High Output Management a fost mult timp considerată un fel de „Biblie” pentru management, motiv pentru care, probabil, am rezistat atât de mult timp să o citesc. Scrisă de Andrew Grove, fost președinte și CEO al Intel, este o carte densă de concepte (spre deosebire de multe cărți de management care, în schimb, tind să vândă doar o idee simplă, repetând-o de mai multe ori). Una peste alta, o lectură revigorantă, mai ales pentru că se concentrează mai degrabă pe Management decât pe omniprezentul cuvânt la modă Leadership. Probabil pentru că este o carte scrisă de un inginer pentru ingineri, cartea este profund pragmatică până în măduva oaselor. Ceea ce poate că este și singura ei limită: pe fundal, există metafora constantă a „mașinii bine unse” a organizației mecanice.

Primul publicat în 1983, cartea aplică principiile producției la Management. Multe dintre aceste principii rezonează bine și astăzi, deoarece conceptele de producții au fost acum extinse, datorită principiilor Agile, în multe roluri revizuite sau complet noi, acesta fiind probabil motivul pentru care cartea a devenit legendară în Silicon Valley. Este un curs intensiv pentru managerii medii. Am citit cea de-a doua ediție apărută în 1995, aceeași care are frumoasa prefață a lui Ben Horowitz.

În ultimă instanță, puterea High Output Management este că creează experți mai degrabă decât simpli manageri competenți.

Ben Horowitz, Prefață la High Output Management, 1995 ed.

Grove însuși rezumă perfect conținutul cărții în introducere, menționând trei teme cheie pe care le explorează în carte.

Prima este o abordare a managementului orientată spre output. Altfel spus, aplicăm unele dintre principiile și disciplina celei mai orientate spre producție – industria prelucrătoare – la alte forme de întreprinderi comerciale, inclusiv, cu cea mai mare emfază, la munca managerilor.

A doua idee este aceea că munca unei întreprinderi, a unei birocrații guvernamentale, a majorității formelor de activitate umană, este ceva urmărit nu de indivizi, ci de echipe. Această idee este rezumată în ceea ce eu consider a fi cea mai importantă propoziție din această carte: Rezultatul unui manager este rezultatul unităților organizaționale aflate sub supravegherea sau influența sa.

O echipă va funcționa bine numai dacă performanța maximă este obținută de la indivizii din ea. Aceasta este cea de-a treia idee a cărții.

Andrew Grove, High Output Management, p. 4. Sublinierea îmi aparține.

Conținutul cărții poate fi împărțit pe mai multe teme, care sunt apoi explorate în capitole. Iată o scurtă recapitulare a mea.

Abordare orientată pe randament a managementului

După cum am menționat, conceptul de bază este cel de mecanică, iar acesta este punctul central al primelor două capitole. Totul este proces. Orice activitate la locul de muncă sau în sfera privată poate fi modelată ca un proces de producție repetabil. Un exemplu celebru este cel al pregătirii micului dejun. Prin urmare, înțelegerea tuturor elementelor de producție (intrări, ieșiri, controale de calitate, variabilitate) este esențială. El evidențiază în mod corect conceptul de Limiting Step (etapă limitativă), adică etapa din forma generală a fluxului de producție care va determina forma generală a funcționării unei companii. În exemplul său de preparare a micului dejun, este vorba de timpul necesar pentru a fierbe un ou. În calitate de manager, trebuie să fiți pe deplin conștient de care sunt acești pași și să porniți de acolo pentru a vă planifica procesul de producție. În acest fel, puteți crea toate „mașinăriile” necesare pentru a vă îndeplini obiectivele organizaționale, obținând rezultate de înaltă calitate în mai puțin timp și cu cât mai puțină risipă.

În capitolul 2, el introduce conceptul de cutie neagră. Cutia neagră sortează care sunt intrările, ieșirile și forța de muncă în procesul de producție. Așa arată operațiunile zilnice dintr-o organizație, motiv pentru care este esențial să vă concentrați asupra indicatorilor vitali și măsurabili ai producției, deoarece aceștia vă permit să vă strecurați în aceste procese. Este esențial să selectați un număr mic de măsuri obiective, cuantificabile ale randamentului, cu indicatori principali și de tendință, care pot fi analizate zilnic și care ajută la îmbunătățirea continuă. Aici menționează unul dintre cele mai cunoscute citate ale sale: Activitatea nu este ieșire. Evitați măsurile de activitate, măsurile subiective și măsurile necuantificabile. În calitate de manager, sarcina dumneavoastră este să identificați, să monitorizați îndeaproape și să gestionați eficient „puținii indicatori vitali” de performanță în detrimentul celor „mulți și convingători”.

Rolul managerului

Grove introduce conceptul de Leverage. Prin acest concept operatorii de management, deoarece prin Leverage managerul are un impact dramatic asupra producției organizaționale. Managerii își „valorifică” timpul prin cheltuirea unor sume relativ mici pentru a avea un impact semnificativ prin trei activități:

1. Colectarea de informații
2. Procesul de luare a deciziilor
3. „Îndemnarea” celorlalți.

Facerea corectă înseamnă acțiuni pozitive cu efect de pârghie ridicat: delegare cu supervizare, instruire și influențarea proceselor cu abilități sau cunoștințe unice. A o face greșit înseamnă acțiuni negative cu efect de pârghie ridicat: întârzierea deciziilor, amestecul, abdicarea și întreruperea inutilă.

Producția unui manager = Producția organizației sale + Producția organizațiilor învecinate aflate sub influența sa

Capitolul 4 din High Output Management este foarte interesant deoarece se referă la utilizarea ședințelor ca mod de lucru. Acestea sunt considerate un mijloc esențial pentru activitatea unui manager, atâta timp cât acestea sunt intenționate și bine executate. Grove identifică diferite tipuri de întâlniri:

• Întâlnirile orientate spre proces sunt ținute în mod regulat pentru a procesa chestiuni de fond în loturi și se împart în trei subtipuri:
  • întâlniri individuale între un manager și un membru al personalului, sunt folosite pentru a face schimb de informații, a discuta chestiuni, a descoperi probleme și a trece în revistă elemente esențiale, dar nu urgente.
  • Întâlniri ale personalului între un manager și o echipă pentru discuții libere structurate, împărtășirea diferitelor puncte de vedere și luarea deciziilor.
  • Revizuiri operaționale, în care un departament prezintă celorlalți pentru a împărtăși informații și a primi întrebări și feedback.
• Întâlnirile orientate spre misiune sunt în schimb create ad-hoc pentru a ajunge la o decizie. Acestea ar trebui să fie rare (mai puțin de 25% din timpul dumneavoastră).

Procesul de luare a deciziilor este una dintre activitățile critice pentru un manager, iar capitolul 5 explorează acest aspect. Potrivit lui Grove, șase întrebări ar trebui să încadreze procesul decizional:

1. Ce decizie este necesară?
2. Până când?
3. Cine ar trebui să fie consultat?
4. Cine decide?
5. Cine ratifică sau se opune?
6. Cine trebuie să fie informat?

Acest lucru, care pare destul de mult o matrice RACI, este vital, mai ales că managerii rareori iau decizii singuri, ci trebuie să se asigure că aduc cu ei mințile potrivite pentru a putea discuta și a obține o decizie clară. De asemenea, ceea ce este esențial este să se asigure că se obține sprijin pentru rezultat chiar și din partea persoanelor care ar putea să nu fie de acord. Grove vorbește apoi despre un principiu vital de delegare: Deciziile ar trebui să fie luate la cel mai mic nivel de competență de către o persoană care are atât o înțelegere tehnică detaliată, cât și experiențe anterioare, atât bune, cât și rele, din diferite abordări de implementare. Atunci când nimeni nu le are pe amândouă, creați o opinie compozită din persoanele disponibile.

Introducerea OKR-urilor

În capitolul 6, Grove dă o lecție extraordinară despre planificare.

• Pasul 1 – Stabilirea nevoii sau a cererii proiectate: Ce va cere mediul înconjurător de la dumneavoastră, de la afacerea dumneavoastră sau de la organizația dumneavoastră?
• Pasul 2 – Stabiliți starea dumneavoastră actuală: Ce produceți în prezent? Ce veți produce pe măsură ce proiectele pe care le aveți în derulare vor fi finalizate?
• Etapa 3 – Comparați și reconciliați etapele 1 și 2: Ce trebuie să faceți mai mult (sau mai puțin) pentru a produce ceea ce va cere mediul dumneavoastră?

Acesta este momentul în care introduce o metodologie pe care am întâlnit-o deja: OKR-urile. Pentru a vă îndrepta spre un plan pe termen lung, ar trebui să folosiți Obiective pe termen scurt (sub-obiective) și Rezultate cheie corespunzătoare (repere clare și lipsite de ambiguitate pentru a ritma progresul). Transferați „OKR-urile” în cascadă între organizații, astfel încât rezultatele-cheie ale unui manager ar putea constitui obiectivele raporturilor sale directe și așa mai departe. În acest fel, OKR vor putea oferi claritate și aliniere. Cu toate acestea, OKR singur nu face compania să funcționeze pe pilot automat. Managerii trebuie să își pună în permanență judecata la contribuție pentru a ghida prioritizarea constantă care este necesară.

Conducerea unei companii

Capitolul 7 din High Output Management vorbește despre ce se întâmplă atunci când Leverage este aplicat la nivelul întregii organizații. Pe măsură ce o organizație crește, viteza scade, în timp ce efectul de pârghie crește. Aceasta pare a fi principala „lege” pe care Grove o stabilește, văzută dintr-o perspectivă inginerească. Complexitatea crește și, odată cu ea, crește și riscul de duplicare la nivelul întregii organizații. Astfel, dualismul tipic de proiectare a organizației, centralizare vs. descentralizare, devine pentru Grove o tensiune constantă între consecvență și un efect de pârghie mai mare, pe de o parte, și viteză mai mare, pe de altă parte.

Acest lucru este reflectat și în capitolul 8, unde introduce conceptul că și organizațiile funcționale (care produc centralizare) permit un efect de pârghie mai mare, dar cu prețul unei complexități și întârzieri crescute în gestionarea solicitărilor venite din partea unităților de afaceri individuale. Alternativa este de a utiliza organizații orientate spre misiune, care sunt descentralizate și urmăresc obiective în mare parte independente de alte părți ale întreprinderii, renunțând la efectul de pârghie în favoarea vitezei. În cuvintele sale: Viteza este singurul beneficiu al organizațiilor orientate spre misiune, în toate celelalte cazuri, organizațiile funcționale sunt superioare.

Ceea ce duce la punctul său de vedere asupra modelului de organizare matricială, în care indivizii ar raporta atât în echipe orientate spre misiune, cât și în echipe funcționale, crescând astfel atât efectul de pârghie, cât și viteza la nivel organizațional. Deși această soluție creează complexitate, costul complexității este compensat de beneficiile funcționării atât în echipe funcționale, cât și în echipe orientate spre misiune.

Îmbunătățirea performanței

Ultima parte din High Output Management este probabil cea mai interesantă, deoarece se concentrează asupra rolului managerilor ca „manageri de oameni” în ghidarea echipelor lor. Punctele cheie pe care se concentrează aici sunt:

1. Trebuie să vă gestionați echipa prin stabilirea unor așteptări și valori culturale clare. Într-un scenariu în care elementele VUCA (el folosește „CUA” ca acronim pentru Complexitate, Incertitudine și Ambiguitate…) sunt scăzute, performanța echipei va fi influențată de așteptări (adesea sub forma unor elemente formale, cum ar fi descrierile de post sau așa ceva). În schimb, atunci când elementele VUCA sunt ridicate, comportamentele vor fi mai mult influențate de valorile culturale: nu de cele scrise pe perete, ci mai degrabă de cele exemplificate de manager.
2. Creșterea motivației și instruirea sunt singurele modalități prin care managerii pot îmbunătăți performanța individuală. Pentru a crește motivația, trebuie să înțelegeți nevoile de cel mai înalt nivel ale unui individ, fie că este vorba de extinderea competenței sau de realizări, și măsura preferată, fie că este comparată cu alții sau cu repere obiective. Apoi, la fel ca un antrenor care motivează sportivii, puteți „modela terenul” pentru a crea motivația de a crește fiecare individ din echipă până la limita abilităților sale.
3. Stilul de management ar trebui să fie adaptat la nivelul de maturitate al angajatului în ceea ce privește maturitatea relevantă pentru sarcină. Dacă membrul echipei dvs. ca maturitate ridicată relevantă pentru sarcină, ar trebui să vă implicați doar în direcționarea producției acelei persoane. Dar dacă transferați acea persoană într-un rol diferit, aceasta va avea inițial o maturitate scăzută relevantă pentru sarcină, ceea ce înseamnă că veți fi mai productiv dacă veți adopta un stil de management orientat spre sarcină (trebuie să îl învățați cum să îndeplinească sarcinile). Problema este că, pentru mulți manageri, acest lucru este dificil, deoarece ei nu sunt capabili să evalueze maturitatea relevantă pentru sarcină.
4. Utilizați evaluările de performanță într-un mod robust. Acest capitol este foarte detaliat și face mult bine în conducerea unui proces bun de evaluare a performanțelor.
5. Gândiți-vă că orice membru al echipei care pleacă este din vina managerului. În cele mai multe cazuri, decizia unui angajat de a pleca vine din cauza așteptărilor negestionate de ambele părți, motiv pentru care retenția ar trebui să fie o prioritate cheie.
6. Atenție la suprapromovare. Grove este foarte conștient de principiul Peter și explică faptul că persoanele performante care sunt promovate, ciclic, în mod regulat, între un „depășește așteptările” la nivelul actual de muncă și „îndeplinește așteptările” la noul loc de muncă, după ce își asumă o responsabilitate mai mare. Trebuie să evitați să promovați oamenii prea repede, deoarece acest lucru poate crea probleme de „sub așteptări”. Dacă se întâmplă acest lucru, este mai bine să preveniți persistența și, poate, să reciclați persoana respectivă într-un alt rol.
7. Formarea este principala sarcină a unui manager. El o descrie ca fiind activitatea cu cel mai mare efect de pârghie pe care un manager o poate face pentru a crește producția unei organizații. Acesta este motivul pentru care managerii trebuie să investească propriul timp în formare, și nu să delege persoane din afară.

Capitolul final oferă o autoevaluare, oferind un fel de „temă pentru acasă” pentru cititor cu privire la modul în care să aplice ideile din carte. Prin completarea a cel puțin 100 de puncte din totalul de 320 posibile, veți fi un manager mai bun. Conceptul de măsurare a randamentului nu poate avea un final mai bun decât furnizarea unei modalități de măsurare a randamentului cărții însăși.

Concluzie: Managementul randamentului ridicat

În ciuda faptului că are acum aproape 40 de ani, Managementul randamentului ridicat oferă un manual cu adevărat excelent pentru orice manager. Raționamentele din carte sunt cu adevărat liniare și se concentrează atât de mult pe partea de execuție, încât fac din ea o rețetă de succes, cel puțin în contexte de complexitate simplă și medie. Așa cum am menționat la început, această carte nu este despre leadership, ci despre un Management excelent măsurat pe randament. Și este considerabil de consecventă în a oferi toate instrumentele necesare pentru a realiza acest lucru.

Dosarul negativ al acestei cărți este că interpretează organizația ca pe un simplu mecanism. Totul poate fi redus la un proces de producție, iar noi știm că acesta nu este adevărul absolut. Coerența pentru care pledează această carte este esențială, dar are limitele sale. Lucru care s-a urmărit rapid în viziunea lui Grove asupra organizației, cu ideea sa de supremație a modelului Matrix. Cu siguranță, acesta a fost un model câștigător, dar astăzi suntem, de asemenea, destul de conștienți de unele dintre limitele sale. Cu acest avertisment în minte, această carte mi se pare în continuare prețioasă.

Dacă managerul mediu ar atinge cu adevărat cele 100 de puncte ale evaluării finale, am avea companii mult mai bune în ansamblu.

High Output Management se ridică la nivelul așteptărilor din titlu. Este o carte despre gestionarea randamentului și o face oferind o bază substanțială de performanță. Cu toate acestea, nu pune întrebări cu privire la intrări, la modul de definire a acestora sau la modul de abordare a așteptărilor celor care trebuie să primească rezultatele. Dar, din nou, aceasta nu este o carte despre strategie sau despre leadership. Iar între aceste granițe, este probabil una dintre cele mai solide cărți de management pe care le-am citit.

High Output Management by Andrew S. Grove Goodreads Reviews

.