Mellancheferna bör få coachning, utbildning och genomtänkta målsättningar, med sikte på att ge dem en möjlighet att ta sig in i toppen. Att hålla dem motiverade är den svåraste delen av chefens uppgift, säger han. ”Du vill inte förlora den stora majoriteten av de 70 i mitten – du vill förbättra dem”, säger Welch i sin bok ”Winning” från 2005.

Och när det gäller de nedre 10 procenten, ”finns det inget att skönmåla”, säger Welch. ”De måste bort.”

Men även om detta verkar vara (ja, är) en relativt brutal process har den några fördelar. För det första är det ingen hemlighet att det är så här företaget fungerar. Alla vet att det är så här det fungerar, och vad de kan förvänta sig om de halkar efter.

För det andra, den briljanta delen av detta, är att det är en tvångsmekanism för cheferna att ta bort sina sämst presterande lagmedlemmar. Med denna policy tillåts inte chefers förhalning och mjukhet att låta underpresterande medarbetare hänga kvar i åratal.

Netflix om ”Adequate Performance”

Netflix har en mycket progressiv kultur, och dess HR-praxis är banbrytande. De har snabbt byggt upp ett otroligt företag, och mycket av det beror på hur de anställer, avskedar och hanterar sin kultur.

”Företagets verkliga värderingar, i motsats till de trevligt klingande värderingarna, visar sig genom vem som blir belönad, befordrad eller avskedad.”

Denna deckarbild från vd Reed Hastings, som föreslogs av Itamar Goldminz, har några mycket tydliga ord. Här är de tre bilderna som definierar Netflix inställning till när man ska avskeda och hur man beslutar:

Det är mycket tydligt vad Netflix förväntar sig av sina anställda – en stjärnprestation. Genom att skriva in i deras kort att alla anställda kan se ”Adequate performance gets a generous severance package”, skapas förväntningar.

Mort Mandel har ett liknande test, som beskrivs i It’s All About Who – om du visste vad du nu vet om deras prestationer, skulle du då anställa dem igen?

Bonobos vd om att forma ett team

Det som jag tycker om med Andy Dunns attityd till att sparka är att det förutsätter att det är en nödvändig del av att bygga upp en organisation. Det finns ingen känsla av rädsla eller undergång, utan det är ett uttalat faktum att det är en viktig färdighet, en färdighet som varje chef måste finslipa och öva på:

Det här är svårt att säga, för det låter elakt: de personer som du avskedar är viktigare för din kultur än de personer som du anställer. Det är en halvsanning, eftersom du måste anställa människor som är enastående, men det är en viktig halvsanning eftersom det bästa sättet att skydda miljön är att erkänna var du har gjort fel och rätta till det.

Du avslöjar att kulturen är en biprodukt av vem som stannar och vem som försvinner, och att du effektivt ”experimenterar” dig fram till vad din kultur är genom att lära dig vem som passar in och vem som inte gör det – och genom att lära dig vad det är som exakt passar in i dem. För att göra detta krävs mod och konfrontation. Du får båda dessa genom att säga till dig själv att det är vad du måste göra för att göra företaget ”säkert” för dina bästa medarbetare, som förresten borde vara de enda.

Det är som en skulptur som avslöjas av det du skär bort. Till skillnad från ett stenblock kan du dock lägga till och flisa iterativt, vilket innebär att du inte nödvändigtvis behöver vara Michaelangelo. De flesta företag vet att de måste vara fantastiska på att lägga till. Det som det talas mindre om är hur viktigt det är att bli utmärkt på att hugga.

”Man måste bli utmärkt på att hugga.” Jag älskar den repliken, eftersom den inte behandlar eldning som något som bara ska göras och vara över. Det är inte något man bara ska uthärda – det är en färdighet som man måste tänka på och ständigt förbättra. Se inte bara varje avskjutning som en enskild händelse – reflektera över varje avskjutning för att se vad man kan lära sig.

Och när du förbättrar färdigheten är det troligare att du är villig att öva på den, vilket också gör att du blir bättre på att ”chippa”, som Dunn påpekar:

Som organisation vill du bli riktigt duktig på att skicka ut folk från planen. Som Jeff Weiner påpekar är det sällsynt att någon tar sig själv ur spelet. Om du utvecklar ett rykte hos dig själv om att behandla människor respektfullt under övergången, att vara direkt, att ge generösa avgångsvederlag och att vara proaktivt hjälpsam i deras sökande efter vad som är nästa steg, kommer du att upptäcka att det inte är så skrämmande att avskeda människor. Du kommer då att vara mer benägen att fatta beslut i gränsfall; om något är ett gränsfall är det förmodligen inte det.

Du kanske till och med (med rätta) kommer att betrakta en uppsägning som din egen botgöring för att du gjorde fel i anställningsbeslutet. Eller kanske att anställningen var rätt för tre år sedan, men inte längre är det. Du kan inte behålla någon på grund av lojalitet; din lojalitet är till uppdraget, inte till någon särskild person som utför det uppdraget. Det spelar ingen roll hur viktig personen har varit historiskt sett, det är bara din bedömning av hur viktig personen är framöver som räknas. Detta är ett idrottslag, inte en familj.

Ett företag som inte kan avskeda folk på ett bra sätt är som en skog som aldrig brinner. Den blir övervuxen, full av ogräs och misslyckas. Ett företag som inte kan avskeda människor baserat på kultur är helt enkelt ett företag som aldrig kommer att ha en bra kultur.

Från Dunns synvinkel ser vi avskjutning som en nödvändig färdighet – en färdighet som vi måste kultivera för att ha alla verktyg som står till vårt förfogande för att förbättra våra team.

What ’Jeff’ is Costing You, Personally, as a Leader

Detta fantastiska inlägg från Rands på First Round Review är skrämmande. Han tar upp en aspekt av att skjuta upp avskedandet av underpresterande medarbetare som jag inte har läst någon annanstans:

Om du har kommit till den punkt där din Jeff har blivit ett verkligt och igenkännbart problem, så är de dåliga nyheterna att det förmodligen är ditt eget fel.

”Om du ligger vaken om nätterna och tänker ”Gud, Jeff gör mig förbannad”, så kom din chans att få en billig lösning troligen för ungefär tre månader till ett år sedan”, säger Lopp. ”Du hade chansen att förbättra saker och ting, men du satt och väntade tills det faktiskt började göra ont.”

”Men du tänker inte på alla de andra i teamet som har problem med Jeff – Angela och Frank som vet att Jeff är ett problem men som varje dag ser att du inte gör något åt det. Jag garanterar dig att vad du än tror att Jeff kostar dig, så är det i själva verket tre till fem gånger så mycket. Den icke uppenbara kostnaden är all den trovärdighet du förlorar som ledare.”

När du är chef kommer ingen att göra det första steget åt dig. Människor i ditt team kanske har antytt det. De kan ha lämnat subtil eller till och med bestämd feedback. Men tills du sätter dig ner med Jeff och försöker vända på saker och ting är det du som är problemet.

”Det här är ditt team. Du är chefen. Du är problemet.” Det är en så stark kontrast till att lägga skulden på den anställde och inta det perspektivet att det är din plikt att avskeda dem, men att det är deras fel att de måste få sparken. Det är ett destruktivt perspektiv, och det här avsnittet är motgiftet. Ta ansvar för prestationen hos varje person i ditt team.

Ben Horowitz viktigaste råd

Ben Horowitz är inte rädd för att sparka folk. Hans bok, The Hard Thing About Hard Things, är ett måste för alla chefer, och den har flera kapitel fulla av stora detaljer om avskedande och nyanser i kommunikationen. Skaffa den definitivt.

När någon som Ben, som har gått igenom brutala rundor av uppsägningar och avskedanden – kan destillera ner alla sina råd till en enda mening, är det en mening som man bör ta till sig:

När du fattar ett kritiskt beslut måste du förstå hur det kommer att tolkas från alla synvinklar. Inte bara din egen synvinkel och inte bara den person du pratar med utan även de personer som inte är med i rummet, alla andra. Med andra ord måste du, när du fattar kritiska beslut, kunna se beslutet med hela företagets ögon. Du måste summera alla anställdas åsikter och sedan införliva dem med din egen åsikt. Annars kommer dina ledningsbeslut att få konstiga bieffekter och potentiellt farliga konsekvenser.

Horowitz går djupare in på detta i sitt föredrag, med exempel och berättelser från sin erfarenhet av att bygga Opsware. Det är ett föredrag som, om det tas till hjärtat, har kraft att förändra dig som chef och ledare.

Richard Branson hatar att avskeda folk

Som du kanske kan misstänka med tanke på hans offentliga persona, är Richard Branson inte ett stort fan av att avskeda folk. Här är några av hans tankar om när det är lämpligt att avskeda från hans bok Business Stripped Bare:

Min filosofi är mycket annorlunda. Jag anser att man bara bör avskeda någon som en sista utväg. Om någon har brutit mot en allvarlig regel och skadat varumärket ska man skilja sig från företaget. Annars bör man stanna upp och tänka efter.

Om någon ställer till det kungligt, erbjud honom eller henne en roll som kan vara mer lämplig, eller ett jobb inom ett annat område av verksamheten. Du skulle bli förvånad över hur snabbt människor förändras till det bättre, om de får rätt omständigheter, och hur villiga de är att lära sig av kostsamma misstag om de får en andra chans.

Branson delar den korta stubinen med Buffett & Munger när det gäller misstag som påverkar deras företags rykte. Hans tillvägagångssätt när det gäller andra prestationsproblem är dock den totala motsatsen till några andra som vi har läst om hittills:

Jag tror att företag kan vara som familjer, att det är ett bra tillvägagångssätt för affärer och att Virgin har skapat bättre företagsfamiljer än de flesta. Vi har gjort det genom att acceptera det faktum att vi måste tänka bortom slutresultatet. Familjer förlåter varandra. Familjer arbetar kring problem. Familjer kräver ansträngning och tålamod. Man måste vara beredd att ta det hårda med det mjuka.

Det finns alltid fler sätt att tänka på dessa beslut – vilket bara gör dem svårare. Vi kan använda dessa ledares idéer som vägledning i våra egna beslut och inse att det alltid finns flera alternativ. Oavsett hur du bygger din kultur – tydlighet och konsekvens är avgörande. Det säkerställer att ditt team vet vad som kan förväntas av dem och vad de kan förvänta sig av dig.

Hur man avskedar en anställd

När man ska avskeda är beslutet – hur man ska avskeda är utförandet. Båda är avgörande för att göra rätt, och skadliga om de hanteras fel. Här är några saker att tänka på när du har bestämt dig för att det är dags att avskeda någon.

Inga överraskningar

Med undantag för vissa extrema omständigheter där omedelbar avskedande är påkallat, som Munger, Buffett och Branson talade om, kommer de flesta avskedanden i slutet av en utdragen process av underprestationer, utvärdering och kommunikation – eller åtminstone bör de ske.

Jack Welchs första avskedningsregel

Inga överraskningar här – det är ”inga överraskningar”. De bästa arbetsplatserna bygger på tydliga förväntningar och uppriktig feedback. Under dessa omständigheter bör ingen bli förvånad om han eller hon hamnar bland de 10 % som ligger längst ner.

The Startup CEO Field Guide on Firing

Detta utdrag ur ”Startup CEO Field Guide” förstärker också denna övertygelse, med ett uttryckligt recept för att förklara detta i mycket tydliga termer:

Detta är hämtat från ett avsnitt på Google Books, som hittades och föreslogs av Mike Smith. Det finns en del annan bra information om uppsägning där – punkter om hur uppsägningar skiljer sig från avskedanden och en del juridiska överväganden också.

Intervjua så tidigt som möjligt

Detta är Rands svar på problemen med planen för prestationsförbättring, som anges i punkt 2 ovan. Att använda PIP:er verkar vara en stridsfråga för företagen, och det av goda skäl. De är formella, transparenta och metodiska, men de används ofta alldeles för sent – de används som bevis på underprestationer snarare än som ett genuint försök till förbättring.

Här kommer Rands från First Round Review igen:

För det första bör man vilja åtgärda något så snart man ser att det går snett, inte först i slutet av en lång, långsam nedgång. Och för det andra kan man inte bara kasta en strömbrytare och fixa allting. Det finns inte bara en eller ens ett par saker man kan göra för att göra Jeff bättre. Det är inte bara ett samtal. Det är många små saker som måste åtgärdas under månader, varje dag, varje timme. Om du funderar på att sätta någon på en PIP bör din första fråga vara vad kunde du ha gjort tidigare?”

Det finns en anledning till att de flesta människor blir förvånade när deras chef ber dem att gå på en plan för prestationsförbättring. Människor är förstås fördomsfritt inställda till att förneka. Men även om de misstänkte att något var fel är det troligt att ingen formulerade det för dem på ett sätt som de förstod och gick med på att åtgärda. Människor är också fördomsfulla mot konfrontation.

Lopp rekommenderar vad han kallar en pre-PIP – i huvudsak ett avtal mellan chef och anställd om att förbättra prestationen utan att skriva under något med ett outtalat ”annars” i slutet av det. Detta är till och med lättare att genomföra på ett nystartat företag som inte har en formell PIP-process.

{Red. anm. – En på en är en *stor* tidpunkt att diskutera och ta upp prestandafrågor så att du kan åtgärda problem när de är små. Och om ni pratar om prestationer är Lighthouse ett utmärkt verktyg för att föra register över både dessa diskussioner och de uppföljningsåtgärder som ni båda kommer överens om.}

Hur man undviker att känna sig skyldig

Många chefer undviker att avskeda på grund av de skuldkänslor som följer med. Det här avsnittet innehåller allt du behöver för att lära dig varför du inte behöver låta den känslan dominera processen.

Den här podcasten från Reboot, med grundarna av JW Player, innehåller bra reflektioner om skuld och avskedande, allt från att ta farväl av en medgrundare till tidiga teammedlemmar.

När de fick frågan om de kände sig skyldiga till att ha satt optimeringen av verksamheten före människorna hade vd:n ett fantastiskt svar:

”Det är precis den konstruktion som ger upphov till skuld – antagandet att de är oförenliga. Jag har mer än 100 andra personer som jobbar häcken av sig för att bygga upp det här företaget. Jag optimerar för dessa människor”

För att skydda resten av teamets intressen måste du hantera underpresterande personer – och inte känna skuldkänslor. Här är vad vd:n hade att säga:

Skuldkänslor är en funktion av ego-förbättring. Den tar faktiskt smärtan i situationen och gör den till en fråga om oss själva, under förevändning att vi bryr oss om den andra personen. Ånger är fokuserad på den andra personens lidande.

Så fråga inte dig själv om du känner dig skyldig – fråga om du känner ånger. Känner du att du gör fel? Eller känns det bara svårt att göra det rätta?

Detta samtal är fullt av bra punkter om avskedande och väl värt att lyssna på. Tack till Jonathan Howard för rekommendationen!

Hur man upprätthåller ordning och förtroende

Avskedande på ett dåligt sätt kan ha några mycket skadliga bieffekter på moralen och lojaliteten hos resten av dina anställda. Att kommunicera tydligt med hela organisationen är avgörande för att avskedandet ska kunna utföras på ett bra sätt.

Ben Horowitz’ råd från tidigare gäller även här:

”Du måste förstå hur det kommer att tolkas från alla synvinklar.”

Om du avskedar någon på ett förödmjukande och offentligt sätt kommer medarbetarna att förstå att det är en möjlighet även för dem. Om du råkade förödmjuka en god vän till dem kommer de också att börja hata dig.

Det är faktiskt Jack Welchs regel nr 2: Minimera förödmjukelse.

Minimera förödmjukelse

Bill Campbell är den mest kända VD-coachen i Silicon Valley. Han har gett råd till Eric Schmidt, Steve Jobs och många fler – och han tror på samma sak. Här är hans råd som citeras av Ben Horowitz:

Du kan ta någons jobb, du måste ta deras jobb, men du behöver inte ta deras värdighet. Detta är något som Bill Campbell lärde mig. Det är inte nödvändigt att gå upp inför företaget och säga: ”Jag blåste ut den jäveln. Jag slog ner honom.”

Det är faktiskt inte bra. Ingen mår bra av det. Du kanske känner dig stolt över dig själv, men ingen annan mår bra av det. Det rätta är att tacka dem för deras arbete. Som att låta folk veta att de går vidare. Du behöver inte förklara alla personliga detaljer. Det är viktigare att lämna dem med sin värdighet och låta dem gå vidare för att leva en annan dag.

Vad du säger på det mötet är deras rykte, eftersom alla i ditt företag kommer att anlita den personen när de försöker få sitt nästa jobb. Om du börjar säga en massa skitsnack om dem kommer det inte att vara bra och det kommer inte att tolkas som att vi klantade oss, utan som att han klantade sig. Du måste vara mycket ärlig mot dem, men du måste se till att du bevarar deras värdighet när du pratar med företaget.

Oavsett vilka omständigheter som ligger bakom att någon får sparken finns det ingen anledning att förödmjuka dem, och det gynnar ingen. Ditt team kommer att se och uppskatta att du respekterar dem, även om en professionell relation måste upphöra.

Kommunicera med resten av ditt team

En annan viktig sak att inse är att alla runt den anställde i fråga också är oroliga för sina jobb. Denna avgång kommer att påverka deras arbete, deras team och deras resultat. De förtjänar att informeras. Förstå också att i avsaknad av korrekt information genom kommunikation från företaget kommer det att finnas tvivelaktig information som sprids genom rykten.

Detta är uppenbarligen något som ”Rands” har varit med om under sin karriär, eftersom det finns en strikt policy för kommunikation kring uppsägningar på Palantir. Här är ett annat utdrag ur Rands inlägg på First Round:

På Palantir är vi noga med att krossa rykten. Vi pratar inte bara med personen i fråga utan även med de personer som känner dem väl. Med det sagt, kom ihåg att människor älskar att skvallra, så du måste vara mycket eftertänksam om vad som är en respektfull mängd information att dela med sig av.

Om människor pratar om någons prestationer vill du klargöra att du är medveten om problemet och att du investerar i dess lösning – att det hanteras.

Om du faktiskt ska avskeda någon kommer teamets främsta bekymmer att vara om alla får sparken. Du kan lugna dessa farhågor samtidigt som du respekterar sekretessen. Utveckla en kommunikationsplan kring detta. Det är en viktig del av läkningsprocessen.

Vad resten av ditt team ser, hör och känner

En bra illustration av detta är den här korta berättelsen om Richard Bransons ledarskap på Virgin Airlines. När nya flygplan gjorde tjänsten som flygtekniker irrelevant var hundratals människor tvungna att sägas upp. Alternativet var att bli omedelbart icke-konkurrenskraftig. Så det gjorde de, men de kompenserade flygingenjörerna väl för besväret:

Det var långt mer än det lagstadgade minimum, och jag tror att de flesta av dem uppskattade gesten. Det var ett anständigt paket. Ingenjörerna tyckte att det var rättvist och – vilket är lika viktigt – det tyckte även deras kollegor som stannade kvar i företaget.

Detta är ett utmärkt exempel på Ben Horowitz’ poäng om att ta in alla perspektiv. Om de nuvarande medarbetarna känner att du behandlar deras team dåligt när de är på väg ut, kommer de sannolikt att förlora förtroendet och lojaliteten mot dig – även om de behåller sina jobb.