High Output Management przez długi czas było uważane za swego rodzaju „biblię” zarządzania, i pewnie dlatego tak długo opierałem się przed jej przeczytaniem. Napisana przez Andrew Grove’a, byłego prezesa i dyrektora generalnego firmy Intel, jest książką gęstą od koncepcji (w przeciwieństwie do wielu książek o zarządzaniu, które zamiast tego mają tendencję do sprzedawania tylko prostej idei, powtarzając ją kilka razy). W sumie, odświeżająca lektura, głównie dlatego, że skupia się na Zarządzaniu, a nie na wszechobecnym buzzword Leadership. Prawdopodobnie dlatego, że jest to książka napisana przez inżyniera dla inżynierów, jest ona do głębi pragmatyczna. Być może jest to również jej jedyne ograniczenie: w tle pojawia się nieustanna metafora „dobrze naoliwionej maszyny” organizacji mechanicznej.

Po raz pierwszy opublikowana w 1983 roku, książka ta stosuje zasady produkcji do Zarządzania. Wiele z tych zasad rezonują dobrze dzisiaj również dlatego, że koncepcje produkcji zostały teraz rozszerzone, dzięki zasad Agile, w wielu recenzja lub całkowicie nowe role, i to jest prawdopodobnie dlaczego książka stała się legendarna w Dolinie Krzemowej. To taki crash course dla menedżerów średniego szczebla. Czytałem drugie wydanie, które ukazało się w 1995 roku, to samo, które ma piękną przedmowę Bena Horowitza.

Ultimately, the power of High Output Management is that it creates experts rather than merely competent managers.

Ben Horowitz, Foreword to High Output Management, 1995 ed.

Grove sam doskonale podsumowuje treść książki we wstępie, wymieniając trzy kluczowe tematy, które eksploruje w książce.

Pierwszym z nich jest podejście do zarządzania zorientowane na wyniki. Oznacza to, że stosujemy niektóre zasady i dyscyplinę najbardziej zorientowanych na wynik przedsięwzięć – produkcji – do innych form przedsięwzięć biznesowych, w tym przede wszystkim do pracy menedżerów.

Druga idea jest taka, że praca w biznesie, w biurokracji rządowej, w większości form ludzkiej działalności, jest czymś wykonywanym nie przez jednostki, ale przez zespoły. Idea ta jest podsumowana w tym, co uważam za jedno najważniejsze zdanie tej książki: Wynikiem pracy menedżera jest wynik pracy jednostek organizacyjnych znajdujących się pod jego nadzorem lub wpływem.

Zespół osiągnie dobre wyniki tylko wtedy, gdy szczytowe osiągnięcia zostaną wydobyte z jednostek wchodzących w jego skład. To jest trzecia idea tej książki.

Andrew Grove, High Output Management, s. 4. Podkreślenie moje.

Treść książki może być podzielona na kilka tematów, które są następnie badane w rozdziałach. Tutaj mój szybki recap.

Output oriented podejście do zarządzania

Jak już wspomniałem, pojęcie tła jest mechaniczny, i to jest przedmiotem zainteresowania dwóch pierwszych rozdziałów. Wszystko jest procesem. Każda czynność w pracy lub w sferze prywatnej może być modelowana jako powtarzalny proces produkcyjny. Znanym przykładem jest robienie śniadania. Zrozumienie wszystkich elementów produkcji (wejścia, wyjścia, kontrola jakości, zmienność) jest więc niezbędne. Trafnie wskazuje na pojęcie Kroku Ograniczającego, czyli kroku w ogólnym kształcie przepływu produkcji, który będzie decydował o ogólnym kształcie działania firmy. W jego przykładzie robienia śniadania jest to ilość czasu potrzebnego na ugotowanie jajka. Jako menedżer, musisz być w pełni świadomy, czym są te kroki i od nich zacząć planowanie procesu produkcyjnego. W ten sposób można stworzyć wszystkie „maszyny”, które są potrzebne do realizacji celów organizacyjnych, osiągając wysokiej jakości wyniki w krótszym czasie z najmniej odpadów.

W rozdziale 2, wprowadza pojęcie czarnej skrzynki. Czarna skrzynka sortuje, co wejścia, wyjścia i pracy są w procesie produkcyjnym. Tak właśnie wyglądają codzienne operacje w organizacji, dlatego tak ważne jest, aby skupić się na istotnych, mierzalnych wskaźnikach produkcji, ponieważ pozwalają one wkraść się w te procesy. Kluczowe jest wybranie niewielkiej liczby obiektywnych, wymiernych mierników produkcji, ze wskaźnikami wiodącymi i trendami, które mogą być przeglądane codziennie i pomagają w ciągłym doskonaleniu. To właśnie tutaj przytacza jeden z najbardziej znanych cytatów: Aktywność nie jest wyjściem. Unikaj miar aktywności, miar subiektywnych i miar niewymiernych. Jako menedżer, Twoim zadaniem jest zidentyfikować, ściśle monitorować i skutecznie zarządzać „istotne kilka” wskaźników wydajności nad „zniewalające wiele”.

Rola menedżera

Grove wprowadza pojęcie dźwigni. To właśnie dzięki tej koncepcji menedżerowie są operatorami, ponieważ to właśnie poprzez dźwignię menedżer radykalnie wpływa na wyniki organizacji. Menedżerowie „lewarują” swój czas, poświęcając stosunkowo niewielkie kwoty na wywieranie znaczącego wpływu poprzez trzy działania:

1. Zbieranie informacji
2. Podejmowanie decyzji
3. „Nudging” innych.

Dobre działanie oznacza pozytywne działania o wysokiej dźwigni: delegowanie z nadzorem, szkolenie i wpływanie na procesy za pomocą unikalnych umiejętności lub wiedzy. Robienie tego źle oznacza negatywne działania o wysokiej dźwigni: opóźnianie decyzji, wtrącanie się, abdykację i niepotrzebne przeszkadzanie.

Wynik menedżera = wynik jego organizacji + wynik sąsiednich organizacji pod jego wpływem

Rozdział 4 High Output Management jest bardzo interesujący, ponieważ odnosi się do wykorzystania spotkań jako sposobu pracy. Są one uważane za niezbędne medium w pracy menedżera, o ile są celowe i dobrze przeprowadzone. Grove identyfikuje różne rodzaje spotkań:

• Spotkania zorientowane na proces odbywają się regularnie w celu rozpatrywania spraw merytorycznych w partiach, i występują w trzech podtypach:
  • spotkania jeden na jeden pomiędzy jednym menedżerem a jednym pracownikiem, są wykorzystywane do wymiany informacji, omawiania spraw, odkrywania problemów i przeglądania istotnych, ale nie pilnych rzeczy.
  • Spotkania personelu z udziałem menedżera i zespołu w celu zorganizowania swobodnej dyskusji, podzielenia się różnymi punktami widzenia i podjęcia decyzji.
  • Przeglądy operacyjne, podczas których jeden dział prezentuje innym, aby podzielić się informacjami oraz otrzymać pytania i informacje zwrotne.
• Spotkania zorientowane na misję są natomiast tworzone ad hoc w celu podjęcia decyzji. Powinny być one rzadkie (mniej niż 25% Twojego czasu).

Podejmowanie decyzji jest jednym z krytycznych działań dla menedżera, a rozdział 5 bada ten aspekt. Według Grove’a proces podejmowania decyzji powinien opierać się na sześciu pytaniach:

1. Jaka decyzja jest potrzebna?
2. Kiedy?
3. Kto powinien być konsultowany?
4. Kto podejmuje decyzję?
5. Kto ratyfikuje lub wetuje?
6. Kto musi być poinformowany?

To, co wydaje się całkiem dużo macierzy RACI jest istotne zwłaszcza, że menedżerowie rzadko podejmują decyzje samodzielnie, ale muszą upewnić się, że przynoszą odpowiednie umysły, aby być w stanie dyskutować i uzyskać jasną decyzję. Ponadto, co jest istotne, to zapewnienie, że wsparcie dla wyników jest osiągane nawet od ludzi, którzy mogą się nie zgadzać. Następnie Grove mówi o ważnej zasadzie delegowania: Decyzje powinny być podejmowane na najniższym kompetentnym poziomie przez kogoś, kto posiada zarówno szczegółowe techniczne zrozumienie, jak i przeszłe doświadczenia, zarówno dobre, jak i złe, z różnych podejść do wdrażania. Gdy nikt nie ma obu tych cech, należy stworzyć opinię złożoną z dostępnych osób.

Wprowadzenie OKR

W rozdziale 6 Grove daje wspaniałą lekcję na temat planowania.

• Krok 1 – Ustalenie przewidywanej potrzeby lub zapotrzebowania: Czego otoczenie będzie wymagać od Ciebie, Twojej firmy lub organizacji?
• Krok 2 – Ustalenie stanu obecnego: Co teraz produkujesz? Co będziesz produkować, gdy Twoje projekty w toku zostaną ukończone?
• Krok 3 – Porównaj i pogódź kroki 1 i 2: Co jeszcze (lub mniej) musisz zrobić, aby produkować to, czego będzie wymagało Twoje środowisko?

W tym miejscu wprowadza metodologię, z którą już się zetknęliśmy: OKRs. Aby zmierzać w kierunku długoterminowego planu, powinieneś używać krótkoterminowych Celów (pod-cele) i odpowiadających im Kluczowych Wyników (jasne, jednoznaczne kamienie milowe, aby nadać tempo postępowi). Kaskaduj „OKR” w różnych organizacjach, więc kluczowe wyniki jednego menedżera mogą stanowić cele jego bezpośrednich podwładnych, i tak dalej. W ten sposób OKR będzie w stanie zapewnić jasność i dopasowanie. Samo OKR nie sprawi jednak, że firma będzie działać na autopilocie. Menedżerowie muszą stale wprowadzać swój osąd, aby kierować ciągłym ustalaniem priorytetów, które są wymagane.

Prowadzenie firmy

Rozdział 7 Zarządzania Wysokowydajnego mówi o tym, co się dzieje, gdy dźwignia jest stosowana na poziomie całej organizacji. W miarę jak organizacja rośnie, szybkość maleje, a dźwignia rośnie. Wydaje się, że jest to podstawowe „prawo”, które Grove ustanawia, patrząc z perspektywy inżynierskiej. Rośnie złożoność, a wraz z nią ryzyko duplikacji w całej organizacji. Tak więc typowy dualizm projektu organizacji centralizacja vs. decentralizacja staje się dla Grove’a ciągłym napięciem pomiędzy spójnością i większą dźwignią z jednej strony a większą szybkością z drugiej.

Znajduje to również odzwierciedlenie w rozdziale 8, gdzie wprowadza on koncepcję, że również organizacje funkcjonalne (które produkują centralizację) pozwalają na większą dźwignię, ale kosztem zwiększonej złożoności i opóźnień w zarządzaniu żądaniami pochodzącymi z poszczególnych jednostek biznesowych. Alternatywą jest wykorzystanie organizacji zorientowanych na misję, które są zdecentralizowane i realizują cele w dużej mierze niezależnie od innych części przedsiębiorstwa, przehandlowując dźwignię za szybkość. W jego słowach: Szybkość jest jedyną korzyścią dla organizacji zorientowanych na misję, we wszystkich innych przypadkach przewagę mają organizacje funkcjonalne.

Co prowadzi do jego poglądu na temat Matrycowego Modelu Organizacji, w którym jednostki składałyby raporty zarówno w zespołach zorientowanych na misję, jak i funkcjonalnych, zwiększając w ten sposób zarówno Dźwignię, jak i szybkość na poziomie organizacyjnym. Chociaż rozwiązanie to tworzy złożoność, koszt złożoności jest przeważony przez korzyści płynące z działania zarówno w zespołach funkcjonalnych, jak i zorientowanych na misję.

Poprawa wyników

Ostatnia część High Output Management jest prawdopodobnie najbardziej interesująca, ponieważ skupia się na roli menedżerów jako „menedżerów ludzi” w kierowaniu swoimi zespołami. Kluczowe punkty, na których należy się tu skupić, to:

1. Musisz zarządzać swoim zespołem, ustalając jasne oczekiwania i wartości kulturowe. W scenariuszu, w którym elementy VUCA (używa on słowa „CUA” jako akronimu od Complexity, Uncertainty and Ambiguity…) są niskie, na wyniki zespołu będą miały wpływ oczekiwania (często w formie formalnych elementów, takich jak opisy stanowisk pracy). Kiedy natomiast elementy VUCA są wysokie, na zachowania będą miały większy wpływ wartości kulturowe: nie te wypisane na ścianie, ale raczej te, których przykładem jest menedżer.
2. Zwiększanie motywacji i szkolenia to jedyne sposoby, jakimi menedżerowie mogą poprawić indywidualną wydajność. Aby zwiększyć motywację, należy zrozumieć najwyższe potrzeby danej osoby, czy jest to poszerzanie kompetencji, czy osiągnięcia, oraz preferowaną miarę, czy jest to porównanie z innymi, czy też obiektywne punkty odniesienia. Następnie, podobnie jak trener motywujący sportowców, możesz „kształtować pole”, aby stworzyć motywację do rozwoju każdej jednostki w zespole do granic jej możliwości.
3. Styl zarządzania powinien być dostosowany do poziomu dojrzałości pracownika pod względem dojrzałości związanej z zadaniem. Jeśli członek twojego zespołu ma wysoką dojrzałość zadaniową, powinieneś być zaangażowany tylko w kierowanie wydajnością tej osoby. Ale jeśli przeniesiesz tę osobę do innej roli, początkowo będzie ona miała niską dojrzałość zadaniową, co oznacza, że będziesz bardziej produktywny, przyjmując styl zarządzania zorientowany na zadania (musisz nauczyć go, jak wykonywać zadania). Problem polega na tym, że dla wielu menedżerów jest to trudne, ponieważ nie potrafią oni ocenić dojrzałości zadaniowej.
4. Korzystaj z ocen wyników w solidny sposób. Ten rozdział jest bardzo szczegółowy i robi wiele dobrego w prowadzeniu dobrego procesu oceny wyników.
5. Uważaj odejście każdego członka zespołu za winę menedżera. W większości przypadków decyzja o odejściu pracownika wynika z niezarządzania oczekiwaniami z obu stron, dlatego też zatrzymanie pracownika powinno być kluczowym priorytetem.
6. Uważaj na nadmierną promocję. Grove jest bardzo świadomy zasady Petera i wyjaśnia, że osoby osiągające sukcesy, które są promowane, regularnie wahają się pomiędzy „przekraczaniem oczekiwań” na ich obecnym poziomie pracy a „spełnianiem oczekiwań” w nowej pracy po przyjęciu większej odpowiedzialności. Należy unikać zbyt szybkiego awansowania ludzi, ponieważ może to powodować problemy „poniżej oczekiwań”. Jeśli tak się stanie, lepiej zapobiegać uporczywym problemom i być może przenieść daną osobę do innej roli.
7. Szkolenie jest podstawowym zadaniem menedżera. Opisuje je jako największe działanie, jakie menedżer może podjąć w celu zwiększenia wydajności organizacji. Dlatego właśnie menedżerowie muszą inwestować swój własny czas w szkolenia, a nie delegować je na zewnątrz.

Ostatni rozdział zawiera samoocenę, stanowiąc swego rodzaju „zadanie domowe” dla czytelnika, jak zastosować pomysły zawarte w książce. Wypełniając co najmniej 100 punktów na 320 możliwych, staniesz się lepszym menedżerem. Koncepcja mierzenia wydajności nie może mieć lepszego zakończenia niż zapewnienie sposobu mierzenia wydajności samej książki.

Podsumowanie: High Output Management

Despite being almost 40 years old now, High Output Management provides a truly great handbook for any manager. Rozumowania w książce są prawdziwie liniowe i tak bardzo skupiają się na stronie wykonawczej, że czynią ją receptą na sukces, przynajmniej w kontekstach o prostej i średniej złożoności. Jak wspomniałem na początku, ta książka nie jest o przywództwie, ale o doskonałym Zarządzaniu mierzonym na wyjściu. I jest znacząco konsekwentna w dawaniu wszystkich niezbędnych narzędzi do osiągnięcia tego celu.

Minusem tej książki jest to, że interpretuje organizację jako prosty mechanizm. Wszystko można sprowadzić do procesu produkcyjnego, a wiemy, że nie jest to prawda absolutna. Spójność, za którą opowiada się ta książka, jest niezbędna, ale ma swoje granice. Coś, co szybko zostało wytropione w spojrzeniu Grove’a na organizację, z jego ideą supremacji modelu Matrix. Z pewnością był to zwycięski model, ale dziś jesteśmy również świadomi pewnych jego ograniczeń. Mając to ostrzeżenie w pamięci, nadal uważam tę książkę za cenną.

Gdyby przeciętny menedżer rzeczywiście osiągał 100 punktów oceny końcowej, mielibyśmy znacznie lepsze firmy jako całość.

High Output Management żyje zgodnie z oczekiwaniami zawartymi w jej tytule. Jest to książka o zarządzaniu wydajnością, a czyni to, podając istotne podstawy wydajności. Nie stawia jednak pytań o nakłady, o to, jak je zdefiniować, ani jak sprostać oczekiwaniom tych, którzy muszą otrzymać wyniki. Ale znowu, nie jest to książka o strategii ani o przywództwie. A pomiędzy tymi granicami jest to prawdopodobnie jedna z najsolidniejszych książek o zarządzaniu, jakie czytałem.

High Output Management by Andrew S. Grove Goodreads Reviews

.