©
Jaap2

Förbered dig på att göra det bästa med hjälp av Cynefinramverket.

De mest effektiva ledarna förstår att problemlösning inte är en ”one-size-fits-all”-process. De vet att deras handlingar beror på situationen, och de fattar bättre beslut genom att anpassa sitt tillvägagångssätt till förändrade omständigheter.

Men hur vet man vilket tillvägagångssätt man ska använda i en viss situation? Och hur kan du undvika att fatta fel beslut?

I den här artikeln tittar vi på Cynefin-ramverket, ett verktyg som hjälper dig att fatta bättre beslut genom att bedöma den situation du befinner dig i.

Om verktyget

Cynefin, som uttalas ”ku-nev-in”, är ett walesiskt ord som kan översättas med ”plats” eller ”habitat”. Det kan dock också användas för att beskriva de delar av vår situation och personliga historia som påverkar våra tankar och beslut på ett sätt som vi inte förstår.

Forskaren David J. Snowden använde ordet för att beskriva ett ramverk som han utvecklade 1999 och som bygger på begrepp från kunskapshantering och organisationsstrategi. Tillsammans med sin kollega Mary Boone publicerade han ramverket i november 2007 i Harvard Business Review.

Cynefin-ramverket (figur 1 nedan) är ett verktyg för problemlösning som hjälper dig att placera situationer i fem ”domäner” som definieras av orsaks- och verkansförhållanden. Detta hjälper dig att bedöma din situation mer exakt och reagera på lämpligt sätt.

Du kan använda Cynefin-ramverket i en mängd olika situationer för att kategorisera ett problem eller beslut och reagera därefter. Det är till exempel användbart inom produktutveckling, marknadsföring och organisationsstrategi. Det kan också hjälpa dig att fatta bättre beslut i en kris eller nödsituation.

Det hjälper dig att undvika att använda samma ledningsstil eller beslutsmetod i alla situationer – ett misstag som kan bli kostsamt för ditt team eller din organisation – genom att uppmuntra dig att vara flexibel och anpassningsbar när du fattar beslut, och att justera din ledningsstil för att den ska passa dina omständigheter.

De fem områdena

Låt oss titta närmare på vart och ett av de fem områdena.

Uppenbara sammanhang – ”området för bästa praxis”

I ”uppenbara” sammanhang är dina alternativ tydliga och orsakssambanden är uppenbara för alla inblandade.

Här finns det ofta explicita steg på plats som dikterar nästa steg i processen. Exempelvis är problem som uppstår vid helpdesks eller callcenter ofta förutsägbara, och det finns processer för att hantera de flesta av dem.

Snowden hävdar att du måste ”känna – kategorisera – reagera” på uppenbara beslut. Enkelt uttryckt bör du bedöma situationen, kategorisera dess typ och sedan basera ditt svar på bästa praxis. Det finns ofta ett etablerat ”rätt” svar, baserat på en befintlig process eller förfarande.

Det finns dock en risk att uppenbara sammanhang förenklas för mycket. Detta händer ofta när ledare, eller en hel organisation, upplever framgång och sedan blir självbelåtna. För att undvika detta bör man se till att det finns tydliga kommunikationskanaler, så att gruppmedlemmarna kan rapportera om situationer som inte passar in i någon etablerad kategori.

En annan utmaning är att ledarna kanske inte är mottagliga för nya idéer på grund av tidigare erfarenheter och framgångar. Vissa personer kan till exempel automatiskt anta att tidigare lösningar kommer att fungera igen. För att övervinna detta bör man vara öppen för nya idéer och vara villig att följa innovativa förslag.

Komplicerade sammanhang – ”Experternas domän”

”Komplicerade” problem kan ha flera ”korrekta” lösningar. Här finns det ett tydligt samband mellan orsak och verkan, men det kanske inte är synligt för alla, eftersom problemet är … komplicerat. Till exempel kan man se flera symptom på ett problem men inte veta hur man ska åtgärda det.

Det beslutsfattande tillvägagångssättet här är att ”känna – analysera – reagera”. Med andra ord måste du bedöma situationen, analysera vad som är känt (ofta med hjälp av experter) och besluta om det bästa svaret med hjälp av god praxis.

Ledare kan förlita sig för mycket på experter i komplicerade situationer, samtidigt som de avfärdar eller förbiser kreativa lösningar från andra människor. För att komma till rätta med detta bör man sätta ihop ett team med personer med olika bakgrunder (inklusive rebeller och oliktänkande) och använda verktyg som Crawfords Slip Writing Method för att se till att allas åsikter blir hörda.

Komplexa sammanhang – ”The Domain of Emergence”

Det kan vara omöjligt att identifiera en ”korrekt” lösning eller att se orsakssamband i ”komplexa” situationer. Enligt Snowden och Boone hör många affärssituationer till denna kategori.

Komplexa sammanhang är ofta oförutsägbara, och det bästa tillvägagångssättet här är ”Probe – Sense – Respond”. I stället för att försöka kontrollera situationen eller insistera på en handlingsplan är det ofta bäst att ha tålamod, leta efter mönster och uppmuntra en lösning att dyka upp.

Det kan vara till hjälp att genomföra affärsexperiment i dessa situationer och acceptera ett misslyckande som en del av inlärningsprocessen. Se till att du har processer på plats för att vägleda teamets tänkande – även en enkel uppsättning regler kan leda till bättre lösningar än ingen vägledning alls.

Kommunikation är viktigt även här. Samla en grupp med olika människor för att komma fram till innovativa, kreativa lösningar på komplexa problem. Använd brainstormingverktyg som Random Input eller Provocation för att generera nya idéer, och uppmuntra ditt team att diskutera möjligheterna.

Finner du den här artikeln användbar?

Du kan lära dig ytterligare 45 problemlösningsfärdigheter, som den här, genom att gå med i Mind Tools Club.

Gå med i Mind Tools Club idag!

Prenumerera på vårt nyhetsbrev

Få nya karriärkunskaper varje vecka, plus få våra senaste erbjudanden och en arbetsbok för personlig utvecklingsplan som kan laddas ner gratis.

Läs vår integritetspolicy

Kaotiska sammanhang – ”The Domain of Rapid Response”

I ”kaotiska” situationer finns inget samband mellan orsak och verkan, så ditt främsta mål är att skapa ordning och stabilitet. Kris- och nödsituationer hör ofta till detta område.

Den beslutsfattande metoden här är ”Act – Sense – Respond”. Du måste agera beslutsamt för att ta itu med de mest brådskande frågorna, känna av var det finns stabilitet och var det inte finns, och sedan reagera för att flytta situationen från kaos till komplexitet.

För att navigera i kaotiska situationer på ett framgångsrikt sätt bör du genomföra en riskanalys för att identifiera möjliga risker, prioritera dem med hjälp av ett diagram över riskens inverkan och sannolikhet, och se till att du har en heltäckande krisplan på plats. Det är omöjligt att förbereda sig för alla situationer, men att planera för identifierbara risker är ofta till hjälp.

Pålitlig information är avgörande i osäkra och kaotiska situationer, så se till att du vet hur du ska kommunicera i en kris.

Oroordning

Det kan vara extremt svårt att identifiera när du befinner dig i en ”oordningssituation”. Här är det inte tydligt vilken av de andra fyra domänerna som dominerar, och människor förlitar sig i allmänhet på beslutstekniker som är kända och bekväma. Ditt främsta mål i denna situation är att samla in mer information , så att du kan gå över till en känd domän och sedan vidta lämpliga åtgärder.

Exempel

José och hans team lanserade nyligen en innovativ ny e-reader. Den har dock utvecklat ett problem och ingen kan enas om vad det beror på. Missnöjda kunder returnerar produkten och företagets rykte har tagit stryk. José hanterar ett antal problem. Han måste hjälpa sitt team att ta reda på orsaken till problemet så att det kan åtgärdas, han samarbetar med marknadsföringen för att kompensera kunderna och han svarar på frågor från media om problemet med e-läsaren.

Han använder Cynefin-ramverket för att få en bättre förståelse för situationen, och han kategoriserar den som ”komplicerad”, vilket innebär att han måste ta ett förhållningssätt med Sense – Analyze – Respond (se – analysera – reagera).

Så han tar in experter från forskning och utveckling, IT och tillverkning för att hjälpa honom att diagnostisera problemet. I nära samarbete med sitt team listar experterna kvalitetsproblemen och fokuserar sedan på varje enskilt problem för att hitta grundorsaken till problemet.

Efter flera dagars analys är alla överens om att problemet orsakas av torra lödfogar. I samarbete kommer konsulterna och Josés team fram till en tydlig plan för att åtgärda detta och se till att inga fler felaktiga e-läsare levereras.

Nyckelpunkter

Cynefin-ramverket utvecklades av David J. Snowden 1999. Det syftar till att hjälpa ledare att förstå att varje situation är annorlunda och kräver ett unikt tillvägagångssätt för beslutsfattandet.

Ramen skisserar fem situationsdomäner som definieras av orsaks- och verkansförhållanden. De är:

• Observerad.
• Komplicerad.
• Komplex.
• Khaotisk.
• Oroblematisk.

Varje av dessa domäner har ett specifikt beslutsfattande tillvägagångssätt som hjälper dig att få en bättre förståelse för situationen och att välja det mest lämpliga sättet att gå vidare.

Applicera detta på ditt liv

Öva på att använda Cynefin-ramverket nästa gång du har ett viktigt beslut att fatta på jobbet. Sträva efter att identifiera den domän du befinner dig i på rätt sätt och använd det lämpliga beslutsfattandet för att bearbeta information och gå vidare.