Det kan vara skrämmande att gå in i en förhandling med någon som har mer makt än en själv. Oavsett om du ber din chef om ett nytt uppdrag eller försöker få till stånd en stor affärsuppgörelse med en kund kan ditt sätt att närma dig förhandlingen dramatiskt påverka dina chanser att lyckas. Hur kan du göra det bästa möjliga för det du vill ha?

Vad experterna säger
”Det finns ofta styrka i svaghet”, säger Margaret Neale, Adams Distinguished Professor of Management vid Stanford Graduate School of Business. Att ha makt minskar vanligtvis en persons förmåga att förstå hur andra tänker, ser och känner, så att vara i den mindre mäktiga positionen ger dig faktiskt en bättre utsiktsplats för att noggrant bedöma vad den andra parten vill ha och hur du bäst kan leverera det. Och när du gör din hemläxa kommer du ofta att upptäcka att du har ”underskattat din egen makt och överskattat deras”, säger Jeff Weiss, partner på Vantage Partners, ett Bostonbaserat konsultföretag som specialiserar sig på företagsförhandlingar och relationshantering, och författare till den kommande HBR Guide to Negotiating. Så här förhandlar du för att lyckas.

Skippa på dig själv
”Ofta blir vi rädda för hotet om konkurrens”, säger Jeff Weiss. Vi oroar oss för att det finns fem andra kandidater som intervjuas för ett jobb, eller sex andra leverantörer som kan få ett kontrakt, och vi sänker våra krav till följd av detta. Undersök noga om dessa farhågor är verkliga, och fundera över vilka färdigheter och vilken expertis du har med dig som andra kandidater inte har. Den andra sidan förhandlar med dig av en anledning, säger Neale. ”Din makt och ditt inflytande kommer från de unika egenskaper som du tillför ekvationen.”

Förstå dina och deras mål
Gör en lista över vad du vill ha ut av förhandlingen, och varför. Denna övning hjälper dig att avgöra vad som skulle få dig att ge upp, så att du kan bygga din strategi inom acceptabla villkor. Lika viktigt, om inte viktigare, är att ”förstå vad som är viktigt för den andra sidan”, säger Neale. Genom att studera din motparts motivationer, hinder och mål kan du formulera dina mål inte som saker som de ger upp till dig, utan ”som lösningar på ett problem som de har.”

Förbered dig, förbered dig, förbered dig
”Det viktigaste är att vara väl förberedd”, säger Weiss. Det innebär att i förväg brainstorma kreativa lösningar som fungerar för båda parter. Om den andra parten till exempel inte vill ändra sitt pris kan ett av dina förslag vara ett långtidskontrakt som ger dem det pris de vill ha, men som garanterar dig intäkter under en längre tid. Du vill också ha uppgifter eller tidigare prejudikat till ditt förfogande för att hjälpa dig att argumentera för din sak. Om en potentiell kund säger att de kommer att betala dig X för ett jobb kan du, om du har gjort din research, kontra med: ”Men de tre senaste personerna du anlitade med liknande erfarenhet fick Y betalt”. Förberedelser ger dig den information du behöver ”för att få mer av det du vill ha”, säger Neale.

Lyssna och ställ frågor
Två av de mest kraftfulla strategier du kan använda är att lyssna väl, vilket skapar förtroende, och ställa frågor som uppmuntrar den andra parten att försvara sina ståndpunkter. ”Om de inte kan försvara den har du flyttat makten lite”, säger Weiss. Om din chef till exempel säger att han inte tror att du är rätt person för ett nytt projekt, fråga: ”Hur skulle den personen se ut?”. Beväpnad med den informationen, säger Neale, ”kan du sedan visa honom att du har de egenskaperna eller har potential att bli den personen.”

Behåll lugnet
Ett av de största misstagen som en mindre mäktig person kan begå i en förhandling är att bli reaktiv eller ta den andra personens negativa ton personligt. ”Efterliknar inte dåligt beteende”, säger Weiss. Om den andra sidan hotar och du slår tillbaka med ett hot, ”är du färdig”. Håll din sida av diskussionen fokuserad på resultat och motstå frestelsen att blanda ihop dig med den aktuella frågan, även om förhandlingarna handlar om att tilldela dig eller din produkt ett värde. ”Vet vad dina mål är och rikta din strategi mot det och inte mot den andra personens beteende. Du måste spela förhandlingen på ditt sätt”, säger Weiss.

Var flexibel
De bästa förhandlarna har förberett sig tillräckligt för att förstå ”hela terrängen snarare än en enda väg genom skogen”, säger Weiss. Det betyder att du inte är begränsad till en enda strategi för att ge och få, utan att du kan använda flera olika manövrar när förhandlingen fortskrider. Om den andra parten ställer ett krav, be den att förklara varför. Föreslå att ta några minuter för att brainstorma ytterligare lösningar, eller fråga om de någonsin har fått de villkor som de kräver. Om du behåller flexibiliteten i dina drag kan du bättre utforma en lösning som inte bara är bra för dig, säger Neale, utan också får dem att ”känna att de har vunnit”.”

Principer att komma ihåg

Gör:

• Försätt dig i deras skor – det är avgörande att förstå vad som är viktigt för den andra sidan
• Håll dig i minnet av ditt eget värde – du sitter vid bordet av en anledning
• Ställ frågor – du får värdefull insikt i deras motivationer och intressen

Låt bli:

• Växla – inget slår bra förberedelser
• Förlita dig på en enda strategi – utveckla en rad olika svar för att driva förhandlingen till din fördel
• Kopiera ett aggressivt beteende – om de kommer med hot eller krav, håll dig till dina mål

Fallstudie nr 1: Gör din hemläxa
Ben Koeneker visste att oddsen var emot honom. Han var då chef för affärsutveckling för ett medelstort telekombolag i Mellanvästern och försökte övertyga Siemens, det mångmiljardstora elektronikkonglomeratet, om att ge hans företag ett exklusivt distributionsavtal för en ny produkt för affärskommunikation. På den tiden var hans företag på 28 miljoner dollar mer känt för renovering än för distribution. ”Vi var små”, säger han. ”Vi var myran som skrek åt elefanten.”

Koeneker gjorde omfattande efterforskningar innan han satte sig vid bordet. Han undersökte Siemens produkter och varför deras nuvarande distributionskanaler inte fungerade bra. Han försäkrade sig också om att han visste att hans eget företag kunde leverera på alla nivåer och förberedde motargument för eventuella tvivel som kunde uppstå. ”Jag visste att vi inte kunde låtsas att vi kunde göra något som vi inte kunde göra”, säger han.

När förhandlingarna inleddes betonade han fördelarna med sitt företags distributionsmodell, snarare än nackdelarna som han ansåg fanns i Siemens nuvarande metod. ”Om du ägnar för mycket tid åt att prata om de negativa aspekterna säger du i princip till dem att de gör fel i sin verksamhet”. Han påpekade också att ett avtal med hans företag skulle frigöra pengar att ägna åt marknadsföring, vilket han visste från sin forskning var något som Siemens ville ha.

En vändpunkt kom när en högt uppsatt Siemens-chef sa att han visserligen var imponerad av förslaget, men att han undrade om Koenekers företag skulle kunna skalas upp på ett effektivt sätt om produktlinjen tog fart. Två rivaler till Koenekers företag, sade chefen, var större och kunde lättare hantera tillväxten. ”Jag vände mig till honom och frågade: ’Är dessa två företag intresserade av att distribuera din produkt just nu?'” Koeneker berättar. ”Jag visste redan svaret från min forskning att dessa företag hade tackat nej till dem.” Han fortsatte med att tillägga att hans företag visserligen var litet, men att det bättre kunde betraktas som ”boutique”, med den unika förmågan att fokusera helt och hållet på Siemens varumärke.

Kort därefter undertecknade de kontraktet.

Fallstudie nr 2: Känn till ditt värde
Ledningscoachen Ginger Jenks ville inte förlora sin klient. Michael* hade bett henne att arbeta med ett konsultprojekt vid sidan om, men han var tveksam till det föreslagna arvodet. Trots att han hade betalat hennes vanliga taxa i flera år gick han in i ett ”hårt förhandlingsläge” för det extra arbetet, säger Jenks. ”Han sa att han kunde få någon annan för mindre än en tredjedel av mitt pris.”

Jenks uppskattade Michaels fortsatta affärer, men hon visste att hon inte var villig att sänka sitt pris. ”Jag var ganska säker på att han ville att jag skulle utföra arbetet”, säger hon, ”och jag var säker på att jag inte ville känna mig ’nickel och dimed’ på projektet”. Hon bestämde sig för att hennes starkaste strategi var att inte ta det personligt att han agerade så förolämpat på grund av hennes pris. ”Jag visste att det bara var en förhandlingstaktik från hans sida.”

När de träffades igen för att diskutera villkoren höll Jenks fast vid sitt ursprungliga förslag. Hon visste från att ha hört honom berätta historier om tidigare förhandlingar att han respekterade styrka och uthållighet. Hon visste också att han värderade bra arbete över allt annat och troligen inte ville ha besväret att hitta någon ny.

Vid bordet betonade Jenks deras goda resultat tillsammans och föreslog att om han kunde hitta någon som kunde göra ett lika bra jobb som han visste att hon skulle göra, skulle han gå någon annanstans. Under hela tiden påminde Jenks sig själv om att förhandla ”är lite som att dejta”, säger hon. ”Om du är för intresserad, förlorar du din makt. Men om du kan förbli lugnt intresserad men ändå distanserad skapar det makt.”

Michael funderade på saken i några dagar och accepterade sedan Jenks ursprungliga förslag. ”Det är avgörande att komma ihåg att du har något som den andra personen också vill ha”, säger hon. ”Även om du inte är i maktposition har du något att erbjuda.”

*inte hans riktiga namn

Fokusera på: Förhandlingar