Cei mai eficienți lideri înțeleg că rezolvarea problemelor nu este un proces de tip „one-size-fits-all”. Ei știu că acțiunile lor depind de situație și iau decizii mai bune prin adaptarea abordării lor la circumstanțele în schimbare.

Dar cum știți ce abordare ar trebui să folosiți într-o anumită situație? Și cum puteți evita să luați o decizie greșită?

În acest articol vom analiza cadrul Cynefin, un instrument care vă ajută să luați decizii mai bune prin evaluarea situației în care vă aflați.

Despre instrument

Cynefin, pronunțat „ku-nev-in”, este un cuvânt galez care se traduce prin „loc” sau „habitat”. Cu toate acestea, poate fi folosit și pentru a descrie elementele situației noastre și ale istoriei personale care ne influențează gândurile și deciziile în moduri pe care nu le înțelegem.

Cercetătorul David J. Snowden a folosit acest cuvânt pentru a descrie un cadru pe care l-a dezvoltat în 1999, bazat pe concepte din managementul cunoștințelor și strategia organizațională. Împreună cu colega sa Mary Boone, el a publicat cadrul în numărul din noiembrie 2007 al revistei Harvard Business Review.

Cadrul Cynefin (Figura 1 de mai jos) este un instrument de rezolvare a problemelor care vă ajută să plasați situațiile în cinci „domenii” definite prin relații cauză-efect. Acest lucru vă ajută să vă evaluați situația cu mai multă acuratețe și să răspundeți în mod corespunzător.

Puteți utiliza cadrul Cynefin într-o varietate de situații pentru a clasifica o problemă sau o decizie și a răspunde în consecință. De exemplu, este util în dezvoltarea produselor, în marketing și în strategia organizațională. De asemenea, vă poate ajuta să luați decizii mai bune în situații de criză sau de urgență.

Vă ajută să evitați utilizarea aceluiași stil de management sau a aceleiași abordări decizionale în toate situațiile – o greșeală care poate fi costisitoare pentru echipa sau organizația dumneavoastră – încurajându-vă să fiți flexibil și adaptabil atunci când luați decizii și să vă ajustați stilul de management pentru a se potrivi circumstanțelor.

Cele cinci domenii

Să analizăm mai detaliat fiecare dintre cele cinci domenii.

Contexte evidente – „Domeniul celor mai bune practici”

În contextele „evidente”, opțiunile dvs. sunt clare și relațiile cauză-efect sunt evidente pentru toți cei implicați.

Aici, există adesea pași expliciți care dictează următoarea etapă a procesului. De exemplu, problemele întâlnite la birourile de asistență sau la centrele de apeluri sunt adesea previzibile și există procese în vigoare pentru a le gestiona pe cele mai multe dintre ele.

Snowden susține că trebuie să „Simțiți – Categorizați – Răspundeți” la deciziile evidente. Mai simplu spus, ar trebui să evaluați situația, să îi categorisiți tipul și apoi să vă bazați răspunsul pe cele mai bune practici. Există adesea un singur răspuns „corect” stabilit, bazat pe un proces sau o procedură existentă.

Cu toate acestea, există pericolul ca contextele evidente să fie simplificate excesiv. Acest lucru se întâmplă adesea atunci când liderii, sau o întreagă organizație, experimentează succesul și apoi devin mulțumiți. Pentru a evita acest lucru, asigurați-vă că există canale de comunicare clare, astfel încât membrii echipei să poată raporta orice situație care nu se încadrează în nicio categorie stabilită.

O altă provocare este aceea că liderii pot să nu fie receptivi la idei noi din cauza experiențelor și succeselor din trecut. De exemplu, unii oameni ar putea presupune în mod automat că soluțiile anterioare vor funcționa din nou. Pentru a depăși acest lucru, rămâneți deschis la idei noi și fiți dispus să urmăriți sugestii inovatoare.

Contexte complicate – „Domeniul experților”

Problemele „complicate” ar putea avea mai multe soluții „corecte”. Aici, există o relație clară între cauză și efect, dar s-ar putea să nu fie vizibilă pentru toată lumea, deoarece problema este… complicată. De exemplu, s-ar putea să vedeți mai multe simptome ale unei probleme, dar să nu știți cum să o rezolvați.

Abordarea decizională în acest caz este „Simț – Analiză – Răspuns”. Cu alte cuvinte, trebuie să evaluați situația, să analizați ceea ce se știe (adesea cu ajutorul experților) și să decideți care este cel mai bun răspuns, folosind bunele practici.

Liderii se pot baza prea mult pe experți în situații complicate, în timp ce resping sau trec cu vederea soluțiile creative ale altor persoane. Pentru a depăși acest lucru, adunați o echipă formată din persoane cu o mare varietate de medii (inclusiv rebeli și disidenți) și folosiți instrumente precum metoda de scriere a alunecărilor de Crawford pentru a vă asigura că opiniile tuturor sunt ascultate.

Contexte complexe – „Domeniul emergenței”

Ar putea fi imposibil să se identifice o soluție „corectă” sau să se identifice relațiile cauză-efect în situații „complexe”. Potrivit lui Snowden și Boone, multe situații de afaceri se încadrează în această categorie.

Contextele complexe sunt adesea imprevizibile, iar cea mai bună abordare în acest caz este „Sondare – Simțire – Răspuns”. În loc să încercați să controlați situația sau să insistați asupra unui plan de acțiune, cel mai bine este adesea să aveți răbdare, să căutați tipare și să încurajați apariția unei soluții.

Poate fi util să realizați experimente de afaceri în aceste situații și să acceptați eșecul ca parte a procesului de învățare. Asigurați-vă că dispuneți de procese care să ghideze gândirea echipei dumneavoastră – chiar și un set simplu de reguli poate duce la soluții mai bune decât lipsa oricărei îndrumări.

Comunicarea este esențială și în acest caz. Adunați un grup divers de oameni pentru a veni cu soluții inovatoare și creative la probleme complexe. Folosiți instrumente de brainstorming cum ar fi Random Input sau Provocation pentru a genera idei noi și încurajați-vă echipa să dezbată posibilitățile.

Contexte haotice – „Domeniul răspunsului rapid”

În situații „haotice”, nu există nicio relație între cauză și efect, așa că obiectivul dvs. principal este de a stabili ordinea și stabilitatea. Scenariile de criză și de urgență se încadrează adesea în acest domeniu.

Abordarea decizională în acest caz este „Acționează – Simte – Răspunde”. Trebuie să acționați în mod decisiv pentru a aborda cele mai presante probleme, să simțiți unde există stabilitate și unde nu și apoi să răspundeți pentru a muta situația de la haos la complexitate.

Pentru a naviga cu succes în situații haotice, efectuați o Analiză a riscurilor pentru a identifica posibilele riscuri, prioritizați-le cu ajutorul unui Grafic de impact/robabilitate a riscurilor , și asigurați-vă că aveți un plan de criză cuprinzător. Este imposibil să vă pregătiți pentru fiecare situație, dar planificarea pentru riscurile identificabile este adesea utilă.

Informațiile fiabile sunt esențiale în situații incerte și haotice, așa că asigurați-vă că știți cum să comunicați în situații de criză .

Dezordine

Poate fi extrem de dificil să identificați când vă aflați într-o situație de „dezordine”. Aici, nu este clar care dintre celelalte patru domenii este dominant, iar oamenii se bazează, în general, pe tehnici de luare a deciziilor care sunt cunoscute și confortabile. Scopul dvs. principal în această situație este de a aduna mai multe informații , astfel încât să puteți trece la un domeniu cunoscut și apoi să luați măsurile adecvate.

Exemplu

José și echipa sa au lansat recent un nou e-reader inovator. Cu toate acestea, acesta a dezvoltat o problemă și nimeni nu se poate pune de acord asupra cauzei acesteia. Clienții nemulțumiți returnează produsul, iar reputația companiei a fost afectată. José gestionează o serie de probleme. Trebuie să își ajute echipa să descopere cauza problemei pentru a o putea remedia, colaborează cu departamentul de marketing pentru a despăgubi clienții și răspunde la întrebările din partea presei cu privire la problema e-reader-ului.

El folosește cadrul Cynefin pentru a înțelege mai bine situația și o cataloghează ca fiind „complicată”, ceea ce înseamnă că trebuie să adopte o abordare de tip Simț – Analiză – Răspuns.

Acum, el aduce experți din cercetare și dezvoltare, IT și producție pentru a-l ajuta să diagnosticheze problema. Lucrând îndeaproape cu echipa sa, acești experți enumeră problemele de calitate și apoi se concentrează pe fiecare în parte pentru a găsi cauza principală a problemei.

După câteva zile de analiză, toată lumea este de acord că problema este cauzată de îmbinările de lipit uscate. Lucrând împreună, consultanții și echipa lui José elaborează un plan clar pentru a rezolva această problemă și pentru a se asigura că nu mai sunt livrate alte e-reader-uri defecte.

Aplicați acest lucru la viața dumneavoastră

Practicați utilizarea cadrului Cynefin data viitoare când aveți de luat o decizie importantă la locul de muncă. Încercați să identificați corect domeniul în care vă aflați și folosiți abordarea decizională adecvată pentru a procesa informațiile și a merge mai departe.

.