7 West 7th Street
Cincinnati, Ohio 45202
U.S.A.
(513) 579-7000
Fax: (513) 579-7185

Offentligt bolag
Incorporated: 1929
Anställda: 56 421
Omsättning: 7,08 miljarder dollar
Börser: New York
SICs: 5311 Department Stores

Federated Department Stores, Inc. är en av USA:s största operatörer av förstklassiga detaljhandelskedjor, med över 220 varuhus i 26 delstater. Koncernens detaljhandelsavdelningar omfattar bland annat följande: Abraham & Straus/Jordan Marsh, Bloomingdale’s, The Bon Marche, Burdines, Lazarus, Rich’s/Goldsmith’s och Stern’s. Den nuvarande kombinationen av butiker bildades i slutet av 1980-talet när Federated Department Stores, Inc. och Allied Stores Corporation förvärvades och slogs samman av Campeau Corporation. Den kraftigt belånade fusionen ledde till att den nya koncernen ansökte om konkurs enligt kapitel 11 1990. Det omorganiserade Federated Department Stores, Inc. kom ut ur konkursen i februari 1992.

Federated Department Stores, Inc. organiserades i Columbus, Ohio, 1929 som ett holdingbolag för grundarna F&R Lazarus & Company, dess dotterbolag Shillito’s och Abraham & Straus varuhus. Federated-koncernen bildades och leddes av Fred Lazarus, Jr, vars namngivna företag var den dominerande detaljhandelsbutiken i Columbus. F&R Lazarus skapades av Freds farfar, Simon. Den äldre Lazarus, en judisk flykting från religiös förföljelse i Tyskland, grundade herrklädesbutiken 1851. Shillito’s, en butik i Cincinnati som förvärvades av F&R Lazarus 1928, grundades 1830. Även om Shillito’s var den äldsta butiken väster om Alleghenybergen, rankades den bara på fjärde plats bland butikerna i Cincinnati när den köptes av Lazarus. Inom ett år under familjen Lazarus ledning ökade Shillitos försäljning med över 50 procent, och inom ett decennium hade butiken återtagit förstaplatsen på sin stadsmarknad. Den andra grundaren av Federated, Abraham & Straus (A&S), grundades 1865 i Brooklyn, New York. Det skulle växa till att bli gruppens ledande försäljnings och vinstföretag i mitten av 1900-talet.

Bloomingdale’s anslöt sig till Federated-koncernen 1930, ett år efter det att Federated organiserats. Detta vördade namn inom detaljhandeln hade grundats 1872 av Lyman och Joseph Bloomingdale på New Yorks östra sida. Även om bröderna hade valt ett område i staden som då var underutvecklat, fick Bloomingdale’s rykte om sig att sälja unika varor fler och fler kunder till butiken. Varuhuset hade europeisk import redan 1886 och blev snabbt ledande inom heminredning.

Under 1930-talet skaffade sig Fred Lazarus, Jr. ett rykte om innovation som gjorde hans familj till ”det första namnet inom detaljhandeln”, enligt en artikel i Forbes från 1961. I slutet av 1920-talet införde ”Mr Fred” en administrativ arbetsfördelning som gav avdelningscheferna ansvaret för inköp och försäljning av alla varor i deras respektive avdelning. Detta medförde en anda av entreprenörskap i de enskilda avdelningarna i varje butik. År 1934 revolutionerade Lazarus försäljningen av kläder i detaljhandeln när han införde en fransk marknadsföringsteknik där kläderna ordnades efter storlek, snarare än efter färg, pris eller varumärke. Systemet blev en branschstandard. År 1939 var Fred en nyckelperson som övertalade president Roosevelt att flytta Thanksgiving-helgen till den fjärde torsdagen i november. Kalenderändringen förlängde julhandelns säsong och gav detaljisterna mer tid att sälja under den mest hektiska tiden på året.

Federated stores hjälpte sina kunder under den stora depressionen genom att bevilja krediter och skapa ett rykte om att engagera sig i samhället i kristider. Federated-organisationen hjälpte till att stödja sina avdelningar under hela den stora depressionen genom att dela deras risker och fördelar. Den löst definierade koalitionen fungerade så bra att holdingbolaget i slutet av andra världskriget tjänade mer pengar än vad det lönsamt kunde återinvestera i befintliga butiker.

Med hotet från den hårda konkurrensen från shoppingcenter i förorterna nådde Federated en vändpunkt där man var tvungen att bestämma sig för om man skulle splittras eller bilda en central organisation inriktad på expansion. Ordföranden Fred Lazarus, Jr, vars kedja hade bidragit väsentligt till Federateds framgång, tryckte på för en starkare organisation, vilket han uppnådde i juni 1945. Federateds huvudkontor flyttades till Cincinnati och den centrala ledningsgruppen arbetade för att erövra en ledande roll i efterkrigstidens detaljhandelsrevolution. Även om holdingbolagets ledning tog en mer aggressiv roll i företagsadministrationen efter 1945 förblev divisionernas autonomi ett kännetecken för Federated-organisationen i årtionden.

Federated ”blomstrade” tillsammans med efterkrigstidens befolkning på 1950-talet genom expansion och förvärv. År 1956 blev Burdines i Miami en division av Federated genom ett utbyte av aktier. Rikes’ och Goldsmith’s, de största varuhusen i Dayton, Ohio, respektive Memphis, Tennessee, köptes 1959. Under årtiondet ökade försäljningen i Federateds 50 huvudbutiker och 32 filialer med över 100 procent, och koncernen blev USA:s största och mest lönsamma varuhusföretag. Bland medlemmarna fanns de mest prestigefyllda varuhuskedjorna i nästan alla storstadsområden: Foley’s i Houston, Sanger’s i Dallas och Filene’s i Boston. Federateds varuhus hade ett högt pris för sin haute couture-renommé, vilket ledde till höga vinstmarginaler som stod för en stor del av företagets framgång.

Växten fortsatte under 1960-talet: i mitten av decenniet hade Federateds årliga försäljning nått över 1 miljard dollar. Försäljningen ökade med 250 procent från 1960 till 1970 och nådde 2 miljarder dollar 1970. Ralph Lazarus efterträdde sin far, Fred Lazarus Jr, som ordförande och verkställande direktör för Federated 1967. Han hade arbetat sig upp genom företagets led, från försäljare till general merchandise manager, vice ordförande för publicitet, verkställande vice ordförande och slutligen ordförande 1957. År 1965 köpte Federated Bullock’s och I. Magnin, två exklusiva varuhus i Kalifornien. Federal Trade Commission tvingade Federated till ett samtyckesavtal till följd av köpen, så att företaget förbjöds att förvärva fler varuhus fram till 1970.

Då företagets expansion genom förvärv var begränsad, ledde Ralph Lazarus Federated in i stormarknadsbranschen 1968 genom köpet av Ralph’s Industries, en stormarknadskedja på västkusten som betjänade marknader med högre inkomster. Kedjan hade 65 butiker som bidrog med tio procent av Federateds totala försäljning i slutet av decenniet. Federated gav sig också in i massförsäljning under 1960-talet genom att skapa Gold Circle discountbutiker 1968. Den lilla Gold Circle-kedjan hade totalt fem butiker i Columbus och Dayton i slutet av decenniet.

Federateds framgång var dock inte oavbruten. År 1971 sålde koncernen sin Fedway-kedja till en konkurrent, Dillard Department Stores, för 6 miljoner dollar kontant. Fedway hade skapats 1951 för att dra nytta av befolkningsförskjutningar söderut. Butikerna representerade en ny inriktning för Federated, en satsning på de små, men blomstrande marknaderna i ”solbältet”: Texas, Arizona och Kalifornien. Fedway nådde sin höjdpunkt i mitten av 1960-talet med 11 butiker och en årlig försäljning på över 30 miljoner dollar. Efter denna tidpunkt överflyglades kedjan av större, mer erfarna detaljhandlare som Sears & Roebuck, Montgomery Ward och J.C. Penney. Vid likvidationen hade Fedways försäljningsvolym sjunkit till 13 miljoner dollar och kedjan hade krympt till sex butiker.

Federated-kedjan växte dramatiskt under 1970-talet. Nettovinsten ökade från 91,1 miljoner dollar 1970 till 277,7 miljoner dollar 1979, och försäljningen nästan tredubblades under samma tid till 6,3 miljarder dollar. Tillväxten stimulerades av en förvärvsrunda på 2,2 miljarder dollar som nästan fördubblade koncernens antal butiker till över 350 enheter. Tillväxten var dubbelt så häpnadsväckande mot bakgrund av de straffande lågkonjunkturer som upprepade sig under hela 1970-talet. En del av Federateds bestående framgång berodde på att de flesta av dess överklasskunder inte drabbades lika hårt av ekonomiska nedgångar som arbetarkonsumenter.

Koncernen gjorde ett avgörande förvärv 1976 när köpet av Rich’s Inc. gav den ett fotfäste inom detaljhandeln i sydöstra delen av landet. Genom aktieaffären på 157 miljoner dollar fick Federated en 109 år gammal, Atlanta-baserad institution med 11 varuhus, tre Rich’s II-butiker och 11 Richway-diskonteringsbutiker i Atlanta, Birmingham, Alabama och Charlotte, North Carolina. Rich’s-kedjan fick finansiellt stöd av USA:s största varuhuskedja, med resurser som lovade att expandera divisionen i hela södern.

Federated expanderade också sina etablerade kedjor mer aggressivt. År 1976 öppnade Bloomingdale’s sitt första fullskaliga varuhus utanför New York-marknaden, i en förort till Washington D.C. Bullock’s, I. Magnin, Burdine’s och andra divisioner planerade också regionala och landsomfattande filialer långt från sina traditionella storstadsmarknader. Bullock’s, med säte i Los Angeles, flyttade t.ex. till Arizona 1977.1. Magnin planerade att lägga till fem nya butiker och bli nationell mellan 1976 och 1980. Filene’s, en butik i Boston, flyttade till New Hampshire, och Cincinnati-baserade Shillito’s hade tre butiker i Kentucky 1977. De nya butikerna byggdes 20 procent mindre än vanligt för att få ut mer vinst av mindre utrymme. Federateds tradition av självständighet för divisionerna gav vika för en mer centraliserad övervakning.

Men Federateds tillväxt motverkades av problemfyllda divisioner under hela 1970-talet. Under de första åren av decenniet drog Federateds största enhet och dollarproducent, den ursprungliga Abraham & Straus-butiken i Brooklyn, ner hela A&S-divisionen. En del av divisionens problem låg utanför dess kontroll, t.ex. en demografisk förändring som urholkade dess traditionellt välbärgade kundbas. När Brooklynbor från medelklassen flydde till förorterna ersattes de av en utarmad befolkning som inte var särskilt intresserad av A&S:s dyrbara varor. Många av de nya invånarna drogs också till ett stort regionalt köpcentrum bara några kilometer bort. Dessutom hade kedjans ledning försummat sin 100 år gamla, 1,5 miljoner kvadratmeter stora butik i Brooklyn. År 1973 hade både försäljningen och vinsten hos A&S planat ut, och två år senare sjönk A&S vinst före skatt med oroväckande 45 procent. Kedjan inledde en omfattande ombyggnad i ett försök att återfå sina medelinkomsttagare.

Ralph’s, den 98 enheter stora stormarknadskedjan i Los Angeles, vacklade också under större delen av decenniet, eftersom ledningen gjorde ett ljummet åtagande i den konkurrensutsatta branschen. Även om Ralph’s erkändes som en av landets mest produktiva och företagsamma livsmedelsbutiker föll den offer för kostsamma priskrig i Kalifornien 1976 och 1977. Livsmedelskedjan drog sig så småningom tillbaka till sin hemregion och stängde 18 butiker efter att ha misslyckats i norra Kalifornien.

Federateds långvariga försök att diversifiera sig till massförsäljning, som inleddes på 1960-talet, gav oinspirerande resultat på 1970-talet. Gold Circle, som planerades att växa till en 200-enheter stor diskonteringsbutik, hade endast 42 enheter 1981. Företaget hade hamnat i svårigheter efter att ha expanderat till Kalifornien med sju butiker 1976 och 1977. Före expansionen hade kedjan varit begränsad till Cleveland, Columbus, Cincinnati och Rochester i New York. Höga startkostnader och ingen vinst i de västliga enheterna gjorde Federateds tjänstemän besvikna, som hade underskattat den konkurrens som kom från K Mart och Target. I slutet av decenniet var det tänkt att Gold Circle skulle dra sig tillbaka från den kaliforniska marknaden helt och hållet.

Två industritrender hotade också Federateds dominerande ställning inom detaljhandeln. Specialbutiker började bredda sin attraktionskraft och lockade till sig allt mer exklusiva kunder. Samtidigt förbättrade Sears, J.C. Penney och andra massvaruhandlare sina butiker för att locka till sig mer välbärgade kunder. Federated kände sig pressad av dessa två krafter: företagets vinst 1979 stagnerade på 179,9 miljoner dollar, trots att försäljningen hade ökat med tio procent till 5,4 miljarder dollar.

När Howard Goldfeder upphöjdes från ordförande till vd och efterträdde Ralph Lazarus 1981, ställde han upp krävande avkastningskvoter för investeringar som en förutsättning för ytterligare expansion. Dessutom införde han sju nya strategier för att få Federated att återta sin position som innovatör inom detaljhandeln. Dessa innefattade: att öka marknadsandelen genom aggressivare kampanjer och djupare lager, att renovera viktiga enheter på stora marknader, att expandera varuhusen i det snabbväxande solbältet, att odla nya divisioner, att säkerställa lägre omsättning av ledningen, att omplacera och expandera Ralphs stormarknader samt att avyttra eller slå samman mindre lönsamma enheter.

Näringslivsanalytiker kritiserade dock Federated, och i synnerhet Goldfeder, för att ha försökt att dominera alltför många segment av detaljhandelsbranschen. Medan rivalerna Dayton-Hudson och R. H. Macy’s skärpte sin inriktning på antingen massförsäljning eller exklusiv detaljhandel, spred Federated sina investeringar och vinstmarginaler på ett brett spektrum av koncept. Under decenniet stagnerade Federateds avkastning på eget kapital och aktiekursen sjönk. I slutet av 1980-talet var företaget moget för ett fientligt övertagande; det var inte tillräckligt starkt för att få ett högt aktiekursvärde, men det var inte heller tillräckligt svagt för att vara bortom all hjälp.

År 1988 förvärvades Federated av Campeau Corporation. Därefter såldes Federateds divisioner Bullock’s och I. Magnin till konkurrenten R. H. Macy Corp. och divisionerna Foley’s och Filene’s såldes till andra detaljhandlare. Dessutom flyttades Allied Stores Corporations huvudkontor från New York till Cincinnati för att konsolideras med Federated. Allied hade grundats 1935 för att efterträda Hahn Department Stores, Inc, ett holdingbolag som bland annat förvaltade Bostons Jordan Marsh-butiker. Allied hade varit med om att etablera USA:s första regionala köpcentrum 1950 och hade under sin historia förvärvat Stern Brothers och Blocks varuhus.

Campeau Corporations Robert Campeau hade förvärvat Allied för 3,6 miljarder dollar i ett fientligt, skuldfinansierat övertagande 1986. Därefter lånade han 6,5 miljarder dollar – 97 procent av köpeskillingen – för att köpa Federated 1988. Campeau hade planerat sina skuldbetalningar 1989 i enlighet med vinstprognoser på 740 miljoner dollar. Federated gjorde emellertid endast 372 miljoner dollar det året, och Campeaus fordringsägare krävde de 627 miljoner dollar som de hade rätt till. Den 15 januari ansökte Federated and Allied om den näst största konkursen någonsin och den största och mest komplexa omstruktureringen inom detaljhandeln.

Under den tvååriga rekonstruktionen slogs Federated and Allied samman och bröt alla band med Campeau Corporation. Mer än 40 butiker avvecklades. Federated bytte 8,2 miljarder dollar i skulder mot 850 miljoner dollar i kontanter, plus 2,8 miljarder dollar i nya skulder och 92 miljoner nya aktier till ett värde av 2,3 miljarder dollar. Över 2 miljarder dollar av skulden efterskänktes, men det nya Federated hade fortfarande skulder på 3,5 miljarder dollar i sin balansräkning. Den nya enheten kunde skryta med 220 varuhus i 26 delstater och en årlig försäljning på cirka 7 miljarder dollar. En ny VD, Allen Questrom, ledde omorganisationen. Han hade varit avgörande för saneringen av Federateds problemtyngda Rich’s-division på 1980-talet och hyllades som en av de främsta ledarna inom detaljhandeln på 1990-talet.

Samman med Federateds vd James A. Zimmerman införde Questrom kostnadsminskningsåtgärder som gynnade Federated och dess kunder under de första månaderna efter omorganiseringen. SABRE, ett databehandlingssystem, och FACS, kredittjänstverksamheten, bidrog till att centralisera försäljning, krediter och lageruppföljning samtidigt som stordriftsfördelar främjades. Sammanslagningen av Abraham & Straus och Jordan Marshs bakgrundsverksamhet sparade Federated 25 miljoner dollar per år utan att störa någondera kedjans image. En del av de besparingar som dessa åtgärder medförde övervältrades på 1990-talets mer kräsna köpare. Vissa branschobservatörer nämnde Questroms engagemang för GMROI (bruttomarginalavkastning på investeringar), ett nytt men tillförlitligt resultatmått för varuhus, som ett annat skäl till det stora förtroendet för det nya Federated.

Inom några månader efter att ha tagit sig ur konkursen gjorde Federated en av Wall Streets största börsintroduktioner under 1992. Koncernen hade planerat att erbjuda 40 miljoner aktier och använda intäkterna till att förskottsbetala en del av sin långfristiga skuld, men blev glatt överraskad när ansökningarna om 50 miljoner aktier strömmade in, vilket gjorde det möjligt för företaget att generera mer än 500 miljoner dollar. Under 1992 betalade Federated nästan 1 miljard dollar av sin skuld i förskott. Under de första sex månaderna av 1993 kunde företaget lösa in 355 miljoner dollar av sin dyraste obligationsskuld. Räntebesparingarna gjorde det möjligt för Federated att öka sin budget för 1993-96 för butiksrenoveringar och butiksöppningar med 461 miljoner dollar till 1,2 miljarder dollar.

I januari 1994 försökte Federated köpa R. H. Macy & Company, som hade varit i konkurs, genom att förvärva en stor del av Macys skulder. Fusionen skulle dock kräva konkursdomstolens godkännande.

Huvudsakliga dotterbolag

Abraham & Straus/Jordan Marsh; Bloomingdale’s; The Bon Marche; Burdines; Lazarus; Rich’s/Goldsmith’s; Stern’s.

Fördjupad läsning

”Bloomingdale’s Celebrates a Century”, Stores, november 1972, s. 10.

Chakravarty, Subrata N., ”Federated Chooses Not to Choose”, Forbes, 8 april 1985, s. 82, 86-87.

Cobleign, Ira U., ”Federated Department Stores, Inc.”. The Commercial and Financial Chronicle, 31 juli 1969, s. 393.

”Fadeout for Fedway”, Dun’s, oktober 1971, s. 60.

”Federated: Blue Chip Retailer”, Financial World, 22 mars 1972, s. 6.

”Federated’s Push to Improve Profitability”, Business Week, 6 juli 1981, s. 44-46.

”Federated: The Most Happy Retailer Grows Faster and Better”, Business Week, 18 oktober 1976, s. 74-77, 80.

Feinberg, Phyllis, ”Federated Finesses Recession”, The Commercial and Financial Chronicle, 27 oktober 1957, s. 1, 3.

”The First Family of Retailing”, Forbes, 15 mars 1961, s. 1 och 3. 19-22.

Jereski, Laura, ”Damn the Torpedoes”, Forbes, 10 juni 1991, s. 66.

Klokis, Holly, ”Retailing’s Grande Dame: Cloaked in New Strategies”, Chain Store Age Executive, mars 1985, s. 18-20.

Loomis, Carol J., ”The Biggest, Looniest Deal Ever”, Fortune, 18 juni 1990, s. 48-72.

”Optimism at Federated”, New York Times, 24 maj 1993, s. D3.

”Ralph Lazarus of Federated”, Stores, januari 1974, s. 2-3.

Reda, Susan, ”Staying in Tune: Allen Questrom, Chairman and CEO, Federated Dept. Stores”, Stores, september 1992, s. 18-24.

Rosenberg, Hillary, ”Life Among the Ruins”, Institutional Investor, juni 1990, s. 92-94 +.

”A Southern Bastion Falls to Federated”, Business Week, 26 juli 1976, s. 43-44.

”This Peacock Won’t be Tomorrow’s Feather Duster”, Forbes, 15 juni 1957, s. 24-33.

”Where ’Beautiful People’ Find Fashion”, Business Week, 2 september 1972, s. 24-33. 44, 45.

Zinn, Laura, och Michele Galen, ”Short Chapter, Happy Ending”, Business Week, 10 februari 1992, s. 126-127.

-April S. Dougal