial te dice que te pagará X por un trabajo, haber investigado te permite rebatir con: «Pero a las tres últimas personas que contrataste con una experiencia similar les pagaste Y». La preparación te da la información que necesitas «para conseguir más de lo que quieres», dice Neale.

Escucha y haz preguntas
Dos de las estrategias más poderosas que puedes desplegar son escuchar bien, lo que genera confianza, y plantear preguntas que animen a la otra parte a defender sus posiciones. «Si no pueden defenderla, has cambiado un poco el poder», dice Weiss. Si tu jefe dice que no cree que seas la incorporación adecuada para un nuevo proyecto, por ejemplo, pregunta: «¿Cómo sería esa persona?». Armado con esa información añadida, dice Neale, «puedes entonces demostrarle que tienes esos atributos o que tienes el potencial para ser esa persona».

Mantén la calma
Uno de los mayores errores que puede cometer una persona con menos poder en una negociación es ponerse reactivo o tomarse el tono negativo de la otra persona como algo personal. «No imites el mal comportamiento», dice Weiss. Si la otra parte hace una amenaza y tú tomas represalias con una amenaza, «estás acabado». Mantén tu parte de la discusión centrada en los resultados y resiste la tentación de confundirte con el tema en cuestión, incluso si las negociaciones implican asignar valor a ti o a tu producto. «Conoce cuáles son tus objetivos y dirige tu estrategia a eso y no al comportamiento de la otra persona. Tienes que jugar la negociación a tu manera», dice Weiss.

Mantente flexible
Los mejores negociadores se han preparado lo suficiente como para entender «todo el terreno en lugar de un único camino a través del bosque», dice Weiss. Eso significa que no se limitará a una única estrategia de concesiones y concesiones, sino a múltiples maniobras a medida que avanza la negociación. Si la otra parte hace una exigencia, pídale que le explique sus motivos. Sugiere que se tomen unos minutos para pensar en otras soluciones, o pregunta si alguna vez se les han concedido las condiciones que piden. Mantener la flexibilidad en tus movimientos significa que puedes dar mejor forma a una solución que no sólo es buena para ti, dice Neale, sino que también les hace «sentir que han ganado».»

Principios a recordar

Haz:

• Ponte en su lugar – es crucial entender lo que es importante para la otra parte
• Recuerda tu propio valor – estás en la mesa por una razón
• Haz preguntas – obtendrás una valiosa visión de sus motivaciones e intereses

No:

• Agitar – no hay nada mejor que una buena preparación
• Depender de una sola estrategia – desarrollar una gama de respuestas para empujar la negociación a su favor
• Copiar el comportamiento agresivo – si hacen amenazas o demandas, mantén tus objetivos

Estudio de caso #1: Haz tus deberes
Ben Koeneker sabía que las probabilidades estaban en su contra. En aquel momento, era el director de desarrollo de negocios de una mediana empresa de telecomunicaciones del Medio Oeste y estaba intentando convencer a Siemens, el multimillonario conglomerado de electrónica, para que le diera a su empresa un contrato de distribución exclusiva de un nuevo producto de comunicaciones para empresas. En aquel momento, su empresa, de 28 millones de dólares, era más conocida por la restauración que por la distribución. «Éramos muy pequeños», dice. «Éramos la hormiga que gritaba al elefante»

Koeneker investigó mucho antes de sentarse a la mesa. Investigó los productos de Siemens y por qué sus actuales canales de distribución no funcionaban bien. También se aseguró de saber que su propia empresa podía cumplir en todos los niveles, preparando contraargumentos para cualquier duda que pudiera surgir. «Sabía que no podíamos fingir que podíamos hacer algo que no podíamos hacer», dice.

Cuando empezaron las negociaciones, hizo hincapié en los pros del modelo de distribución de su empresa, más que en los contras que creía que existían en el método actual de Siemens. «Si pasas demasiado tiempo hablando de los aspectos negativos, básicamente les estás diciendo que están haciendo mal su negocio». También señaló que la firma con su empresa liberaría dinero para dedicarlo al marketing, que sabía por su investigación que era algo que Siemens quería.

Un punto de inflexión llegó cuando un alto ejecutivo de Siemens dijo que, aunque estaba impresionado con la propuesta, se preguntaba si la empresa de Koeneker podría escalar eficazmente si la línea de productos despegaba. Dos rivales de la empresa de Koeneker, dijo el ejecutivo, eran más grandes y podían manejar más fácilmente el crecimiento. «Me dirigí a él y le dije: «¿Están esas dos empresas interesadas en distribuir tu producto en este momento?». dice Koeneker. «Ya sabía la respuesta por mi investigación de que esas empresas las habían rechazado». Y añadió que, aunque su empresa era pequeña, era mejor considerarla como «boutique», con la capacidad única de centrarse completamente en la marca Siemens.

Poco después, firmaron el contrato.

Estudio de caso nº 2: Conozca su valor
La coach de gestión Ginger Jenks no quería perder a su cliente. Michael* le había pedido que trabajara en un proyecto de consultoría paralelo, pero se resistió a los honorarios que le propuso. Aunque había estado pagando su tarifa habitual durante varios años, entró en «modo de negociación dura» por el trabajo extra, dice Jenks. «Me dijo que podía conseguir a otra persona por menos de un tercio de mi precio».

Jenks valoraba la continuidad del negocio de Michael, pero sabía que no estaba dispuesta a bajar su tarifa. «Estaba bastante segura de que él quería que hiciera el trabajo», dice, «y estaba segura de que no quería sentirme ‘rebajada’ en el proyecto». Decidió que su mejor estrategia era no tomarse como algo personal que él se sintiera tan insultado por su precio. «Cuando se reunieron de nuevo para discutir las condiciones, Jenks se mantuvo firme en su propuesta inicial. Ella sabía, por haberle oído contar historias de negociaciones anteriores, que él respetaba la fuerza y la tenacidad. También sabía que él valoraba el buen trabajo por encima de todo, y probablemente no quería la molestia de encontrar a alguien nuevo.

En la mesa, Jenks hizo hincapié en su gran historial juntos, sugiriendo que si podía encontrar a alguien que pudiera hacer un trabajo tan bueno como sabía que ella haría, debería ir a otra parte. En todo momento, Jenks se recordó a sí misma que negociar «es un poco como salir con alguien», dice. «Si te interesas demasiado, pierdes poder. Pero si puedes mantenerte tranquilamente interesado, pero sin dejar de ser distante, eso crea poder».

Michael se lo pensó durante unos días, y luego aceptó la propuesta original de Jenks. «Es fundamental recordar que tú también tienes algo que la otra persona quiere», dice. «Aunque no estés en posición de poder, tienes algo que ofrecer».

*no es su nombre real

Enfócate en: Negociar