7 West 7th Street
Cincinnati, Ohio 45202
U.S.A.
(513) 579-7000
Fax: (513) 579-7185

Public Company
Incorporated: 1929
Empregados: 56.421
Vendas: $7,08 bilhões
Câmbio de ações: Nova Iorque
SICs: 5311 Lojas de Departamento

Federated Department Stores, Inc. é uma das maiores operadoras de cadeias de varejo de primeira linha da América, com mais de 220 lojas de departamento em 26 estados. As divisões de varejo do grupo incluem: Abraham & Straus/Jordan Marsh, Bloomingdale’s, The Bon Marche, Burdines, Lazarus, Rich’s/Goldsmith’s, e Stern’s. A combinação atual de lojas foi formada no final dos anos 80, quando as Lojas de Departamento Federado, Inc. e Allied Stores Corporation foram adquiridas e fundidas pela Campeau Corporation. A fusão fortemente alavancada fez com que o novo grupo declarasse falência do Capítulo 11 em 1990. A reorganizada Federated Department Stores, Inc. surgiu da falência em fevereiro de 1992.

Federated Department Stores, Inc. foi organizada em Columbus, Ohio, em 1929 como uma holding para os membros fundadores F&R Lazarus & Company, sua subsidiária Shillito’s, e Abraham & lojas de departamento Straus. O grupo Federated foi formado e liderado por Fred Lazarus, Jr., cuja empresa homônima era a loja de varejo dominante em Columbus. F&R Lazarus foi criada pelo avô de Fred, Simon. O ancião Lázaro, um refugiado judeu de perseguição religiosa na Alemanha, fundou a loja de roupas masculinas em 1851. A Shillito’s, uma loja baseada em Cincinnati adquirida por F&R Lazarus em 1928, foi fundada em 1830. Enquanto a Shillito’s era a loja mais antiga a oeste das montanhas Allegheny, ocupava apenas o quarto lugar entre as lojas de Cincinnati na altura em que foi comprada pelo Lazarus. Em um ano sob a administração da família Lazarus, as vendas de Shillito cresceram mais de 50%, e em uma década, a loja havia recuperado o primeiro lugar em seu mercado urbano. O outro membro fundador da Federated, Abraham & Straus (A&S), foi fundado em 1865 no Brooklyn, Nova Iorque. Ele cresceria para se tornar o líder de vendas e lucros do grupo até meados do século XX.

Bloomingdale’s juntou-se ao grupo Federated em 1930, um ano depois que o Federated foi organizado. Este reverenciado nome no varejo havia sido fundado em 1872 por Lyman e Joseph Bloomingdale no lado leste de Nova York. Embora os irmãos tivessem escolhido uma área da cidade que estava subdesenvolvida na época, a reputação da Bloomingdale por carregar mercadorias únicas trouxe mais e mais clientes para a loja. A loja de departamento carregava importações europeias já em 1886 e rapidamente se tornou líder em mobiliário doméstico.

Durante os anos 30, Fred Lazarus, Jr. ganhou uma reputação de inovação que fez de sua família “o primeiro nome no varejo”, de acordo com um artigo da Forbes de 1961. No final da década de 1920, “Sr. Fred” instituiu uma divisão administrativa de trabalho que colocou gerentes de departamento encarregados da compra e venda de toda a mercadoria em seu departamento particular. Isto trouxe um espírito empreendedor para os departamentos individuais de cada loja. Em 1934, Lazarus revolucionou as vendas de vestuário a retalho quando adoptou uma técnica de merchandising francesa em que o vestuário era arranjado de acordo com o tamanho, e não por cor, preço, ou marca. O sistema tornou-se um padrão da indústria. Em 1939, o Sr. Fred foi uma figura-chave para convencer o Presidente Roosevelt a mudar o feriado de Ação de Graças para a quarta quinta-feira de novembro. A mudança de calendário prolongou a época de compras de Natal, dando aos retalhistas mais tempo para vender na sua época mais movimentada do ano.

As lojas federadas ajudaram os seus clientes durante a Grande Depressão, alargando o crédito e estabelecendo uma reputação de envolvimento da comunidade em tempos de crise. A organização Federated ajudou a apoiar as suas divisões durante a Grande Depressão, partilhando os seus riscos e benefícios. A coalizão definida livremente funcionou tão bem que, no final da Segunda Guerra Mundial, a holding estava ganhando mais dinheiro do que poderia reinvestir lucrativamente nas lojas existentes.

Com a ameaça da feroz competição dos shopping centers suburbanos, a Federated chegou a um ponto de inflexão no qual teve que decidir se iria se separar ou formar uma organização central voltada para a expansão. O presidente Fred Lazarus Jr., cuja cadeia contribuiu substancialmente para o sucesso da Federated, impulsionou uma organização mais forte, o que ele conseguiu em junho de 1945. O escritório principal da Federated foi transferido para Cincinnati, e a equipe central de gestão trabalhou para capturar um papel de liderança na revolução do varejo do pós-guerra. Embora a liderança da holding tenha assumido um papel mais agressivo na administração corporativa após 1945, a autonomia divisional permaneceu uma marca registrada da organização Federated durante décadas.

Federated “floresceu” juntamente com a população do pós-guerra dos anos 50 através da expansão e aquisição. Em 1956, Burdines, de Miami, tornou-se uma divisão da Federada através de uma troca de ações ordinárias. Rikes’ e Goldsmith’s, as maiores lojas de departamento de Dayton, Ohio, e Memphis, Tennessee, respectivamente, foram compradas em 1959. Ao longo da década, as vendas nas 50 principais lojas e 32 filiais da Federated aumentaram mais de 100%, e o grupo tornou-se a maior e mais lucrativa empresa de lojas de departamento dos Estados Unidos. Seus membros incluíam as mais prestigiadas cadeias de lojas de departamento de quase todas as áreas metropolitanas: Foley’s de Houston, Sanger’s em Dallas, e Filene’s de Boston. A reputação de alta costura das lojas da Federated teve um preço elevado, o que se traduziu nas altas margens de lucro que foram responsáveis por grande parte do sucesso da corporação.

O crescimento continuou nos anos 60: em meados da década, as vendas anuais da Federated ultrapassaram a marca de $1 bilhão. As vendas aumentaram 250 por cento de 1960 a 1970, atingindo $2 bilhões de dólares em 1970. Ralph Lazarus sucedeu seu pai, Fred Lazarus Jr., como presidente e diretor executivo da Federated em 1967. Ele havia subido nas fileiras corporativas, de vendedor a gerente geral de mercadorias, vice-presidente de publicidade, vice-presidente executivo e, finalmente, presidente em 1957. Em 1965, a Federated comprou a Bullock’s e I. Magnin, duas lojas de departamento de luxo sediadas na Califórnia. A Comissão Federal de Comércio forçou um decreto de consentimento da Federated como resultado das compras, de modo que a empresa foi proibida de adquirir mais lojas de departamento até 1970.

Desde que a expansão da empresa por aquisição foi limitada, Ralph Lazarus liderou a Federated na indústria de supermercados em 1968 com a compra da Ralph’s Industries, uma cadeia de supermercados da Costa Oeste que servia os mercados de alta renda. A cadeia tinha 65 lojas que contribuíram com 10% das vendas totais da Federated até o final da década. A Federated também entrou no merchandising de massa durante a década de 1960, com a criação das lojas de desconto Gold Circle em 1968. A pequena cadeia Gold Circle totalizava cinco lojas em Columbus e Dayton no final da década.

No entanto, o sucesso do Federated não foi ininterrupto. Em 1971, o grupo vendeu sua rede Fedway a um concorrente, Dillard Department Stores, por US$ 6 milhões em dinheiro. A Fedway tinha sido criada em 1951 para aproveitar os deslocamentos da população para o sul. Suas lojas representavam uma nova direção para a Federated, uma mudança para os mercados pequenos, mas florescentes, do “sunbelt”: Texas, Arizona, e Califórnia. A Fedway atingiu o auge em meados da década de 1960 com 11 lojas e mais de 30 milhões de dólares em vendas anuais. Após esse ponto, a cadeia foi superada por varejistas maiores e mais experientes como Sears & Roebuck, Montgomery Ward, e J.C. Penney. Quando foi liquidada, o volume de vendas da Fedway tinha diminuído para $13 milhões, e a cadeia tinha diminuído para seis lojas.

A cadeia Federated cresceu dramaticamente nos anos 70. O lucro líquido aumentou de $91,1 milhões em 1970 para $277,7 milhões em 1979, e as vendas quase triplicaram durante esse período para $6,3 bilhões. O crescimento foi estimulado por uma onda de aquisições de US$ 2,2 bilhões que quase dobrou o número de lojas do grupo para mais de 350 unidades. Esse crescimento foi duplamente surpreendente à luz das recessões punitivas que se repetiram ao longo dos anos 70. Parte do sucesso duradouro do Federated resultou do fato de que a maioria de sua clientela de classe alta não foi tão afetada pelas recessões econômicas quanto os compradores da classe trabalhadora.

O grupo fez uma aquisição crucial em 1976, quando a compra da Rich’s Inc. lhe deu uma posição de destaque no varejo do sudeste. O comércio de ações de US$157 milhões deu à Federated uma instituição com 109 anos, sediada em Atlanta, com 11 lojas de departamento, três boutiques Rich’s II, e 11 lojas de desconto Richway em Atlanta, Birmingham, Alabama, e Charlotte, Carolina do Norte. A rede Rich’s ganhou o apoio financeiro da maior rede de lojas de departamento da América, com recursos que prometiam expandir a divisão em todo o sul.

Federated também expandiu suas redes estabelecidas de forma mais agressiva. Em 1976, a Bloomingdale’s abriu sua primeira loja de linha completa fora do mercado de Nova York, em um subúrbio de Washington, D.C. Bullock’s, I. Magnin, Burdine’s e outras divisões também estavam planejando filiais regionais e entre países longe de seus mercados metropolitanos tradicionais. Por exemplo, a Bullock’s, sediada em Los Angeles, mudou-se para o Arizona em 1977.1. A Magnin planejava acrescentar cinco novas lojas e se tornar nacional entre 1976 e 1980. A Filene’s, uma loja de Boston, mudou-se para New Hampshire, e a Shillito’s, baseada em Cincinnati, tinha três lojas no Kentucky até 1977. Novas lojas foram construídas 20 por cento menores do que o normal para espremer mais lucros com menos espaço. A tradição da Federated de autonomia divisional deu lugar a uma supervisão mais centralizada.

Mas o crescimento da Federated foi contrariado por divisões problemáticas ao longo dos anos 70. Nos primeiros anos da década, a maior unidade e produtora de dólares da Federated, a loja original Abraham & Straus no Brooklyn, puxou toda a divisão A&S para baixo. Alguns dos problemas da divisão estavam fora de seu controle, como uma mudança demográfica que corroeu sua base de clientes tradicionalmente abastada. Como os Brooklynitas de classe média escaparam para os subúrbios, eles foram substituídos por uma população empobrecida com pouco interesse nas mercadorias caras de A&S. Muitos dos novos residentes também foram atraídos para um grande centro comercial regional a apenas quilômetros de distância. Além disso, a gerência da cadeia havia negligenciado sua loja de 100 anos, de 1,5 milhões de metros quadrados, no Brooklyn. Em 1973, tanto as vendas quanto os lucros em A&S tinham se nivelado, e dois anos depois, os lucros antes de impostos de A&S caíram uns perturbadores 45 por cento. A cadeia lançou uma remodelação abrangente numa tentativa de recuperar os seus clientes de rendimento médio.

Ralph’s, a cadeia de supermercados de 98 unidades com sede em Los Angeles, falhou durante a maior parte da década também, uma vez que a gerência assumiu um compromisso tépido com essa indústria competitiva. Embora a Ralph’s fosse reconhecida como uma das lojas de alimentos mais produtivas e empreendedoras do país, caiu vítima de guerras de preços caros na Califórnia em 1976 e 1977. A cadeia de mercearias acabou por se retirar para a sua região de origem, fechando 18 lojas depois de falhar no norte da Califórnia.

As tentativas de longo prazo da Federated para diversificar para o merchandising em massa, que começaram na década de 1960, colheram resultados pouco inspiradores na década de 1970. O Círculo de Ouro, que foi projetado para crescer e se tornar um desconto de 200 unidades, tinha apenas 42 unidades em 1981. Tinha encontrado problemas depois de se expandir para a Califórnia com sete lojas em 1976 e 1977. Antes da expansão, a rede tinha sido limitada a Cleveland, Columbus, Cincinnati e Rochester, Nova York. Os altos custos iniciais e nenhum lucro nas unidades ocidentais desapontaram as autoridades federadas, que haviam subestimado a concorrência que vinha do K Mart e da Target. No final da década, o Círculo de Ouro estava previsto para se retirar totalmente do mercado da Califórnia.

Duas tendências da indústria também ameaçaram a posição dominante da Federated no varejo. As lojas especializadas começaram a ampliar seu apelo, atraindo cada vez mais compradores de alto nível. Ao mesmo tempo, a Sears, J.C. Penney e outros merchandisers de massa estavam a melhorar as suas lojas para atrair compradores mais abastados. A Federated sentiu o aperto entre essas duas forças: os lucros da empresa em 1979 estagnaram em US$179,9 milhões, embora as vendas tivessem aumentado 10% para US$5,4 bilhões.

Quando Howard Goldfeder foi elevado de presidente para CEO, sucedendo a Ralph Lazarus em 1981, ele estabeleceu cotas de retorno sobre o investimento como pré-requisito para uma maior expansão. Além disso, ele instituiu sete novas estratégias para induzir o Federated a retomar sua posição como um inovador do varejo. Estas incluíam: aumentar a quota de mercado através de promoções mais agressivas e inventários mais profundos; renovar unidades chave nos principais mercados; expandir as lojas de departamento para o sunbelt de alto crescimento; cultivar novas divisões; assegurar uma menor rotatividade da gestão; reposicionar e expandir os supermercados Ralph; e eliminar ou fundir unidades menos rentáveis.

No entanto, alguns analistas do sector criticaram a Federated, e especialmente a Goldfeder, por tentar dominar demasiados segmentos da indústria do retalho. Enquanto os rivais Dayton-Hudson e R. H. Macy’s intensificaram seu foco no merchandising em massa ou no varejo de luxo, o Federated espalhou seus investimentos e suas margens de lucro entre uma ampla gama de conceitos. Com o passar da década, o retorno sobre o capital da Federated estagnou, e o preço das suas acções diminuiu. No final dos anos 80, a empresa estava madura para uma aquisição hostil; não era suficientemente forte para comandar um preço elevado das acções, mas não era suficientemente fraca para estar além da ajuda.

Em 1988, a Federated foi adquirida pela Campeau Corporation. Posteriormente, as divisões Federated’s Bullock’s e I. Magnin foram vendidas à concorrente R. H. Macy Corp., e as divisões Foley’s e Filene’s foram vendidas a outros retalhistas. Além disso, a sede da Allied Stores Corporation foi transferida de Nova Iorque para Cincinnati para ser consolidada com a Federated. A Allied tinha sido fundada em 1935 para suceder à Hahn Department Stores, Inc., uma empresa holding que administrava as lojas Jordan Marsh de Boston, entre outras. A Allied tinha sido fundamental no estabelecimento do primeiro centro comercial regional dos Estados Unidos em 1950, e tinha adquirido as lojas de departamento Stern Brothers e Block ao longo da sua história.

O Robert Campeau Corporation tinha adquirido a Allied por 3,6 bilhões de dólares numa aquisição hostil, financiada pela dívida, em 1986. Em seguida, ele tomou emprestado 6,5 bilhões de dólares – 97% do preço de compra – para comprar a Federated em 1988. Campeau tinha programado seus pagamentos da dívida de 1989 de acordo com projeções de lucro de US$ 740 milhões. No entanto, o Federated só ganhou US$ 372 milhões naquele ano, e os credores do Campeau clamaram pelos US$ 627 milhões que lhes eram devidos. Em 15 de janeiro, a Federated e a Allied registraram a segunda maior falência não bancária e a maior e mais complexa reestruturação no comércio varejista.

Durante o curso da reorganização de dois anos, a Federated e a Allied se fundiram e cortaram todos os laços com a Campeau Corporation. Mais de 40 lojas foram liquidadas. A Federated negociou US$8,2 bilhões em dívidas por US$850 milhões em dinheiro, mais US$2,8 bilhões em novas dívidas e 92 milhões de ações novas avaliadas em US$2,3 bilhões. Mais de US$ 2 bilhões da dívida foram perdoados, mas o novo Federado ainda estava preso com US$ 3,5 bilhões de dívida em seu balanço patrimonial. A nova entidade tinha 220 lojas de departamento em 26 estados e vendas anuais de cerca de 7 bilhões de dólares. Um novo CEO, Allen Questrom, liderou a reorganização. Ele havia sido fundamental na reviravolta da problemática divisão Rich da Federated nos anos 80 e foi saudado como um dos principais líderes no varejo dos anos 90.

No convívio com o presidente da Federated James A. Zimmerman, a Questrom instituiu medidas de redução de custos que beneficiaram a Federated e seus clientes nos primeiros meses após a reorganização. SABRE, um sistema de processamento de dados, e FACS, a operação de serviços de crédito, ajudaram a centralizar as vendas, o crédito e o rastreamento de estoque enquanto promoviam economias de escala. A fusão das operações de fundo de Abraham & Straus e Jordan Marsh economizou US$ 25 milhões por ano para a Federated, sem perturbar a imagem de nenhuma das cadeias. Parte das economias realizadas por essas medidas foi repassada para o comprador mais seleto dos anos 90. Alguns observadores da indústria citaram o compromisso da Questrom com a GMROI (margem bruta de retorno sobre o investimento), uma nova, mas confiável medida de desempenho para lojas de departamento, como outra razão para a alta confiança na nova Federated.

Em meses de sua ascensão da falência, a Federated fez uma das maiores ofertas públicas iniciais de Wall Street de 1992. O grupo havia planejado oferecer 40 milhões de ações e usar os lucros para pagar antecipadamente uma parte de sua dívida de longo prazo, mas ficou agradavelmente surpreso quando os pedidos de 50 milhões de ações chegaram, permitindo assim que a empresa gerasse mais de 500 milhões de dólares. Em 1992, a Federated pré-pagou quase 1 bilhão de dólares de sua dívida. Durante os primeiros seis meses de 1993, a empresa conseguiu aposentar 355 milhões de dólares da sua dívida obrigacionista mais cara. A economia de juros permitiu à Federated aumentar seu orçamento de 1993-96 para reformas e aberturas de lojas em $461 milhões para $1,2 bilhões.

Em janeiro de 1994, a Federated estava tentando comprar a R. H. Macy & Company, que estava em falência, adquirindo uma grande parte da dívida da Macy. A fusão exigiria a aprovação do tribunal de falências, entretanto.

Principal Subsidiárias

Abraham & Straus/Jordan Marsh; Bloomingdale’s; The Bon Marche; Burdines; Lazarus; Rich’s/Goldsmith’s; Stern’s.

Outra Leitura

“Bloomingdale’s Celebrates a Century”, Lojas, Novembro 1972, p. 10.

Chakravarty, Subrata N.., “Federated Chooses Not to Choose”, Forbes, 8 de Abril de 1985, pp. 82, 86-87.

Cobleign, Ira U., “Federated Department Stores, Inc.” The Commercial and Financial Chronicle, 31 de julho de 1969, p. 393.

“Fadeout for Fedway”, Dun’s, outubro de 1971, p. 60.

“Federated”: Blue Chip Retailer”, Financial World, 22 de março de 1972, p. 6.

“Federated’s Push to Improve Profitability”, Business Week, 6 de julho de 1981, pp. 44-46.

“Federated”: The Most Happy Retailer Grows Faster and Better”, Business Week, 18 de outubro de 1976, pp. 74-77, 80.

Feinberg, Phyllis, “Federated Finesses Recession”, The Commercial and Financial Chronicle, 27 de outubro de 1957, pp. 1, 3.

“The First Family of Retailing”, Forbes, 15 de março de 1961, pp. 19-22.

Jereski, Laura, “Damn the Torpedoes”, Forbes, 10 de junho de 1991, p. 66.

Klokis, Holly, “Retailing’s Grande Dame: Cloaked in New Strategies”, Chain Store Age Executive, março de 1985, pp. 18-20.

Loomis, Carol J., “The Biggest, Looniest Deal Ever,” Fortune, 18 de Junho de 1990, pp. 48-72.

“Optimism at Federated”, New York Times, 24 de Maio de 1993, p. D3.

“Ralph Lazarus of Federated”, Lojas, Janeiro de 1974, pp. 2-3.

Reda, Susan, “Staying in Tune”: Allen Questrom, Chairman and CEO, Federated Dept. Stores”, Lojas, Setembro de 1992, pp. 18-24.

Rosenberg, Hillary, “Life Among the Ruins”, Institutional Investor, Junho de 1990, pp. 92-94 +.

“A Southern Bastion Falls to Federated”, Business Week, 26 de Julho de 1976, pp. 43-44.

“This Peacock Won’t be Tomorrow’s Feather Duster”, Forbes, 15 de junho de 1957, pp. 24-33.

“Where ‘Beautiful People’ Find Fashion”, Business Week, 2 de setembro de 1972, pp. 44, 45.

Zinn, Laura, e Michele Galen, “Short Chapter, Happy Ending,” Business Week, 10 de fevereiro de 1992, pp. 126-127.

-Abril S. Dougal