Środkowi 70 powinni otrzymywać coaching, szkolenia i przemyślane wyznaczanie celów, z myślą o umożliwieniu im przejścia na szczyt. Utrzymanie ich motywacji jest najtrudniejszą częścią zadania menedżera, mówi. „Nie chcesz stracić zdecydowanej większości swoich 70-ciu pracowników – chcesz ich poprawić”, mówi Welch w swojej książce z 2005 roku, „Winning.”

Jeśli chodzi o dolne 10 procent, „nie ma co ukrywać”, mówi Welch. „Oni muszą odejść.”

Choć wydaje się to (cóż, jest) stosunkowo brutalnym procesem, ma on kilka zalet. Po pierwsze, nie jest tajemnicą, że tak właśnie działa firma. Każdy wie, że tak to działa, i czego mogą się spodziewać, jeśli nie nadążają.

Po drugie, genialny kawałek tego, jest to, że jest to mechanizm wymuszający dla menedżerów, aby usunąć ich najgorszych członków zespołu. Dzięki tej polityce, nie pozwala ona menedżerom na zwlekanie i miękkość, aby pozwolić osobom osiągającym gorsze wyniki wisieć w pobliżu przez lata.

Netflix na 'Adekwatnej Wydajności’

Netflix ma bardzo postępową kulturę, a jego praktyki HR są najnowocześniejsze. W krótkim czasie zbudowali niesamowitą firmę, a wiele z tego wynika z tego, jak zatrudniają, zwalniają i zarządzają swoją kulturą.

„Prawdziwe wartości firmy, w przeciwieństwie do ładnie brzmiących wartości, są pokazywane przez to, kto jest nagradzany, awansowany lub zwalniany.”

Ta talia od CEO Reeda Hastingsa, zasugerowana przez Itamara Goldminza, ma kilka bardzo jasnych słów. Oto trzy slajdy, które określają podejście Netflixa do tego, kiedy zwalniać i jak podejmować decyzję:

Jasno widać, czego Netflix oczekuje od swoich pracowników – All-star performance. Umieszczenie na ich pokładzie informacji dla wszystkich pracowników: 'Odpowiednie wyniki dostaną hojną odprawę’ określa oczekiwania.

Mort Mandel ma podobny test, przedstawiony w It’s All About Who – czy wiedząc to, co wiesz teraz o ich wynikach, zatrudniłbyś ich ponownie?

Bonobos’ CEO on Sculpting a Team

To, co podoba mi się w podejściu Andy’ego Dunna do zwalniania, to fakt, że zakłada on, iż jest to wymagana część budowania organizacji. Nie ma w tym poczucia strachu czy zagłady, to stwierdzony fakt, że jest to ważna umiejętność, taka, którą każdy menedżer będzie musiał doskonalić i ćwiczyć:

Trudno to powiedzieć, ponieważ brzmi to podle: ludzie, których zwalniasz są ważniejsi dla twojej kultury niż ludzie, których zatrudniasz. To półprawda, ponieważ musisz zatrudniać ludzi, którzy są wybitni, ale to ważna półprawda, ponieważ najlepszym sposobem na ochronę środowiska jest rozpoznanie, gdzie popełniłeś błąd i poprawienie kursu.

Ujawniasz kulturę jako produkt uboczny tego, kto zostaje, a kto odchodzi, i skutecznie „eksperymentujesz” na tym, czym jest twoja kultura, ucząc się, kto pasuje, a kto nie – i dowiadując się, do czego dokładnie pasuje. Aby to zrobić, potrzebna jest odwaga i konfrontacja. Oba te elementy zdobywasz, wmawiając sobie, że musisz to zrobić, aby uczynić firmę „bezpieczną” dla swoich najlepszych ludzi, którzy – nawiasem mówiąc – powinni być jedynymi ludźmi.

Jest to jak rzeźba, która odsłania się dzięki temu, co odłupujesz. Jednak w przeciwieństwie do kamiennego bloku, możesz dodawać i odłamywać iteracyjnie, co oznacza, że niekoniecznie musisz być Michałem Aniołem. Większość firm wie, że muszą być doskonałe w dodawaniu. Co jest mniej mówi się o tym, jak ważne jest, aby stać się doskonałym w chippingu.

„Musisz stać się doskonałym w chippingu.” Uwielbiam tę linię, ponieważ nie traktuje ona wypalania jako czegoś, co można po prostu zrobić i skończyć z tym. To nie jest coś, co należy po prostu znosić – to umiejętność, o której trzeba myśleć i ciągle ją doskonalić. Nie postrzegaj każdego z nich jako pojedynczego wydarzenia – zastanów się nad każdym z nich, aby zobaczyć, czego można się nauczyć.

A kiedy udoskonalisz tę umiejętność, istnieje większe prawdopodobieństwo, że będziesz chciał ją ćwiczyć, co również sprawi, że będziesz lepszy w „odpryskiwaniu”, jak zauważa Dunn:

Jako organizacja chcesz stać się naprawdę dobry w wysyłaniu ludzi poza boisko. Jak zauważa Jeff Weiner, rzadko zdarza się, by ktoś sam wyłączył się z gry. Jeśli wypracujesz sobie reputację firmy, która traktuje ludzi z szacunkiem w okresie przejściowym, jest bezpośrednia, zapewnia hojne odprawy i proaktywnie pomaga im w poszukiwaniu tego, co dalej, przekonasz się, że zwalnianie ludzi nie jest już takie straszne. Wtedy będzie bardziej prawdopodobne, aby być zdecydowane w przypadkach granicznych; jeśli coś jest przypadek graniczny, to prawdopodobnie nie jest.

Możesz nawet (słusznie) przyjść do postrzegania zwalniania jako własne pokuty za uzyskanie decyzji zatrudniania źle. Albo może się okazać, że zatrudnienie było słuszne trzy lata temu, ale już nie jest. Nie możesz trzymać kogoś w pobliżu z powodu lojalności; twoja lojalność jest wobec misji, a nie wobec konkretnej osoby realizującej tę misję. Nie ma znaczenia, jak ważne były one w przeszłości, liczy się tylko twój osąd tego, jak ważne są one w przyszłości. To jest drużyna sportowa, a nie rodzina.

Firma, która nie potrafi dobrze zwalniać ludzi, jest jak las, w którym nigdy nie wybuchł pożar. Staje się zarośnięty, pełen chwastów i upada. Firma, która nie potrafi zwalniać ludzi w oparciu o kulturę, jest po prostu firmą, która nigdy nie będzie miała wspaniałej kultury.

Z punktu widzenia Dunna, postrzegamy zwalnianie jako niezbędną umiejętność – taką, którą musimy kultywować, aby mieć do dyspozycji każde narzędzie do doskonalenia naszych zespołów.

Co 'Jeff’ kosztuje cię osobiście jako lidera

Ten fantastyczny wpis Randsa w First Round Review jest mrożący krew w żyłach. Porusza on aspekt odkładania na później zwolnienia pracowników osiągających słabe wyniki, którego nie przeczytałem nigdzie indziej:

Jeśli doszedłeś do punktu, w którym twój Jeff stał się prawdziwym i rozpoznawalnym problemem, zła wiadomość jest taka, że to prawdopodobnie twoja wina.

„Jeśli leżysz bezsennie w nocy, myśląc: 'Boże, Jeff mnie wkurza’, twoja szansa na tanie rozwiązanie prawdopodobnie pojawiła się jakieś trzy miesiące do roku temu” – mówi Lopp. „Miałeś szansę poprawić sytuację, ale siedziałeś i czekałeś, aż faktycznie zacznie boleć.”

„Ale nie myślisz o wszystkich innych ludziach w swoim zespole, którzy mają problemy z Jeffem – Angeli i Franku, którzy wiedzą, że Jeff jest problemem, ale każdego dnia widzą, że nic z tym nie robisz. Gwarantuję ci, że cokolwiek uważasz, że Jeff cię kosztuje, w rzeczywistości jest to od trzech do pięciu razy więcej. Nieoczywistym kosztem jest cała wiarygodność, którą tracisz jako lider.”

Kiedy jesteś menedżerem, nikt nie wykona za Ciebie pierwszego ruchu. Ludzie z twojego zespołu mogą mieć aluzje na ten temat. Mogli przekazywać subtelne lub nawet asertywne informacje zwrotne. Ale dopóki nie usiądziesz z Jeffem i nie spróbujesz odwrócić biegu wydarzeń, to ty jesteś problemem.

„To jest twój zespół. Ty jesteś menedżerem. Ty jesteś problemem.” Jest to tak wyraźny kontrast w stosunku do pozostawienia winy na pracowniku i przyjęcia perspektywy, że twoim obowiązkiem jest zwolnienie go, ale to jego wina, że musi zostać zwolniony. To jest destrukcyjna perspektywa, a ten fragment jest antidotum. Weź na siebie odpowiedzialność za wydajność każdej osoby w swoim zespole.

Najważniejsze rady Bena Horowitza

Ben Horowitz nie boi się zwalniać ludzi. Jego książka, The Hard Thing About Hard Things, jest lekturą obowiązkową dla wszystkich menedżerów, a zawiera wiele rozdziałów pełnych szczegółów na temat zwalniania i niuansów komunikacji. Zdecydowanie ją zdobądź.

Kiedy ktoś taki jak Ben, który przeszedł przez brutalne rundy zwolnień i zwolnień – może destylować wszystkie swoje rady w dół do jednego zdania, to jest to jedno do wzięcia do serca:

Kiedy podejmujesz krytyczną decyzję, musisz zrozumieć, jak będzie ona interpretowana ze wszystkich punktów widzenia. Nie tylko twój punkt widzenia i nie tylko osoby, z którą rozmawiasz, ale ludzi, których nie ma w pokoju, wszystkich innych. Innymi słowy, podejmując krytyczne decyzje, musisz być w stanie spojrzeć na nie oczami całej firmy. Musisz zsumować poglądy każdego pracownika, a następnie uwzględnić je w swoim własnym spojrzeniu. W przeciwnym razie twoje decyzje zarządcze będą miały dziwne efekty uboczne i potencjalnie niebezpieczne konsekwencje.

Horowitz zagłębia się w to w swoim wykładzie, włączając w to przykłady i historie z jego doświadczenia w budowaniu Opsware. Jest to wykład, który, jeśli weźmiemy go sobie do serca, ma moc przekształcenia nas jako menedżerów i liderów.

Richard Branson nienawidzi zwalniania ludzi

Jak można podejrzewać, biorąc pod uwagę jego publiczną osobowość, Richard Branson nie jest wielkim fanem zwalniania ludzi. Oto kilka jego przemyśleń na temat tego, kiedy zwalnianie jest właściwe, pochodzących z jego książki Business Stripped Bare:

Moja filozofia jest zupełnie inna. Uważam, że należy zwolnić kogoś tylko w ostateczności. Jeśli ktoś złamał poważną zasadę i zniszczył markę, rozstań się z firmą. W przeciwnym razie, zatrzymaj się i pomyśl.

Jeśli ktoś rozrabia po królewsku, zaproponuj mu rolę, która może być bardziej odpowiednia, lub pracę w innym obszarze działalności. Zdziwiłbyś się, jak szybko ludzie zmieniają się na lepsze, biorąc pod uwagę odpowiednie okoliczności, i jak chętnie uczą się na kosztownych błędach, mając drugą szansę.

Branson dzieli krótki bezpiecznik z Buffettem & Mungerem, jeśli chodzi o błędy, które wpływają na reputację ich firm. Jednak jego podejście do innych problemów z wydajnością jest całkowitym przeciwieństwem niektórych innych, o których czytaliśmy do tej pory:

Uważam, że firmy mogą być jak rodziny, że to dobre podejście do biznesu, a Virgin stworzył lepsze rodziny korporacyjne niż większość. Udało nam się to dzięki zaakceptowaniu faktu, że musimy myśleć nie tylko o wyniku finansowym. Rodziny wybaczają sobie nawzajem. Rodziny pracują nad problemami. Rodziny wymagają wysiłku i cierpliwości. Trzeba być przygotowanym na to, że szorstkie może być gładkie.

Zawsze jest więcej sposobów myślenia o tych decyzjach – co tylko czyni je trudniejszymi. Możemy wykorzystać pomysły tych liderów jako wskazówki przy podejmowaniu naszych własnych decyzji i uznać, że zawsze istnieje wiele opcji. Niezależnie od tego, jak budujesz swoją kulturę – jasność i spójność są kluczowe. Dzięki temu Twój zespół wie, czego można od niego oczekiwać i czego można oczekiwać od Ciebie.

Jak zwolnić pracownika

Kiedy zwolnić, to decyzja – jak zwolnić, to wykonanie. Oba są kluczowe, aby uzyskać prawo, i szkodliwe, jeśli źle obsługiwane. Oto kilka rzeczy, o których warto pomyśleć, gdy już zdecydujesz, że nadszedł czas, aby kogoś zwolnić.

Bez niespodzianek

Poza kilkoma ekstremalnymi okolicznościami, w których wymagane jest natychmiastowe zwolnienie, o których mówili Munger, Buffett i Branson, większość zwolnień następuje pod koniec długotrwałego procesu słabych wyników, oceny i komunikacji – a przynajmniej powinna.

Reguła nr 1 Jacka Welcha dotycząca zwalniania

Nie ma tu żadnych niespodzianek – to „Bez niespodzianek”. Najlepsze miejsca pracy są zbudowane na jasnych oczekiwaniach i szczerych informacjach zwrotnych. W takich okolicznościach nikt nie powinien być zaskoczony, jeśli znajdzie się w tych dolnych 10%.

The Startup CEO Field Guide on Firing

Ten fragment z „Startup CEO Field Guide” również wzmacnia to przekonanie, z wyraźną receptą na wyjaśnienie tego w bardzo jasny sposób:

To jest wyciągnięte z sekcji w Google Books, znalezione i zasugerowane przez Mike’a Smitha. Jest tam kilka innych świetnych informacji na temat wypalania – punkty dotyczące tego, jak zwolnienia różnią się od wypowiedzeń, a także kilka kwestii prawnych.

Interweniuj jak najwcześniej

Jest to odpowiedź Randsa na problemy związane z Planem Poprawy Wyników, wymienione w punkcie #2 powyżej. Stosowanie PIP wydaje się być punktem spornym dla firm, i to nie bez powodu. Są one formalne, przejrzyste i metodyczne, ale często są wdrażane o wiele za późno – wykorzystywane jako dowód słabych wyników, a nie jako prawdziwa próba poprawy.

Tutaj ponownie Rands z First Round Review:

Po pierwsze, powinieneś chcieć coś naprawić, jak tylko zauważysz, że coś idzie źle, a nie na samym końcu długiego, powolnego spadku. A po drugie, nie można po prostu rzucić przełącznik i naprawić wszystko. Nie ma tylko jednej czy nawet kilku rzeczy, które możesz zrobić, aby Jeff stał się lepszy. To nie jest tylko jedna rozmowa. To wiele małych rzeczy, którymi trzeba się zajmować przez miesiące, każdego dnia, każdej godziny. Jeśli myślisz o umieszczeniu kogoś w PIP, pierwsze pytanie powinno brzmieć: co mogłeś zrobić wcześniej?”

Nie bez powodu większość ludzi jest zaskoczona, kiedy ich menedżer prosi ich o przejście do planu poprawy wyników. Oczywiście, ludzie są uprzedzeni do zaprzeczania. Ale nawet jeśli podejrzewali, że coś jest nie tak, prawdopodobnie nikt nie przedstawił im tego w sposób, który zrozumieliby i zgodzili się naprawić. Ludzie są również uprzedzeni do konfrontacji.

Lopp zaleca to, co nazywa pre-PIP – zasadniczo umowę zawartą między menedżerem a pracownikiem w celu poprawy wydajności bez podpisywania czegokolwiek z niewypowiedzianym „albo inaczej” na końcu. Jest to nawet łatwiejsze do wdrożenia w startupie, który nie ma formalnego procesu PIP.

{Ed. uwaga – Jeden na Jeden to *wspaniały* czas na omówienie i zajęcie się kwestiami wydajności, abyś mógł rozwiązać problemy, kiedy są małe. A jeśli rozmawiacie o wydajności, Lighthouse jest doskonałym narzędziem do prowadzenia rejestru zarówno tych dyskusji, jak i działań, na które się zgodziliście.}

Jak uniknąć poczucia winy

Wielu menedżerów unika zwalniania z powodu związanego z tym poczucia winy. Ta sekcja ma wszystko, czego potrzebujesz, aby dowiedzieć się, dlaczego nie musisz pozwolić, aby to poczucie zdominowało ten proces.

Ten podcast z Reboot, z założycielami JW Player ma kilka świetnych refleksji na temat winy i zwalniania, wszystko od rozstania ze współzałożycielem do wczesnych członków zespołu.

Kiedy zapytano ich czy czują się winni stawiając interesy optymalizacji dla biznesu przed ludźmi, CEO miał wspaniałą odpowiedź:

„To jest dokładnie konstrukcja, która produkuje poczucie winy – założenie, że są one sprzeczne. Mam ponad 100 innych osób, które ciężko pracują, aby zbudować tę firmę. I’m optimizing for those people”

Aby chronić interesy reszty swojego zespołu, musisz radzić sobie z osobami osiągającymi gorsze wyniki – i nie czuć się winnym. Tutaj jest co CEO miał do powiedzenia:

Wina jest funkcją ego aggrandizement. To faktycznie bierze ból sytuacji i sprawia, że to o nas, pod pozorem troski o drugą osobę. Wyrzuty sumienia skupiają się na cierpieniu drugiej osoby.

Nie pytaj więc siebie, czy czujesz się winny – zapytaj, czy masz wyrzuty sumienia. Czy czujesz, że robisz coś złego? A może robienie tego, co właściwe, jest po prostu trudne?

Ta rozmowa jest pełna świetnych punktów na temat wypalenia i warto jej posłuchać. Dzięki Jonathanowi Howardowi za rekomendację!

Jak utrzymać porządek i zaufanie

Słabe zwalnianie może mieć bardzo szkodliwe skutki uboczne dla morale i lojalności pozostałych pracowników. Komunikując się jasno z całą organizacją jest kluczowe dla wypalania być wykonywane dobrze.

Porada Ben Horowitz z przed stosuje się tutaj, jak również:

„Musisz zrozumieć, jak to będzie interpretowane ze wszystkich punktów widzenia.”

Jeśli ogień kogoś w upokarzający i publiczny sposób, pracownicy będą rozumieć, że jest to możliwość dla nich, jak również. Jeśli zdarzyło Ci się upokorzyć ich dobrego przyjaciela, oni również zaczną żywić do Ciebie urazę.

W rzeczywistości jest to Zasada nr 2 Jacka Welcha: Minimalizuj upokorzenia.

Minimalizuj upokorzenia

Bill Campbell jest najbardziej znanym trenerem CEO w Dolinie Krzemowej. Doradzał Ericowi Schmidtowi, Steve’owi Jobsowi i wielu innym – i wierzy w to samo. Oto jego rada zacytowana przez Bena Horowitza:

Możesz wziąć czyjąś pracę, musisz wziąć jego pracę, ale nie musisz brać jego godności. To jest coś, czego nauczył mnie Bill Campbell. Nie trzeba stawać przed firmą i mówić: „Rozwaliłem tego skurwysyna. Skopałem mu dupę.”

W rzeczywistości to nie jest dobre. Nikt nie czuje się z tym dobrze. Ty możesz czuć się dumny z siebie, ale nikt inny nie czuje się z tym dobrze. Właściwą rzeczą do zrobienia jest podziękowanie im za ich pracę. Jak dać ludziom znać, że idą dalej. Nie musisz wyjaśniać wszystkich ich osobistych szczegółów. Ważniejsze jest, aby zostawić je z ich godnością i pozwolić im iść dalej, aby żyć kolejny dzień.

To, co mówisz na tym spotkaniu, to ich reputacja, ponieważ każdy w firmie ma zamiar zadzwonić do tej osoby, gdy próbują uzyskać następną pracę. Jeśli zaczniesz mówić o nich kupę bzdur, to nie będzie to dobre i nie będzie to interpretowane jako my spieprzyliśmy sprawę, ale jako on spieprzył sprawę. Musisz być z nimi bardzo szczery, ale musisz upewnić się, że zachowasz ich godność, kiedy rozmawiasz z firmą.

Nieważne, jakie są okoliczności dla kogoś, kto jest zwolniony, nie ma powodu, aby ich upokorzyć, a to nie przynosi korzyści nikomu. Twój zespół zobaczy i doceni, że szanujesz ich, nawet jeśli profesjonalna relacja musi się zakończyć.

Komunikowanie się z resztą zespołu

Inną ważną rzeczą do zrealizowania jest to, że każdy wokół pracownika, o którym mowa, jest również zaniepokojony o swoje miejsca pracy. To odejście będzie miało wpływ na ich pracę, ich zespół, i ich wydajność. Zasługują na to, aby być o tym poinformowani. Zrozum również, że w przypadku braku prawidłowych informacji w komunikacji ze strony firmy, pojawią się wątpliwe informacje rozpowszechniane przez plotki.

Jest to wyraźnie coś, przez co 'Rands’ przeszedł w swojej karierze, ponieważ w Palantir istnieje ścisła polityka komunikacji wokół zwolnień. Oto kolejny fragment z postu Randsa na First Round:

W Palantir stawiamy sobie za punkt honoru miażdżenie plotek. Rozmawiamy nie tylko z osobą, o której mowa, ale także z ludźmi, którzy dobrze ją znają. Należy jednak pamiętać, że ludzie uwielbiają plotkować, dlatego należy bardzo dokładnie przemyśleć, jaką ilością informacji należy się podzielić.

Jeśli ludzie rozmawiają o czyjejś wydajności, należy jasno dać do zrozumienia, że jesteśmy świadomi problemu i inwestujemy w jego rozwiązanie – że jest on rozwiązywany.

Jeśli rzeczywiście kogoś zwalniamy, to zmartwieniem numer jeden w zespole będzie to, czy wszyscy zostaną zwolnieni. Możesz rozwiać te obawy, jednocześnie szanując poufność. Opracuj wokół tego plan komunikacji. To ważna część procesu uzdrawiania.

To, co widzi, słyszy i czuje reszta Twojego zespołu

Dobrą ilustracją tego jest ta krótka historia przedstawiająca przywództwo Richarda Bransona w Virgin Airlines. Kiedy nowe samoloty sprawiały, że stanowisko inżyniera lotu stawało się nieistotne, setki ludzi musiało zostać zwolnionych. Alternatywą była natychmiastowa niekonkurencyjność. Tak więc zrobili, ale wynagrodzili inżynierów lotu dobrze za niedogodności:

To było znacznie więcej niż minimum prawne, i myślę, że większość z nich doceniła ten gest. To był przyzwoity pakiet. Inżynierowie uznali go za uczciwy i – co równie ważne – podobnie jak ich koledzy, którzy pozostali w firmie.

Jest to doskonały przykład na to, że Ben Horowitz mówi o uwzględnianiu wszystkich perspektyw. Jeżeli obecni pracownicy czują, że traktujesz ich zespół źle, gdy odchodzą, prawdopodobnie stracą wiarę i lojalność wobec Ciebie – nawet jeżeli zachowają swoją pracę.

To jest wpis gościnny na Lighthouse z edycji Evergreen, cotygodniowego e-maila do budowania mózgu biznesowego, stworzonego przy wsparciu i sugestiach społeczności aspirujących menedżerów, założycieli i dyrektorów generalnych. Możesz przeczytać to, aby dowiedzieć się więcej.

Eric Jorgenson buduje lepsze doświadczenie Home Service z zespołem w Zaarly, a weekendy spędza na uczeniu się więcej, tworząc Evergreen.