În ziua în care s-a încheiat achiziția FeedBurner de către Google în 2007, a fost, de asemenea, prima zi a unui nou trimestru la Google. Noul meu manager de la Google m-a rugat să-mi redactez OKR-urile pentru a le revizui. Nu aveam nicio idee despre ce vorbea.
Acum am trecut de 24 de ori prin procesul de stabilire a Obiectivelor și rezultatelor cheie (OKR) și de fiecare dată mă minunez de ce mecanism eficient sunt pentru a-mi concentra efortul, precum și pentru a-mi alinia munca la obiectivele companiei. Toamna trecută, am condus un atelier despre OKR-uri la Startup Lab, pe care îl facem public astăzi.
John Doerr a prezentat inițial OKR-urile conducerii Google în 1999, când Google avea mai puțin de un an de existență, iar acestea au fost folosite încă de atunci. În videoclip, prezint o parte din pachetul original al lui John, apoi expun modul în care le-am implementat la Google de-a lungul anilor. De asemenea, am împărtășit câteva dintre OKR-urile mele din perioada în care am fost manager de produs la Blogger și am răspuns la câteva întrebări din partea angajaților de la companiile din portofoliul nostru care au fost prezenți la atelier.
Chiar dacă videoclipul intră în mai multe detalii, iată câteva chei pentru ceea ce face ca OKR-urile să funcționeze la Google:
- Obiectivele sunt ambițioase și ar trebui să se simtă oarecum inconfortabil
- Rezultatele cheie sunt măsurabile; ele ar trebui să fie ușor de evaluat cu un număr (la Google folosim un 0-1.0 pentru a nota fiecare rezultat cheie la sfârșitul unui trimestru)
- OKR-urile sunt publice; toată lumea din companie ar trebui să poată vedea la ce lucrează ceilalți (și cum s-au descurcat în trecut)
- „Locul ideal” pentru o notă OKR este 0,6 – 0,7; dacă cineva obține în mod constant 1,0, OKR-urile sale nu sunt suficient de ambițioase. Notele mici nu ar trebui să fie pedepsite; priviți-le ca pe niște date care să ajute la rafinarea OKR-urilor din următorul trimestru.
Un comentariu: discutând recent cu o companie din portofoliu care a implementat OKR-urile, mi-am dat seama că ar fi trebuit să fiu mai emfatic în a sublinia faptul că OKR-urile nu sunt sinonime cu evaluările angajaților. OKR-urile se referă la obiectivele companiei și la modul în care fiecare angajat contribuie la aceste obiective. Evaluările de performanță – care se referă în întregime la evaluarea modului în care un angajat a performat într-o anumită perioadă – ar trebui să fie independente de OKR-urile acestora. Vom aborda evaluările angajaților într-un workshop viitor.
.