Cele 70 de mijloc ar trebui să primească pregătire, instruire și stabilirea atentă a obiectivelor, cu scopul de a le oferi o șansă de a trece în top. Menținerea lor motivată este cea mai dificilă parte a sarcinii managerului, spune el. „Nu vreți să pierdeți marea majoritate a celor 70 de mijloc – vreți să îi îmbunătățiți”, spune domnul Welch în cartea sa din 2005, „Winning.”

În ceea ce privește cei 10 la sută de jos, „nu există nici un fel de îndulcire în acest sens”, spune domnul Welch. „Ei trebuie să plece.”

În timp ce acest lucru pare a fi (ei bine, este) un proces relativ brutal, are câteva beneficii. În primul rând, nu este un secret că așa funcționează compania. Toată lumea știe că așa funcționează și la ce se pot aștepta dacă rămân în urmă.

În al doilea rând, piesa genială a acestui lucru, este că este un mecanism de forțare pentru manageri de a-și elimina membrii echipei cu cele mai slabe performanțe. Cu această politică, nu permite ca tergiversarea managerilor și moliciunea să permită celor cu performanțe slabe să stea în preajmă ani de zile.

Netflix despre „Performanța adecvată”

Netflix are o cultură foarte progresistă, iar practicile sale de resurse umane sunt de ultimă oră. Au construit rapid o companie incredibilă, iar o mare parte din acest lucru se datorează modului în care angajează, concediază și își gestionează cultura.

„Adevăratele valori ale companiei, spre deosebire de valorile care sună frumos, sunt arătate de cine este recompensat, promovat sau lăsat să plece.”

Acest pachet de la CEO Reed Hastings, sugerat de Itamar Goldminz, are câteva cuvinte foarte clare. Iată cele trei slide-uri care definesc atitudinea Netflix față de când să concedieze și cum să decidă:

Este foarte clar ce așteaptă Netflix de la angajații săi – Performanță de all-star. Dacă pun în pachetul lor pentru ca toți angajații să vadă „Performanța adecvată primește o indemnizație de concediere generoasă” stabilește așteptările.

Mort Mandel are un test similar, prezentat în It’s All About Who – știind ceea ce știți acum despre performanța lor, i-ați mai angaja din nou?

Directorul general al companiei Bonobos despre sculptarea unei echipe

Ce-mi place la atitudinea lui Andy Dunn despre concediere este că presupune că este o parte necesară a construirii unei organizații. Nu există un sentiment de teamă sau de condamnare, ci este un fapt declarat că este o abilitate importantă, una pe care fiecare manager va trebui să o perfecționeze și să o exerseze:

Este greu de spus pentru că sună rău: oamenii pe care îi concediezi sunt mai importanți pentru cultura ta decât cei pe care îi angajezi. Este un adevăr pe jumătate, deoarece trebuie să angajezi oameni care sunt un excepțional, dar este un adevăr pe jumătate important, deoarece cea mai bună modalitate de a proteja mediul este să recunoști unde ai greșit și să corectezi cursul.

Dezvăluiți acea cultură ca un produs secundar al celor care rămân și al celor care pleacă, și să „experimentați” în mod eficient calea spre ceea ce este cultura dumneavoastră, învățând cine se potrivește și cine nu se potrivește – și învățând în ce anume se potrivesc. Pentru a face acest lucru este nevoie de curaj și confruntare. Le aduni pe amândouă spunându-ți ție însuți că este ceea ce trebuie să faci pentru a face compania „sigură” pentru cei mai buni oameni ai tăi, care ar trebui – de altfel – să fie singurii oameni.

Este ca o sculptură dezvăluită de ceea ce se ciobește. Spre deosebire de un bloc de piatră, însă, puteți adăuga și ciopli iterativ, ceea ce înseamnă că nu trebuie neapărat să fiți Michaelangelo. Majoritatea companiilor știu că trebuie să fie superbe în ceea ce privește adăugarea. Ceea ce se vorbește mai puțin este cât de important este să devii excelent la cioplire.

„Trebuie să devii excelent la cioplire.” Iubesc această replică, pentru că nu tratează arderea ca pe ceva ce trebuie doar făcut și terminat. Nu este ceva ce trebuie doar să înduri – este o abilitate la care trebuie să te gândești și care trebuie îmbunătățită constant. Nu o priviți doar ca pe un eveniment singular – reflectați asupra fiecăruia pentru a vedea ce se poate învăța.

Și atunci când vă îmbunătățiți abilitatea, este mai probabil să fiți mai dispus să o exersați, ceea ce vă va face, de asemenea, mai bun la „chipping”, după cum subliniază Dunn:

Ca organizație, doriți să deveniți foarte buni la trimiterea oamenilor în afara terenului. După cum observă Jeff Weiner, este rar ca cineva să se scoată singur din joc. Dacă vă dezvoltați o reputație față de voi înșivă pentru tratarea respectuoasă a oamenilor în tranziție, pentru că sunteți direct, pentru indemnizații generoase și pentru că îi ajutați în mod proactiv în căutarea a ceea ce urmează, veți descoperi că concedierea oamenilor nu este atât de înfricoșătoare. Apoi, veți fi mai predispus să fiți decisiv în cazurile limită; dacă ceva este un caz limită, probabil că nu este.

Ați putea chiar ajunge (pe bună dreptate) să considerați concedierea ca fiind propria ispășire pentru că ați greșit decizia de angajare. Sau poate că angajarea a fost corectă cu trei ani în urmă, dar nu mai este. Nu poți păstra pe cineva în preajmă din loialitate; loialitatea ta este față de misiune, nu față de o anumită persoană care urmărește această misiune. Nu contează cât de vitale au fost aceste persoane din punct de vedere istoric, contează doar judecata ta cu privire la cât de importante sunt în viitor. Aceasta este o echipă sportivă, nu o familie.

O companie care nu poate concedia bine oamenii este ca o pădure care nu are niciodată un incendiu. Devine prea mare, plină de buruieni, și eșuează. O companie care nu reușește să concedieze oamenii pe baza culturii este pur și simplu o companie care nu va avea niciodată o cultură grozavă.

Din punctul de vedere al lui Dunn, vedem concedierea ca pe o abilitate imperativă – una pe care trebuie să o cultivăm pentru a avea toate instrumentele la dispoziție pentru a ne îmbunătăți echipele.

Ce vă costă „Jeff”, personal, ca lider

Acest post fantastic al lui Rands pe First Round Review este înfiorător. El abordează un aspect al amânării concedierii angajaților neperformanți pe care nu l-am mai citit nicăieri altundeva:

Dacă ați ajuns în punctul în care Jeff al dvs. a devenit o problemă reală și recognoscibilă, vestea proastă este că, probabil, este vina dvs.

„Dacă stați treaz noaptea gândindu-vă: „Doamne, Jeff mă enervează”, șansa dvs. de a găsi o soluție cu costuri reduse a venit, probabil, acum trei luni până la un an”, spune Lopp. „Ai avut șansa de a îmbunătăți lucrurile, dar ai stat și ai așteptat până când a început să doară cu adevărat.”

„Dar nu te gândești la toți ceilalți oameni din echipa ta care au probleme cu Jeff – Angela și Frank, care știu că Jeff este o problemă, dar în fiecare zi te văd cum nu faci nimic în privința asta. Vă garantez că, indiferent cât credeți că vă costă Jeff, în realitate este de trei până la cinci ori mai mult. Costul care nu este evident este toată credibilitatea pe care o pierzi ca lider.”

Când ești manager, nimeni nu va face prima mișcare în locul tău. Este posibil ca oamenii din echipa ta să fi făcut aluzii în acest sens. Este posibil ca ei să fi transmis un feedback subtil sau chiar asertiv. Dar până când nu te așezi la masă cu Jeff și încerci să schimbi lucrurile, tu ești problema.

„Aceasta este echipa ta. Tu ești managerul. Tu ești problema”. Acesta este un contrast atât de puternic față de a lăsa vina pe angajat și de a adopta perspectiva că este de datoria ta să îl concediezi, dar este vina lor că trebuie concediat. Aceasta este o perspectivă distructivă, iar acest pasaj este antidotul. Asumați-vă responsabilitatea pentru performanța fiecărei persoane din echipa dumneavoastră.

Cele mai importante sfaturi ale lui Ben Horowitz

Ben Horowitz nu se teme să concedieze oameni. Cartea sa, The Hard Thing About Hard Things (Lucrul greu despre lucrurile grele), este o lectură obligatorie pentru toți managerii și are mai multe capitole pline de detalii grozave despre concediere și despre nuanțele de comunicare. Cumpărați-o neapărat.

Când cineva ca Ben, care a trecut prin runde brutale de concedieri și disponibilizări – poate distila toate sfaturile sale într-o singură propoziție, este una de luat în seamă:

Când iei o decizie critică, trebuie să înțelegi cum va fi interpretată din toate punctele de vedere. Nu doar punctul tău de vedere și nu doar al persoanei cu care vorbești, ci și al celor care nu sunt în cameră, toți ceilalți. Cu alte cuvinte, trebuie să fii capabil, atunci când iei decizii critice, să vezi decizia prin prisma întregii companii. Trebuie să însumați punctul de vedere al fiecărui angajat și apoi să îl încorporați în propriul punct de vedere. În caz contrar, deciziile tale de management vor avea efecte secundare ciudate și consecințe potențial periculoase.

Horowitz aprofundează acest aspect în conferința sa, incluzând exemple și povești din experiența sa în construirea Opsware. Este o discuție care, dacă este luată în serios, are puterea de a vă transforma ca manager și lider.

Richard Branson urăște concedierea oamenilor

Așa cum ați putea bănui, având în vedere persoana sa publică, Richard Branson nu este un mare fan al concedierii oamenilor. Iată câteva dintre gândurile sale despre situațiile în care concedierea este potrivită din cartea sa, Business Stripped Bare:

Filosofia mea este foarte diferită. Cred că ar trebui să concediezi pe cineva doar ca un act de ultimă instanță. Dacă cineva a încălcat o regulă gravă și a afectat brandul, despărțiți-vă de companie. În caz contrar, oprește-te și gândește-te.

Dacă cineva încurcă lucrurile în mod real, oferă-i un rol care ar putea fi mai potrivit sau un loc de muncă în alt domeniu al afacerii. Ați fi uimit cât de repede se schimbă oamenii în bine, în circumstanțele potrivite, și cât de dispuși sunt să învețe din greșeli costisitoare dacă li se oferă o a doua șansă.

Branson împarte cu Buffett & Munger fitilul scurt când vine vorba de greșeli care afectează reputația companiilor lor. Cu toate acestea, abordarea sa cu privire la alte probleme de performanță este total opusă față de alții despre care am citit până acum:

Cred că societățile pot fi ca niște familii, că este o abordare bună a afacerilor și că Virgin a creat familii corporative mai bune decât majoritatea. Am făcut-o acceptând faptul că trebuie să ne gândim dincolo de linia de fund. Familiile se iartă între ele. Familiile lucrează în jurul problemelor. Familiile necesită efort și răbdare. Trebuie să fii pregătit să iei lucrurile aspre cu cele netede.

Există întotdeauna mai multe moduri de a gândi aceste decizii – ceea ce nu face decât să le facă mai dificile. Putem folosi ideile acestor lideri ca îndrumare în propriile noastre decizii și să recunoaștem că există întotdeauna mai multe opțiuni. Indiferent cum vă construiți cultura – claritatea și consecvența sunt cruciale. Aceasta asigură că echipa dvs. știe ce se poate aștepta de la ei și la ce să se aștepte de la dvs.

Cum să concediezi un angajat

Când să concediezi este decizia – cum să concediezi este execuția. Ambele sunt cruciale pentru a fi corecte și dăunătoare dacă sunt gestionate greșit. Iată câteva lucruri la care trebuie să vă gândiți atunci când ați decis că este timpul să concediați pe cineva.

Fără surprize

În afara unor circumstanțe extreme în care se impune concedierea imediată, așa cum au vorbit Munger, Buffett și Branson, majoritatea concedierilor au loc la sfârșitul unui proces îndelungat de subperformanță, evaluare și comunicare – sau cel puțin așa ar trebui.

Regula nr. 1 de concediere a lui Jack Welch

Nici o surpriză aici – este „Fără surprize”. Cele mai bune locuri de muncă sunt construite pe așteptări clare și feedback sincer. În aceste circumstanțe, nimeni nu ar trebui să fie surprins dacă se regăsește în acel ultim 10%.

The Startup CEO Field Guide on Firing

Acest extras din „Startup CEO Field Guide” întărește, de asemenea, această convingere, cu o rețetă explicită pentru a explica acest lucru în termeni foarte clari:

Acesta este extras dintr-o secțiune de pe Google Books, găsită și sugerată de Mike Smith. Are și alte informații excelente despre concediere acolo – puncte privind modul în care disponibilizările sunt diferite de concedieri, precum și unele considerații legale.

Interveniți cât mai devreme posibil

Acesta este răspunsul lui Rands la problemele Planului de îmbunătățire a performanțelor, enumerate la punctul 2 de mai sus. Utilizarea PIP-urilor pare să fie un punct de dispută pentru companii, și pe bună dreptate. Ele sunt formale, transparente și metodice, dar sunt adesea implementate mult prea târziu – folosite ca dovadă a unei performanțe slabe, mai degrabă decât ca o încercare autentică de îmbunătățire.

Iată-l din nou pe Rands din First Round Review:

În primul rând, ar trebui să vrei să repari ceva de îndată ce vezi că merge prost, nu la sfârșitul unui declin lung și lent. Și în al doilea rând, nu poți să arunci un întrerupător și să repari totul. Nu există doar un singur lucru sau chiar câteva lucruri pe care le poți face pentru a-l face pe Jeff mai bun. Nu e vorba doar de o singură conversație. Sunt o mulțime de lucruri mărunte care trebuie abordate de-a lungul lunilor, în fiecare zi, în fiecare oră. Dacă vă gândiți să puneți pe cineva pe un PIP, prima întrebare ar trebui să fie ce ați fi putut face mai devreme?”

Există un motiv pentru care majoritatea oamenilor sunt surprinși atunci când managerul lor le cere să meargă pe un plan de îmbunătățire a performanței. Bineînțeles, oamenii sunt înclinați spre negare. Dar chiar dacă bănuiau că ceva nu este în regulă, este probabil că nimeni nu le-a articulat acest lucru într-un mod pe care să îl înțeleagă și să fie de acord să rezolve. Oamenii sunt, de asemenea, înclinați împotriva confruntării.

Lopp recomandă ceea ce el numește un pre-PIP – în esență, un acord încheiat între un manager și un angajat pentru îmbunătățirea performanței fără a semna nimic, cu un „sau altfel” tacit la finalul acestuia. Acest lucru este chiar mai ușor de implementat la un startup care nu are un proces formal PIP.

{Nota redacției – întâlnirile individuale sunt un *timp excelent* pentru a discuta și aborda problemele de performanță, astfel încât să puteți rezolva problemele atunci când acestea sunt mici. Și dacă vorbiți despre performanță, Lighthouse este un instrument grozav pentru a ține o evidență atât a acestor discuții, cât și a acțiunilor de urmărire pe care amândoi le conveniți.}

Cum să evitați să vă simțiți vinovați

Mulți manageri evită concedierea din cauza sentimentelor de vinovăție asociate care vin împreună . Această secțiune are tot ceea ce aveți nevoie pentru a afla de ce nu trebuie să lăsați acest sentiment să domine acest proces.

Acest podcast de la Reboot, cu fondatorii JW Player are câteva reflecții excelente despre vinovăție și concediere, totul de la despărțirea de un co-fondator la primii membri ai echipei.

Când au fost întrebați dacă se simt vinovați de faptul că au pus interesele de optimizare a afacerii înaintea oamenilor, CEO-ul a avut un răspuns extraordinar:

„Aceasta este exact construcția care produce vinovăție – presupunerea că acestea sunt în dezacord. Am alți peste 100 de oameni care muncesc pe brânci pentru a construi această companie. Optimizez pentru acei oameni”

Pentru a proteja interesele restului echipei tale, trebuie să te ocupi de cei neperformanți – și să nu te simți vinovat. Iată ce a avut de spus CEO-ul:

Vina este o funcție de mărire a ego-ului. De fapt, ia durerea situației și o transformă în ceva despre noi, sub pretextul că ne pasă de cealaltă persoană. Remușcarea este centrată pe suferința celeilalte persoane.

Atunci nu vă întrebați dacă vă simțiți vinovat – întrebați-vă dacă simțiți remușcare. Simțiți că faceți un lucru greșit? Sau dacă faci ceea ce este corect, pur și simplu te simți greu?

Această conversație este plină de câteva puncte excelente despre concediere și merită ascultată. Îi mulțumim lui Jonathan Howard pentru recomandare!

Cum să mențineți ordinea și încrederea

Deconcedierea necorespunzătoare poate avea unele efecte secundare foarte dăunătoare pentru moralul și loialitatea restului angajaților dumneavoastră. Comunicarea clară cu întreaga organizație este crucială pentru ca concedierea să fie bine executată.

Consilierea lui Ben Horowitz de mai înainte se aplică și aici:

„Trebuie să înțelegeți cum va fi interpretată din toate punctele de vedere.”

Dacă concediați pe cineva într-un mod umilitor și public, angajații vor înțelege că aceasta este o posibilitate și pentru ei. Dacă s-a întâmplat să umiliți un bun prieten de-al lor, vor începe și ei să aibă resentimente față de dumneavoastră.

De fapt, aceasta este regula nr. 2 a lui Jack Welch: Minimizați umilința.

Minimizați umilința

Bill Campbell este cel mai faimos antrenor de directori executivi din Silicon Valley. El i-a consiliat pe Eric Schmidt, Steve Jobs și mulți alții – și crede același lucru. Iată sfatul său, așa cum a fost citat de Ben Horowitz:

Puteți lua locul de muncă al cuiva, trebuie să îi luați locul de muncă, dar nu trebuie să îi luați demnitatea. Acesta este un lucru pe care m-a învățat Bill Campbell. Nu este necesar să te ridici în fața companiei și să spui: „L-am făcut praf pe nenorocitul ăla. I-am făcut fundul praf.”

De fapt, nu este bine. Nimeni nu se simte bine cu asta. S-ar putea să te simți mândru de tine, dar nimeni altcineva nu se simte bine în legătură cu asta. Ceea ce trebuie să faci este să le mulțumești pentru munca lor. Cum ar fi să îi anunți pe oameni că merg mai departe. Nu trebuie să le explicați toate detaliile personale. Este mai important să îi lași cu demnitatea lor și să îi lași să plece să trăiască o altă zi.

Ce spui la acea întâlnire este reputația lor, pentru că toată lumea din compania ta va apela la acea persoană atunci când va încerca să își găsească următorul loc de muncă. Dacă începeți să spuneți o grămadă de prostii despre ei, asta nu va fi bine și nu va fi interpretat ca și cum am dat-o în bară, ci ca și cum el a dat-o în bară. Trebuie să fii foarte sincer cu ei, dar trebuie să te asiguri că le păstrezi demnitatea atunci când vorbești cu compania.

Nu contează care sunt circumstanțele pentru care cineva a fost concediat, nu există niciun motiv pentru a-l umili, iar acest lucru nu aduce beneficii nimănui. Echipa dvs. va vedea și va aprecia faptul că îi respectați, chiar dacă o relație profesională trebuie să se încheie.

Comunicați cu restul echipei dvs.

Un alt lucru important de realizat este că toți cei din jurul angajatului în cauză sunt, de asemenea, îngrijorați pentru locurile lor de muncă. Această plecare le va afecta munca, echipa și randamentul. Ei merită să fie informați. De asemenea, înțelegeți că, în absența unor informații corecte prin comunicare din partea companiei, vor exista informații dubioase răspândite prin zvonuri.

Este clar ceva prin care „Rands” a trecut în cariera sa, deoarece există o politică strictă privind comunicarea în jurul concedierii la Palantir. Iată un alt fragment din postarea lui ‘Rands’ pe First Round:

La Palantir, ne facem un scop din a zdrobi zvonurile. Nu vorbim doar cu persoana în cauză, ci și cu oamenii care o cunosc bine. Acestea fiind spuse, nu uitați că oamenilor le place să bârfească, așa că trebuie să vă gândiți foarte bine care este cantitatea respectuoasă de informații pe care trebuie să o împărtășiți.

Dacă oamenii vorbesc despre performanța cuiva, vreți să arătați clar că sunteți conștienți de problemă și că investiți în rezolvarea ei – că se ocupă de ea.

Dacă de fapt concediați pe cineva, atunci preocuparea numărul unu a echipei dvs. va fi dacă toată lumea va fi concediată. Puteți liniști aceste temeri, respectând în același timp confidențialitatea. Elaborați un plan de comunicare în acest sens. Aceasta este o parte importantă a procesului de vindecare.

Ce vede, ce aude și ce simte restul echipei dumneavoastră

O bună ilustrare a acestui lucru este această scurtă poveste care prezintă conducerea lui Richard Branson la Virgin Airlines. Când noile avioane făceau irelevantă poziția de inginer de zbor, sute de oameni au trebuit să fie concediați. Alternativa era să devină imediat necompetitivă. Așa că au făcut-o, dar i-au compensat bine pe inginerii de zbor pentru inconveniente:

A fost mult mai mult decât minimul legal și cred că cei mai mulți dintre ei au apreciat gestul. A fost un pachet decent. Inginerii au considerat că este corect și – la fel de important – la fel au considerat și colegii lor care au rămas în cadrul companiei.

Acesta este un prim exemplu al observației lui Ben Horowitz despre luarea în considerare a tuturor perspectivelor. Dacă angajații actuali au impresia că le tratați prost echipa la plecare, este posibil ca aceștia să-și piardă încrederea și loialitatea față de dumneavoastră – chiar dacă își păstrează locul de muncă.

Aceasta este o postare invitată pe Lighthouse a unei ediții din Evergreen, un email săptămânal pentru construirea unui creier de afaceri, creat cu sprijinul și sugestiile unei comunități de manageri, fondatori și directori executivi aspiranți. Puteți citi asta pentru a afla mai multe.

Eric Jorgenson construiește o experiență mai bună de servicii la domiciliu împreună cu echipa de la Zaarly și își petrece weekend-urile învățând mai multe prin crearea Evergreen.

.