I den här artikeln sammanfattar vi huvudpunkterna i den klassiska affärsboken Good to Great av Jim Collins.

Vissa företag har alltid varit stora, till exempel Coca-Cola. Den här boken handlar inte om den här typen av företag. Den handlar om företag som var bra under lång tid och som sedan på något sätt blev bra under lång tid. För att hitta dessa företag undersöktes 1 435 företag under en 40-årsperiod. Utifrån denna undersökning hittades elva stora företag. Och frågan som den här boken försöker besvara är hur dessa företag blev fantastiska, och kan dessa lärdomar upprepas?

Svaret är förvånansvärt enkelt, pragmatiskt och rakt.

Du kan se en sammanfattning av Good to Great-processen i diagrammet nedan. Om vi var tvungna att beskriva bokens nyckelbegrepp med ett enda ord skulle det ordet vara disciplin. Disciplin. Disciplin. Disciplin.

För att gå från ett bra företag till ett fantastiskt företag behöver man disciplinerade människor, disciplinerat tänkande och disciplinerat handlande.

• Disciplinerade människor: innebär att man skaffar rätt människor och håller dem fokuserade på excellens.
• Disciplinerat tänkande: innebär att vara ärlig om fakta och undvika att hamna på sidospår.
• Disciplinerat handlande: innebär att förstå vad som är viktigt att uppnå och vad som inte är det.

Som du kan se i diagrammet när vi rör oss från Good till Great finns det en ”svänghjulseffekt”. De tre första begreppen bygger långsamt upp sin dynamik. Sedan sker ett genombrott och drivkraften är nästan självuppfyllande. Ett företag kan spendera flera år av konsekventa ansträngningar för att få svänghjulet i gång. Men när svänghjulet väl är igång kan företaget upprätthålla år av genombrottsresultat.

Det finns mycket att ta upp i denna sammanfattning, så låt oss hoppa in och titta på det första av våra sex koncept.

Nivå 5 Ledarskap

Bokens första koncept är nivå 5 Ledarskap. Varje stort företag som Collin har studerat hade samma typ av ledare – Level 5 Leaders.

Om man tänker på en organisatorisk hierarki är den lägsta ledarskapsnivån den högkvalificerade individen. Detta är personer som bidrar med sina färdigheter, sitt kunnande och sina goda arbetsvanor.

Om man flyttar ett steg uppåt i hierarkin är nästa nivå en Contributing Team Member. Detta är personer som kan använda sina färdigheter och kunskaper för att hjälpa sitt team att lyckas.

Nästa nivå är Competent Manager. Dessa chefer kan organisera sitt team för att effektivt nå förutbestämda mål.

Nivå 4 är Effektiva ledare. Det är här majoriteten av ledarna återfinns. De kan skapa ett engagemang från sitt team för att kraftfullt sträva efter en tydlig och övertygande vision. De kan också skapa ett högpresterande team.

Slutligt når vi nivå 5 Ledarskap. Detta är de stora ledarna. De har förmågorna från de andra fyra nivåerna plus en unik kombination av vilja och ödmjukhet. Och det är denna kombination som gör dem stora.

De beteenden hos ledarna på nivå 5 som utmärker dem är bland annat:

• Paradox: De är ambitiösa, men deras ambition är att organisationen ska utmärka sig snarare än de själva. Samtidigt tenderar de att vara blygsamma när det gäller vad de personligen bidrar med och de är självförtroendefulla.
• Driven: De är fanatiskt drivna, till och med besatta av att producera exceptionella resultat på hållbar basis. Nyckelordet här är hållbar. Detta är inte resultatet av en enstaka heroisk insats.
• Skapa efterföljare: De bygger upp efterföljare för att bli ännu mer framgångsrika. Detta står i kontrast till ledarna på nivå 4 som ibland gör att deras efterträdare misslyckas för att få dem själva att se bra ut.
• Dela med sig av beröm: De delar med sig av beröm till teamet när det går bra.
• Tar på sig skulden: De tar gärna på sig skulden när det går fel. Genom att dela med sig av beröm och ta på sig skulden gör de sitt team extremt lojala och engagerade mot dem.
• Normala människor: De har aldrig större personligheter än livet eller kändisar.
• Kommer inifrån organisationen: Detta beror på att deras storhet kommer från tyst hårt arbete, snarare än hjältedåd.

Du bör försöka utveckla dessa egenskaper om du vill bli en nivå 5-ledare.

För att uppmuntra och hitta nivå 5-ledare i din organisation kan du:

1. Söka efter stora resultat utan att någon enskild person tar åt sig äran. Det kan hända att du redan har en nivå 5-ledare som arbetar för dig.
2. Praktisera Good to Great-konceptet. Detta kommer att uppmuntra utvecklingen av ledare på nivå 5.
3. Anställ inifrån. Undvik frestelsen att rekrytera externa talanger.
4. Investera i personlig utveckling, coachning och mentorskap för ditt team.

Först vem, sedan vad

Det här är det andra konceptet för disciplinerade människor. Det är inte bara ledarskapskvaliteten som är viktig för att vara bra. Kvaliteten hos alla andra människor i laget är lika viktig.

Vad betyder först vem, sedan vad? Det är raka motsatsen till vad vi normalt tänker oss att planering är. Det betyder att man inte bestämmer sig för vad man vill göra och sedan skaffar man de personer man behöver för att göra det. Istället börjar man med att få in rätt personer i organisationen och få ut fel personer.

Att få rätt personer har företräde framför strategi, framför vision, framför nästan allt. Först skaffar man rätt personer. Sedan låter man dem arbeta ut vart man ska gå, vad man ska göra och hur man ska göra det. Först vem, sedan vad innebär att man ändrar sin inställning så att man inser att människor inte är ens mest värdefulla tillgång, utan att rätt människor är det.

Fördelarna med att sätta ”vem” före ”vad” är bland annat:

• Det är lättare att ändra inriktning eftersom människor är närvarande på grund av vem de får jobba med, snarare än på grund av vad de jobbar med.
• Du behöver inte slösa tid och energi på att motivera och leda ditt team. De kommer att vara självmotiverande och hantera sig själva.
• Det ger organisationen potential att bli storartad. Ett företag med fel människor kan aldrig bli stort.

Som en del av först vem, sedan vad ger Collins oss tre principer att följa. Dessa är:

Princip 1: När du är osäker, anställ inte – fortsätt leta.

Stora företag är beredda att växa endast i den takt som de kan anställa rätt personer.

Princip 2: När du vet att du måste göra en personalförändring, handla genast.

Du måste släppa taget om fel personer. Det är inte rättvist mot dem och det är inte rättvist mot organisationen att ha dem kvar. Men ett varningens ord: förbise inte möjligheten att rätt person kanske bara sitter på fel plats.

Princip 3: Sätt dina bästa personer på dina största möjligheter.

En bra hantering av problem kan göra din organisation bra, men det är bara att utnyttja möjligheter som kan göra dig stor. Sätt därför dina bästa medarbetare just där de kan skapa de största möjligheterna.

Om du bestämmer dig för att sälja en problemverksamhet säljer stora företag affärsenheten, men de behåller de bästa medarbetarna.

Om du fokuserar på vem som först får du många fördelar. De bästa människorna kommer att debattera vad ”vad” bör vara. Detta ger dig en bättre chans att fatta rätt beslut om ”vad”. Med rätt personer på plats kommer alla att tycka om sitt arbete och mötena kommer att bli något att se fram emot. Vänskapsband bildas på arbetsplatsen, som sedan skapar stora personliga vänskapsband.

Det går inte att nog betona hur viktigt det är att ha rätt personer på plats … de rätta personerna kommer helt enkelt inte att nöja sig med något annat än storhet.

Konfrontera de brutala fakta

Om du har ett ledarskap på nivå 5 och har de rätta personerna, så kan hela organisationen sätta företagets resultat före sitt eget ego. Detta gör det möjligt att konfrontera de brutala fakta utan att förlora tron på att företaget kommer att bli framgångsrikt.

Grova resultat kan bara uppnås när man fattar många bra beslut och sedan genomför dem väl. För att fatta bra beslut måste man konfrontera fakta, även om dessa fakta är brutala och obekväma. För att undvika att förvränga fakta behöver du en atmosfär där sanningen välkomnas.

Det finns fyra metoder som hjälper dig att skapa denna atmosfär:

Leda med frågor, inte med svar.

Ledarna i Good to Great-företag börjar med att anta att de inte vet vad som krävs. De ställer frågor tills de får en bild av verkligheten och dess konsekvenser. Den fortsatta användningen av fördjupande frågor för sakta upp verkligheten till ytan.

Detta är motsatsen till superstjärneledare som antar att de har alla svaren och bara behöver få sitt team att utföra. Dessa ledare kommer sannolikt att fatta dåliga beslut eftersom de inte har en verklig förståelse för fakta.

Driv dialog och debatt, inte tvång.

Driv en debatt, ha häftiga diskussioner, kom till och med överens om att vara oense, men stora ledare tvingar aldrig människor.

Gör obduktioner utan att klandra någon och använd dem för att lära.

Det kan och kommer att gå fel. Även stora företag gör misstag. Stora företag försöker inte dölja dessa misstag. Snarare försöker de lära sig av dem. Att försöka ge någon skulden för misstaget ingår inte ens i de medvetna tankarna hos Good to Great-ledare.

Bygg upp mekanismer för röda flaggor.

Goda företag uppmärksammar det som verkligen är viktigt och ignorerar allt annat. De bygger upp mekanismer för röda flaggor. Dessa förvandlar rådata till information som inte kan ignoreras.

Fördelarna med att konfrontera de brutala fakta är bland annat:

• Organisationen blir mer motståndskraftig.
• Människor blir entusiastiska över chansen att ta sig an en utmaning som verkar omöjlig.
• Det kan skapa dualitet. Å ena sidan accepterar människor de brutala fakta. Å andra sidan behåller de tron på att företaget i slutändan kommer att bli framgångsrikt. Även om det tar många år.
• Det dämpar karismatiska ledare. Den brutala verkligheten är viktigare än hur en ledare tror att marknaden ska bete sig.
• Ledare kommer att ledas av fakta snarare än av personlighet.
• Det håller motivationen hög. Verkligheten är att om man låtsas att marknadens realiteter inte existerar kommer allas motivation att försvagas. De kommer bara att gå igenom det vanliga.

Sammanfattningsvis innebär konfrontationen med de brutala fakta att det går bra att ha en ambitiös destination i åtanke, så länge du kontinuerligt anpassar din plan varje dag när nya brutala fakta dyker upp.

Späckhuggskonceptet

Det fjärde steget för att gå från bra till bra är späckhuggskonceptet. För att förklara detta koncept ska vi titta på skillnaden mellan en räv och en igelkott.

En räv är en mycket smart varelse. Den ser världen i all dess komplexitet och kan sträva efter många mål samtidigt. En igelkott är en mycket enklare varelse. Den fastnar inte i all komplexitet. Den kan egentligen bara göra en sak bra – den kan kröka ihop sig till en boll för att skydda sig själv. Igelkottar kan inte se komplexitet. Allt de ser är ett enda mål, och de utför allt för att nå det målet.

Good to Great-företag beter sig på ett liknande sätt som en igelkott. De håller sig till det de är bäst på och undviker att bli distraherade. Det är otroligt lätt att bli distraherad, och till och med bra företag måste kämpa för att förhindra detta.

Så, hur blir din organisation mer som en igelkott och mindre som en räv? Du kan hitta din inre igelkott i skärningspunkten mellan dessa tre frågor:

• Vad brinner du mest för?
• Vad kan du bli bäst i världen på?
• Vad är det som driver din ekonomiska motor?

Vad brinner du mest för?

Detta är en viktig fråga eftersom passion är oerhört motiverande. Stora företag talar inte om för sina anställda vad de ska brinna för. De tar reda på vad deras anställda redan brinner för och letar sedan efter projekt som är anpassade till dessa passioner.

Vad kan du bli bäst i världen på?

Detta handlar om mer än att utveckla en fantastisk kärnkompetens. Det handlar om att bestämma sig för ett nyckelområde som ditt företag kan göra bättre än alla andra företag. Det handlar sedan om att fokusera uteslutande på detta område så att ingen annan kan matcha dig.

Notera att detta handlar om att fokusera på vad du kan vara bäst på, inte vad du vill vara bäst på.

Vad är det som driver din ekonomiska motor?

Vad är den enda faktor som skapar pengar för din organisation? Man kan tänka sig att den ekonomiska motorn är som blodet som flyter genom våra kroppar. Den definierar oss inte och det är inte vilka vi är och vad vi handlar om, men utan den kan vi helt enkelt inte överleva särskilt länge.

Om företaget arbetar i skärningspunkten mellan alla tre frågorna. Av passion. Att vara bäst. På ett område där pengar kan skapas. Då är det troligt att företaget kommer att bli framgångsrikt.

Good to Great-företag sätter sina mål utifrån sitt Hedgehog-koncept. Detta skiljer sig mycket från att sätta sina mål utifrån önskan att växa, till exempel.

Det tar tid att utveckla sitt Hedgehog Concept. Det kommer inte att ske över en natt, i en blixt av briljant inspiration. För att hjälpa till att utveckla sitt igelkottskoncept använder många företag ett företagsråd.

Ett företagsråd är en grupp människor från olika delar av företaget som träffas regelbundet. De har till uppgift att hitta igelkottskonceptet. När igelkottskonceptet väl har hittats har de till uppgift att se till att det drivs hänsynslöst framåt.

För att vara effektivt behöver rådet rätt personer ombord. Detta inkluderar en mycket högt uppsatt chef samt personer från alla nivåer i organisationen.

Häckfågelkonceptet är en vändpunkt på resan från bra till bra. De övriga koncepten är bara meningsfulla om man har sitt igelkottskoncept på plats. Var beredd på att det kan ta flera år att hitta ditt Hedgehog-koncept.

Kultur av disciplin

Att ha disciplin hos människor eliminerar behovet av hierarki. Att ha disciplin i tankesättet håller alla på rätt spår. Nu övergår vi till handlingsdisciplin som eliminerar behovet av byråkrati. Detta innebär att det inte finns något behov av att överdrivet kontrollera dina medarbetares handlingar.

De flesta företag misslyckas inte på grund av brist på möjligheter utan för att det finns för många möjligheter och att de sprider ut sig för tunt.

En kultur av disciplin innebär att ha organisationen full av människor som kommer att vidta åtgärder i enlighet med igelkottprincipen. Gör inte det misstag som många chefer gör: att missta kontroll för disciplin.

För att stödja en kultur av disciplin måste du göra fem saker:

Bygg en kultur av frihet och ansvar, men inom ett definierat ramverk.

Du kommer att frigöra din tid om du sätter gränser, men låter folk själva bestämma hur de ska agera inom dessa gränser. Allt du behöver göra är att hantera själva systemet.

Det bästa sättet att förklara detta är att använda exemplet med en flygplanspilot. Piloten styrs av flygtrafikledningen. Men piloten har det yttersta ansvaret inom detta system för flygplanets, passagerarnas och besättningens säkerhet.

Få rätt personer ombord. De som har viljan att fullgöra sitt ansvar.

I huvudsak handlar detta om det som vi redan har behandlat: disciplinerade människor, disciplinerat tänkande och disciplinerat handlande. Du behöver:

• De rätta människorna
• För att konfrontera de brutala fakta
• Följa igelkottskonceptet
• Och sedan ha disciplin att göra det som måste göras för att nå sina mål.

Bygg en stark kultur, inte en diktatur.

Det handlar inte om att driva ditt team obevekligt. Det handlar snarare om att skapa en kultur där teamet vill uppnå resultat. Självklart kommer igelkottskonceptet att hjälpa till här eftersom det håller alla fokuserade.

Utöva extremt fokus när du följer ditt igelkottskoncept

Om du vill vara medelmåttig, börja med att försöka vara bra på många saker. Good to Great-företag fortsätter att fokusera på sitt Hedgehog Concept och undviker allt annat. Paradoxalt nog kan detta faktiskt skapa fler möjligheter till tillväxt än om du försöker göra allting.

Skapa en lista över vad du ska sluta göra

Skapa en lista över saker som du ska sluta göra så att du bättre kan fokusera på ditt Hedgehog Concept.

Förändra ditt sätt att planera. Istället för att tänka på vilka projekt som ska få vilka personer, tänk på vilka projekt som stöder ditt Hedgehog-koncept. De som gör det får mer finansiering. De som inte stöder igelkottskonceptet får mindre finansiering eller skrotas.

En viktig slutsats av det här kapitlet är att disciplin i sig själv är meningslös. Det finns många exempel från historien där människor har marscherat med disciplin in i en katastrof. Nyckeln till att gå från bra till bra är att: få rätt personer, engagera sig i kritiskt tänkande och sedan vidta disciplinerade åtgärder i linje med igelkottskonceptet.

Technology Accelerator

Good to Great-företag tänker på teknik på ett annat sätt. De investerar i ny teknik endast om den tjänar deras igelkottskoncept.

De beteenden som Good to Great-företag har när det gäller teknik är bland annat:

De betraktar tekniken i ljuset av deras igelkottskoncept.

De frågar sig om en ny teknik passar in i deras igelkottskoncept. Endast om den passar in investerar de i den.

De blir pionjärer inom teknik som är anpassad till deras Hedgehog-koncept.

De använder tekniken för att påskynda den dynamik som de redan har. Detta är en del av deras disciplinerade tillvägagångssätt för att vara framgångsrika med sitt igelkottskoncept.

De använder tekniken på unika sätt.

Då de undersöker tekniken genom linsen av sitt igelkottskoncept kommer de ofta att använda tekniken på andra sätt än vad som är tänkt.

De upprätthåller en balanserad syn på tekniken.

Detta innebär att de ser hur tekniken används som mycket viktigare än att anta den senaste tekniken.

Svevhjulet och Doom Loop

Låt oss återkomma till svänghjulet som vi nämnde i början av denna artikel.

Föreställ dig ett mycket stort svänghjul. Tusentals kilo eller pund i vikt. För att få det att snurra måste du börja trycka på det. När du börjar trycka kan du kanske göra ett enda steg framåt. Sedan ytterligare ett steg. Sedan ytterligare ett steg.

En enda knuff som inte har någon inverkan på hjulet. Inte ens en enda massiv knuff har någon inverkan på hjulet.

När du först börjar knuffa verkar det nästan omöjligt att vrida det. Men du fortsätter. Man trycker på det och trycker på det och trycker på det. Ju mer momentum du bygger upp desto lättare blir det, men du måste fortfarande fortsätta att skjuta hårt.

När du någon gång springer bakom det här jättelika svänghjulet får det ett eget liv och snurrar riktigt fort och behöver inte lika mycket ansträngning för att snurra.

Förresten, nu är det faktiskt riktigt svårt att stanna! Vi har uppnått en bra till bra svänghjulseffekt. Vi vidtar konsekventa åtgärder i linje med vårt igelkottskoncept. Vi uppnår då några synliga resultat. Detta ger i sin tur människor energi och det är lätt att upprätthålla momentum utan större ansträngning.

Medierna är besatta av ögonblick av genombrott och inspiration. Men om någon kom till dig och frågade vad som var den enda stora knuff som fick ditt svänghjul att snurra så snabbt, vad skulle du då säga? Du skulle inte kunna svara! För det var ingen enskild sak du gjorde som gjorde skillnaden. Det handlar om konsekvens under en lång tidsperiod.

Ett nyckelbegrepp här är att inse att ingen enskild knuff gör skillnad. Det spelar ingen roll hur herkulisk ansträngningen är. Så du måste tänka på kumulativa effekter och inte leta efter den dramatiska singulära vinsten.

The Doom Loop

The doom loop är motsatsen och det är så som dåliga företag gör saker och ting.

De börjar med en fantastisk idé eller en blixt av genialitet. Men sedan arbetar de med den med jämna mellanrum och ger bara med jämna mellanrum stora knuffar. Dessa stora ansträngningar är utmattande. Med tiden leder deras intermittenta karaktär till dåliga resultat.

Detta leder i sin tur till att företaget byter till en ny idé eftersom den tidigare inte fungerade som de hade hoppats. Varje gång de byter idé förlorar de momentum.

Dessa företag slutar helt och hållet att försöka skapa momentum. Istället fokuserar de på att få ett enda genombrott. Detta genombrott kommer aldrig.

Det absolut viktigaste att komma ihåg i denna svänghjulsanalogi är att varje tryck på svänghjulet bygger på alla tidigare tusentals tryck och förflyttar dig ett steg närmare att gå från bra till bra.

Good to Great: Sammanfattning

Den viktigaste behållningen av Good to Great är disciplin. För att gå från en bra organisation till en fantastisk organisation behöver du disciplinerade människor, disciplinerade tankar och disciplinerade åtgärder.

• Disciplinerade människor: innebär att man skaffar rätt människor och håller dem fokuserade på excellens.
• Disciplinerat tänkande: innebär att man är ärlig om fakta och undviker att hamna på sidospår.
• Disciplinerad handling: innebär att förstå vad som är viktigt att uppnå och vad som inte är det.

Nyckeln till att gå från Good to Great är att få med sig rätt människor, engagera sig i kritiskt tänkande och sedan vidta disciplinerade åtgärder i linje med igelkottskonceptet.

Sammantaget är Good to Great en absolut klassisk affärsbok och en bok som vi rekommenderar att du läser. I boken finns det många exempel som hjälper till att levandegöra de begrepp som vi har diskuterat här. Sammantaget ger vi den här boken definitivt 10 av 10.

.