Începerea unei negocieri cu cineva care deține mai multă putere decât tine poate fi o perspectivă descurajantă. Fie că îi cereți șefului dvs. o nouă sarcină sau încercați să obțineți o afacere importantă cu un client, abordarea dvs. la negociere vă poate afecta în mod dramatic șansele de succes. Cum puteți prezenta cele mai bune argumente pentru ceea ce vă doriți?

Ce spun experții
„Adesea, în slăbiciune există putere”, spune Margaret Neale, Adams Distinguished Professor of Management la Stanford Graduate School of Business. Faptul de a avea putere reduce, de obicei, capacitatea unei persoane de a înțelege cum gândesc, văd și simt ceilalți, așa că faptul de a fi într-o poziție mai puțin puternică vă oferă, de fapt, un avantaj mai bun pentru a evalua cu exactitate ceea ce dorește cealaltă parte și cum puteți oferi cel mai bine acest lucru. Iar atunci când vă faceți temele, veți descoperi adesea că „v-ați subestimat propria putere și ați supraestimat-o pe a lor”, spune Jeff Weiss, partener la Vantage Partners, o firmă de consultanță cu sediul în Boston, specializată în negocieri corporative și managementul relațiilor, și autor al cărții HBR Guide to Negotiating (Ghidul de negociere HBR), în curs de apariție. Iată cum să negociezi pentru a avea succes.

Încurajează-te
„Adesea ne temem de amenințarea concurenței”, spune Weiss. Ne facem griji că mai sunt alți cinci candidați la interviuri pentru un loc de muncă sau alți șase vânzători care pot obține un contract și, ca urmare, ne reducem pretențiile. Faceți o investigație amănunțită pentru a vedea dacă aceste îngrijorări sunt reale și luați în considerare ce aptitudini și expertiză aduceți la masă pe care ceilalți candidați nu le au. Cealaltă parte negociază cu dumneavoastră cu un motiv, spune Neale. „Puterea și influența dvs. provin din proprietățile unice pe care le aduceți în ecuație.”

Înțelegeți obiectivele dvs. și ale lor
Faceți o listă cu ceea ce vă doriți de la negociere și de ce. Acest exercițiu vă va ajuta să determinați ce v-ar determina să renunțați, astfel încât să vă construiți strategia în termeni acceptabili. La fel de crucial, dacă nu chiar mai mult, este să „înțelegeți ce este important pentru cealaltă parte”, spune Neale. Studiind motivațiile, obstacolele și obiectivele omologului dumneavoastră, puteți să vă încadrați obiectivele nu ca pe niște lucruri la care renunță în favoarea dumneavoastră, ci „ca pe niște soluții la o problemă pe care o au ei.”

Pregătiți-vă, pregătiți-vă, pregătiți-vă
„Cel mai important lucru este să fiți bine pregătit”, spune Weiss. Asta presupune să faceți în prealabil un brainstorming de soluții creative care să funcționeze pentru ambele părți. De exemplu, dacă cealaltă parte nu vrea să cedeze din punctul lor de vedere al prețului, una dintre propunerile dvs. ar putea fi un contract pe termen mai lung care să le ofere prețul pe care îl doresc, dar care să vă garanteze venituri pentru o perioadă mai lungă de timp. De asemenea, doriți să aveți la dispoziție date sau precedente din trecut pentru a vă ajuta să vă susțineți cazul. Dacă un potențial client spune că vă va plăti X pentru o lucrare, faptul că v-ați făcut cercetările vă permite să contraziceți cu: „Dar ultimele trei persoane pe care le-ați contractat cu experiență similară au fost plătite cu Y”. Pregătirea vă oferă informațiile de care aveți nevoie „pentru a obține mai mult din ceea ce vă doriți”, spune Neale.

Ascultați și puneți întrebări
Două dintre cele mai puternice strategii pe care le puteți desfășura sunt să ascultați bine, ceea ce creează încredere, și să puneți întrebări care să încurajeze cealaltă parte să își apere pozițiile. „Dacă nu o pot apăra, ați schimbat puțin puterea”, spune Weiss. Dacă șeful dvs. spune că nu crede că sunteți persoana potrivită pentru un nou proiect, de exemplu, întrebați: „Cum ar arăta acea persoană?”. Înarmat cu această informație suplimentară, spune Neale, „îi puteți arăta apoi că aveți acele atribute sau că aveți potențialul de a fi acea persoană.”

Păstrați-vă calmul
Una dintre cele mai mari greșeli pe care o persoană mai puțin puternică le poate face într-o negociere este să devină reactivă sau să ia personal tonul negativ al celeilalte persoane. „Nu imitați comportamentul rău”, spune Weiss. Dacă cealaltă parte face o amenințare, iar tu ripostezi cu o amenințare, „ești terminat”. Mențineți partea dumneavoastră de discuție concentrată pe rezultate și rezistați tentației de a vă confunda cu problema în cauză, chiar dacă negocierile implică atribuirea de valoare pentru dumneavoastră sau pentru produsul dumneavoastră. „Cunoașteți care vă sunt obiectivele și orientați-vă strategia către acestea și nu către comportamentul celeilalte persoane. Trebuie să joci negocierea în felul tău”, spune Weiss.

Rămâi flexibil
Cei mai buni negociatori s-au pregătit suficient de mult încât să înțeleagă „întregul teren, mai degrabă decât o singură cale prin pădure”, spune Weiss. Asta înseamnă că nu veți fi limitat la o singură strategie de a da și a primi, ci la mai multe manevre pe măsură ce negocierea avansează. Dacă cealaltă parte face o cerere, cereți-i să își explice raționamentul. Sugerați să vă luați câteva minute pentru a vă gândi la soluții suplimentare sau întrebați dacă li s-au acordat vreodată condițiile pe care le cer. Menținerea flexibilității în mișcările dvs. înseamnă că puteți contura mai bine o soluție care nu numai că este bună pentru dvs., spune Neale, dar îi face și pe ceilalți „să simtă că au câștigat”.”

Principii de reținut

Faceți:

• Puneți-vă în locul lor – este crucial să înțelegeți ce este important pentru cealaltă parte
• Amintiți-vă propria valoare – vă aflați la masă cu un motiv
• Puneți întrebări – veți obține informații valoroase despre motivațiile și interesele lor

Nu:

• Rezolvați – nimic nu bate o bună pregătire
• Depindeți de o singură strategie – dezvoltați o gamă de răspunsuri pentru a împinge negocierea în favoarea dumneavoastră
• Copiați un comportament agresiv – dacă fac amenințări sau cereri, rămâneți la obiectivele dumneavoastră

Studiul de caz nr. 1: Faceți-vă temele
Ben Koeneker știa că șansele erau împotriva lui. Pe atunci șef al dezvoltării afacerilor pentru o companie de telecomunicații de dimensiuni medii din Midwest, el încerca să convingă Siemens, conglomeratul de electronice de miliarde de dolari, să acorde firmei sale un contract de distribuție exclusivă pentru un nou produs de comunicații de afaceri. La acea vreme, compania sa de 28 de milioane de dolari era cunoscută mai mult pentru recondiționare decât pentru distribuție. „Eram mici”, spune el. „Eram furnica care striga la elefant.”

Koeneker a făcut o cantitate copioasă de cercetări înainte de a se așeza la masă. A cercetat produsele Siemens și de ce canalele lor actuale de distribuție nu funcționau bine. De asemenea, s-a asigurat că știa că propria sa companie poate livra la toate nivelurile, pregătind contraargumente pentru orice îndoială care ar putea apărea. „Știam că nu puteam pretinde că putem face ceva ce nu puteam face”, spune el.

Când au început negocierile, el a subliniat avantajele modelului de distribuție al companiei sale, mai degrabă decât dezavantajele pe care le considera că existau în prezent în metoda actuală a Siemens. „Dacă petreci prea mult timp vorbind despre aspectele negative, practic le spui că își fac afacerea greșit.” El a subliniat, de asemenea, că semnarea cu firma sa ar elibera bani pe care să îi dedice marketingului, ceea ce știa din cercetările sale că este un lucru pe care Siemens îl dorea.

Un punct de cotitură a venit atunci când un cadru superior al Siemens a spus că, deși a fost impresionat de propunere, se întreba dacă firma lui Koeneker ar putea să se extindă eficient dacă linia de produse ar lua avânt. Doi rivali ai firmei lui Koeneker, a spus executivul, erau mai mari și puteau gestiona mai ușor creșterea. „M-am întors către el și l-am întrebat: „Sunt aceste două companii interesate să vă distribuie produsul în acest moment?””. spune Koeneker. „Știam deja răspunsul din cercetările mele că acele companii le refuzaseră”. El a continuat adăugând că, deși firma sa era mică, era mai bine considerată „boutique”, cu abilitatea unică de a se concentra complet pe marca Siemens.

La scurt timp după aceea, au semnat contractul.

Studiul de caz nr. 2: Cunoașteți-vă valoarea
Management coach Ginger Jenks nu a vrut să-și piardă clientul. Michael* o rugase să lucreze la un proiect secundar de consultanță, dar se împotrivise la onorariul propus de ea. Deși îi plătea tariful ei obișnuit de mai mulți ani, el a intrat în „modul de negociere dură” pentru munca suplimentară, spune Jenks. „Mi-a spus că ar putea găsi pe altcineva pentru mai puțin de o treime din prețul meu.”

Jenks a apreciat continuarea afacerii lui Michael, dar știa că nu era dispusă să își reducă tariful. „Eram destul de încrezătoare că el voia ca eu să fac lucrarea”, spune ea, „și eram sigură că nu voiam să mă simt „jecmănită” în cadrul proiectului.” Ea a decis că cea mai puternică strategie a sa era să nu o ia ca pe ceva personal faptul că el se simțea atât de insultat de prețul ei. „Știam că era doar o tactică de negociere din partea lui.”

Când s-au întâlnit din nou pentru a discuta termenii, Jenks s-a ținut tare de propunerea ei inițială. Ea știa, ascultându-l relatând povești din negocierile anterioare, că el respecta puterea și tenacitatea. Ea știa, de asemenea, că el prețuia munca bună mai presus de orice și probabil că nu dorea să se chinuie să găsească pe cineva nou.

La masă, Jenks a subliniat istoricul lor grozav împreună, sugerând că, dacă ar putea găsi pe cineva care să facă o treabă la fel de bună cum știa că va face ea, ar trebui să meargă în altă parte. În tot acest timp, Jenks și-a amintit că negocierea „este un pic ca o întâlnire”, spune ea. „Dacă ești prea interesat, pierzi puterea. Dar dacă poți să rămâi calm interesat, dar totuși detașat, asta creează putere.”

Michael s-a gândit câteva zile și apoi a acceptat propunerea inițială a lui Jenks. „Este esențial să vă amintiți că aveți ceva ce dorește și cealaltă persoană”, spune ea. „Chiar dacă nu ești în poziția de putere, ai ceva de oferit.”

*nu este numele său real

Focus On: Negociere