Entrar numa negociação com alguém que detém mais poder do que você pode ser uma perspectiva assustadora. Quer esteja a pedir ao seu chefe uma nova missão ou a tentar conseguir um grande negócio com um cliente, a sua abordagem à negociação pode afectar dramaticamente as suas hipóteses de sucesso. Como você pode fazer o melhor caso para o que você quer?

O que os especialistas dizem
“Muitas vezes há força na fraqueza”, diz Margaret Neale, a Professora Distinta de Gestão da Adams na Stanford Graduate School of Business. Ter poder normalmente reduz a capacidade de uma pessoa de entender como os outros pensam, vêem e sentem, portanto, estar na posição menos poderosa dá-lhe uma melhor perspectiva para avaliar com precisão o que a outra parte quer e como você pode melhor entregá-lo. E quando você faz o seu dever de casa, você frequentemente descobrirá que “subestimou seu próprio poder e sobrestimou o deles”, diz Jeff Weiss, sócio da Vantage Partners, uma consultoria sediada em Boston especializada em negociações corporativas e gerenciamento de relacionamentos, e autor do próximo Guia HBR para Negociação. Aqui está como negociar para o sucesso.

Saiba se esforçar
“Muitas vezes nós temos medo da ameaça da concorrência”, diz Weiss. Preocupa-nos que haja outros cinco candidatos sendo entrevistados para um trabalho, ou seis outros vendedores que possam conseguir um contrato, e nós baixamos nossas exigências como resultado. Investigue se essas preocupações são reais e considere que habilidades e conhecimentos você traz para a mesa que outros candidatos não trazem”. O outro lado está negociando com você por uma razão, diz Neale. “Seu poder e influência vêm das propriedades únicas que você traz para a equação”

Entenda seus objetivos e os deles
Faça uma lista do que você quer da negociação, e por quê. Este exercício o ajudará a determinar o que o levaria a se afastar, para que você construa sua estratégia dentro de termos aceitáveis. Igualmente, se não mais crucial, é “entender o que é importante para o outro lado”, diz Neale. Ao estudar as motivações, obstáculos e objetivos de sua contraparte, você pode enquadrar seus objetivos não como coisas que eles estão desistindo de você, mas “como soluções para um problema que eles têm”

Preparar, preparar, preparar
“O mais importante é estar bem preparado”, diz Weiss. Isso envolve um brainstorming prévio de soluções criativas que funcionarão para ambas as partes. Por exemplo, se o outro lado não se descuidar do seu preço, uma de suas propostas pode ser um contrato de longo prazo que lhes dê o preço que eles querem, mas que lhe garanta receitas por um período de tempo mais longo. Você também quer ter dados ou precedentes passados à sua disposição para ajudá-lo a fazer o seu caso. Se um potencial cliente diz que lhe pagará X por um trabalho, tendo feito a sua pesquisa permite-lhe contrapor, “Mas as últimas três pessoas que contratou com experiência semelhante foram pagas Y”. A preparação lhe dá as informações necessárias para “obter mais do que você quer”, diz Neale.

Ouvir e fazer perguntas
Duas das estratégias mais poderosas que você pode implantar são ouvir bem, o que cria confiança, e fazer perguntas que incentivam a outra parte a defender suas posições. “Se eles não podem defendê-la, você mudou um pouco o poder”, diz Weiss. Se o seu chefe diz que não acha que você é o complemento certo para um novo projeto, por exemplo, pergunte: “Como seria essa pessoa?”. Armado com essa informação adicional, diz Neale, “você pode então mostrar a ele que você tem esses atributos ou tem o potencial de ser essa pessoa”

Calma a calma
Um dos maiores erros que uma pessoa menos poderosa pode fazer em uma negociação é ficar reativo ou levar o tom negativo da outra pessoa pessoalmente. “Não imite o mau comportamento”, diz Weiss. Se o outro lado faz uma ameaça, e você retaliar com uma ameaça, “você está acabado”. Mantenha seu lado da discussão focado nos resultados, e resista à tentação de se confundir com o assunto em questão, mesmo que as negociações envolvam a atribuição de valor a você ou ao seu produto. “Saiba quais são seus objetivos e direcione sua estratégia para isso e não para o comportamento da outra pessoa”. Você tem que jogar a negociação do seu jeito”, diz Weiss.

Firme flexível
Os melhores negociadores já prepararam o suficiente para entender “todo o terreno em vez de um único caminho através da floresta”, diz Weiss. Isso significa que você não estará limitado a uma única estratégia de dar e receber, mas sim múltiplas manobras à medida que a negociação avança. Se a outra parte fizer uma exigência, peça-lhes que expliquem a sua lógica. Sugira que se dedique alguns minutos a pensar em soluções adicionais, ou pergunte se alguma vez lhes foram concedidos os termos que eles estão exigindo. Manter a flexibilidade em seus movimentos significa que você pode moldar melhor uma solução que não só é boa para você, diz Neale, mas também os faz “sentir como se tivessem ganho”.”

Princípios a recordar

Do:

• Ponha-se no lugar deles – é crucial compreender o que é importante para o outro lado
• Recorde o seu próprio valor – você está na mesa por uma razão
• Perguntas de sk – você terá uma visão valiosa das motivações e interesses deles

Não o faça:

>

• Asperar – nada bate uma boa preparação
• Depender de uma única estratégia – desenvolver uma série de respostas para empurrar a negociação a seu favor
• Copiar comportamento agressivo – se eles fizerem ameaças ou exigências, mantenha seus objetivos

Estudo de caso #1: Faça seu dever de casa
Ben Koeneker sabia que as probabilidades estavam empilhadas contra ele. Então o chefe de desenvolvimento de negócios de uma empresa de telecomunicações de médio porte do Midwest, ele estava tentando convencer a Siemens, o conglomerado multibilionário de eletrônicos, a dar à sua empresa um contrato de distribuição exclusiva para um novo produto de comunicação empresarial. Na altura, a sua empresa de 28 milhões de dólares era conhecida mais por remodelar do que por distribuir. “Éramos minúsculos”, diz ele. “Éramos a formiga a gritar ao elefante.”

Koeneker fez uma quantidade copiosa de pesquisa antes de se sentar à mesa. Ele pesquisou os produtos da Siemens e porque seus canais de distribuição atuais não estavam funcionando bem. Ele também se certificou que sabia que sua própria empresa poderia fornecer em todos os níveis, preparando contra-argumentos para quaisquer dúvidas que pudessem surgir. “Eu sabia que não podíamos fingir que podíamos fazer algo que não podíamos fazer”, diz ele.

Quando as negociações começaram, ele enfatizou os prós do modelo de distribuição da sua empresa, em vez dos contras que ele sentia que existia atualmente no método atual da Siemens. “Se você passa muito tempo falando sobre os negativos, você está basicamente dizendo a eles que estão fazendo seus negócios mal”. Ele também apontou que assinar com sua empresa iria liberar dinheiro para se dedicar ao marketing, o que ele sabia por sua pesquisa que era algo que a Siemens queria.

Um ponto de virada veio quando um executivo sênior da Siemens disse que enquanto ele estava impressionado com a proposta, ele se perguntava se a empresa de Koeneker poderia escalar efetivamente se a linha de produtos decolasse. Dois rivais da empresa de Koeneker, disse o executivo, eram maiores e podiam lidar mais facilmente com o crescimento. “Eu me voltei para ele e disse: ‘Essas duas empresas estão interessadas em distribuir o seu produto neste momento?” Koeneker disse. “Eu já sabia pela minha pesquisa que aquelas empresas tinham recusado.” Ele acrescentou que enquanto a sua empresa era pequena, era melhor pensada como “boutique”, com a capacidade única de se concentrar completamente na marca Siemens.

Pouco depois, eles assinaram o contrato.

Estudo de caso #2: Saiba o seu valor
A treinadora de gestão Ginger Jenks não queria perder o seu cliente. Michael* tinha pedido a ela para trabalhar em um projeto de consultoria lateral, mas não aceitou a proposta dela. Embora ele tivesse pago a taxa habitual dela por vários anos, ele entrou no “modo de negociação difícil” para o trabalho extra, diz Jenks. “Ele me disse que poderia conseguir outra pessoa por menos de um terço do meu preço”

Jenks valorizou o negócio contínuo de Michael, mas ela sabia que não estava disposta a baixar sua taxa. “Eu estava bastante confiante que ele queria que eu fizesse o trabalho”, diz ela, “e eu estava certa de que eu não queria me sentir ‘nickel and dimed’ no projeto”. Ela decidiu que a sua estratégia mais forte era não levar a peito o facto de ele estar a agir tão insultado com o preço dela. “Eu sabia que era apenas uma táctica de negociação da parte dele.”

Quando se voltaram a encontrar para discutir os termos, Jenks agarrou-se à sua proposta inicial. Ela sabia, ao ouvi-lo contar histórias de negociações passadas, que ele respeitava a força e a tenacidade. Ela também sabia que ele valorizava o bom trabalho acima de tudo, e provavelmente não queria o incômodo de encontrar alguém novo.

Na mesa, Jenks enfatizou o grande histórico deles juntos, sugerindo que se ele pudesse encontrar alguém que pudesse fazer um trabalho tão bom quanto ele sabia que ela faria, ele deveria ir para outro lugar. Durante todo o tempo, Jenks lembrou-se que negociar “é um pouco como namorar”, diz ela. “Se você está muito interessado, você perde o poder. Mas se você pode permanecer calmamente interessado, mas ainda assim desinteressado, isso cria poder”

Michael pensou por alguns dias, e depois aceitou a proposta original de Jenks. “É fundamental lembrar que você tem algo que a outra pessoa também quer”, diz ela. “Mesmo que você não esteja na posição de poder, você tem algo a oferecer.”

*não seu nome verdadeiro

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