Webster’s Dictionary definiuje grupę jako „liczbę osób w pobliżu, umieszczone, lub klasyfikowane razem.” Inni definiują grupę jako „jednostkę społeczną, która składa się z pewnej liczby jednostek (1) które w danym czasie mają ze sobą ustabilizowane w pewnym stopniu relacje roli i statusu oraz (2) które posiadają zestaw wartości lub norm regulujących postawy i zachowania poszczególnych członków, przynajmniej w sprawach dla nich istotnych.”
Stosunki międzygrupowe między dwoma lub więcej grupami i ich poszczególnymi członkami są często niezbędne do wykonania pracy wymaganej do prowadzenia działalności gospodarczej. Wielokrotnie grupy współdziałają ze sobą, aby osiągnąć cele i zadania organizacji, i może dojść do konfliktu. Niektóre konflikty, zwane konfliktami funkcjonalnymi, są uważane za pozytywne, ponieważ poprawiają wydajność i identyfikują słabe punkty. Konflikt dysfunkcyjny natomiast to konfrontacja lub interakcja między grupami, która szkodzi organizacji lub utrudnia osiągnięcie celów.
Przyczyny konfliktu międzygrupowego
Jedną z najbardziej widocznych przyczyn konfliktu międzygrupowego jest po prostu natura grupy. Innymi przyczynami mogą być współzależność pracy, różnice celów, różnice w postrzeganiu i zwiększone zapotrzebowanie na specjalistów. Również poszczególni członkowie grupy często odgrywają rolę w inicjowaniu konfliktu grupowego. Każda grupa uosabia różne cechy, wartości lub unikalne cechy, które są tworzone, przestrzegane, a nawet bronione. Klany te mogą wtedy odróżniać „nas” od „nich”. Członkowie, którzy naruszają ważne aspekty grupy, a zwłaszcza osoby z zewnątrz, które w jakiś sposób obrażają te ideały, zwykle otrzymują jakiś rodzaj reakcji korygującej lub obronnej. Stosunki między grupami często odzwierciedlają opinie, jakie mają one na temat cech innych grup. Gdy grupy mają wspólne interesy i ich kierunki wydają się zbieżne, każda z nich może postrzegać drugą pozytywnie; jeśli jednak działania i cele grup różnią się od siebie, mogą one postrzegać się negatywnie. Próbując zapobiegać lub korygować konflikt międzygrupowy, należy wziąć pod uwagę historię stosunków między grupami, które są w konflikcie. Historia będzie się powtarzać, jeśli pozostawi się ją samej sobie.
Konsekwencje konfliktu międzygrupowego
Konflikt międzygrupowy powoduje zmiany, zarówno wewnątrz grup w konflikcie, jak i między nimi. W grupach, członkowie zazwyczaj pomijają różnice indywidualne w dążeniu do zjednoczenia się przeciwko drugiej stronie, a dzięki temu wspólnemu wysiłkowi koncentrują się na zadaniu. Grupa może stać się bardziej wydajna i skuteczna w tym, co robi, a jej członkowie mogą stać się bardziej lojalni, ściśle przestrzegając norm grupowych. Problemy mogą się jednak pojawić, gdy grupa traci koncentrację na celach organizacji i zamyka się przed innymi grupami. Wyniosłość i izolacja szybko prowadzą do osłabienia komunikacji. Komunikacja jest kluczem pomiędzy grupami we wzajemnej współzależności, a te mają największe negatywne konsekwencje braku efektywnej komunikacji. Błędna komunikacja może być śmiertelną klątwą każdej organizacji.
Rozwiązania konfliktu międzygrupowego
Istnieją liczne wybory dostępne w celu obejścia konfliktu, utrzymania go od stania się szkodliwe, i rozwiązać konflikt, który jest bardziej poważne. Obejmują one unikanie konfliktu tam, gdzie to możliwe, rozwiązywanie problemów, zmianę pewnych zmiennych w miejscu pracy oraz wewnętrzne programy alternatywnego rozwiązywania sporów (ADR). Każda metoda rozwiązywania konfliktu powinna zależeć od przyczyny jego powstania, powagi i rodzaju. Spotkanie twarzą w twarz, podobnie jak w przypadku rozwiązywania problemów, może być bardzo skuteczne w konfliktach wynikających z nieporozumień lub barier językowych. Grupy mogą omówić problemy i istotne informacje, z lub bez moderatora, aby osiągnąć rozwiązanie.
Jeśli grupy mają różne cele, rozsądne może być ustanowienie jakiegoś celu, który można osiągnąć tylko wtedy, gdy skonfliktowane grupy pracują razem. Cel nadrzędny nie tylko pomaga złagodzić konflikt, ale także bardziej koncentruje się na wydajności, co jest tym, czego organizacja potrzebuje, aby przetrwać. Wadą tej opcji jest identyfikacja wspólnego wroga skonfliktowanych grup, które muszą się zjednoczyć, aby zwyciężyć. W końcu solidarność rozpada się i grupy znów zaczynają zwracać się przeciwko sobie.
Innym prowizorycznym rozwiązaniem konfliktu jest po prostu unikanie go. Chociaż nie rozwiązuje to problemu, może pomóc grupie przejść przez okres czasu, w którym zaangażowane osoby mogą stać się bardziej obiektywne, lub większy, bardziej bezpośredni cel zostałby osiągnięty. Innym rozwiązaniem jest wygładzanie grup poprzez skupianie się na wspólnych interesach i pomijanie różnic między nimi. To podejście jest szczególnie skuteczne w przypadku stosunkowo prostych konfliktów i jest postrzegane jako krótkoterminowy środek zaradczy.
Jeszcze innym szybkim rozwiązaniem jest polecenie autorytatywne, gdzie grupy, które nie mogą w zadowalający sposób rozwiązać swojego konfliktu, otrzymują polecenie od kierownictwa. Taka reakcja nie rozwiązuje zwykle podstawowej przyczyny konfliktu, która prawdopodobnie w jakiś sposób znów się ujawni. Byłby to prawdopodobnie wybór ostatniej szansy w dobie indywidualnej niezależności i samostanowienia.
Chociaż nie zawsze jest możliwa zmiana zachowania osoby, poprzez skupienie się na przyczynie konfliktu i postawach osób zaangażowanych, doprowadzi to do bardziej trwałego rozwiązania. Możliwa jest również zmiana zmiennych strukturalnych dotyczących grup pozostających w konflikcie, takich jak zmiana pracy lub przeorganizowanie obowiązków sprawozdawczych. To podejście jest o wiele bardziej skuteczne, gdy grupy same uczestniczą w podejmowaniu decyzji o zmianach strukturalnych. Bez istotnego wkładu, ta metoda rozwiązywania przypomina unikanie lub wymuszanie i nie ma szans powodzenia, co dodatkowo frustruje wszystkich zaangażowanych.
Każda metoda lub odpowiedź na konflikt, utratę produktywności, błędną komunikację lub niezdrowe środowisko pracy może być odtworzona w wielu formach ADR. Alternatywne metody rozwiązywania sporów powinny być również dostosowane do potrzeb osób zaangażowanych. Niezwykle istotne jest, aby przed rozpoczęciem programu ADR organizacja określiła potrzeby swoich interesariuszy, rodzaje występujących konfliktów oraz kulturę konfliktu (sposób radzenia sobie z konfliktem) w organizacji. Każdy program musi być kreatywny, przystępny i elastyczny, jeśli ludzie zostaną poproszeni o jego wykorzystanie. Wszyscy pracownicy powinni być świadomi lub zaangażowani w tworzenie programu ADR, jeśli ma on funkcjonować prawidłowo. Bez pełnego zaangażowania i wkładu, ocena potrzeb jest trafiona lub chybiona, a założenia prowadzą do działań, które prowadzą do tego samego miejsca, w którym byliśmy wcześniej. To samobójcze zachowanie kierownictwa organizacji nie byłoby tolerowane w marketingu nowego produktu lub nabywaniu aktywów kapitałowych, dlaczego więc ludzie są mniej ważni?
Każdy współpracujący proces zamierzający adresować i zarządzać międzygrupowy konflikt powinien mieć cele zachęcać je. Przy tak dużym zaangażowaniu czasu i zasobów, sukces jest najlepszą nagrodą, ale aby zapewnić odpowiednie dla Państwa podejście ADR, ważne jest, aby:
- Zbudować zaufanie
- Jasno zdefiniować role i uprawnienia uczestników
- Ustalić podstawowe zasady
- Promować przywództwo
- Przynieść do stołu postawę współpracy
- Zachować ciągłość uczestników
- Uznać ograniczenia czasu i zasobów
- Odnieść się do różnic kulturowych i nierównowagi sił.
- Buduj odpowiedzialność i zaangażowanie organizacyjne
- Spraw, aby był to proces konsensusu
- Uzyskaj wymierne wyniki na wczesnym etapie
- Połącz podejmowanie decyzji i wdrażanie
- Promuj dobrą komunikację i umiejętności słuchania
Konflikty wewnątrz lub między grupami mogą być destrukcyjne lub konstruktywne, w zależności od sposobu radzenia sobie z konfliktem.
Gdy organizacja tworzy proces rozwiązywania sporów, istnieją kluczowe czynniki sukcesu:
- Masa krytyczna jednostek, które są zaangażowane w proces;
- Grupa przywódcza, która postrzega go w swoim najlepszym interesie i najlepszym interesie ludzi, którym służy;
- Strategiczna współpraca wśród historycznych wrogów;
- Realistyczne i satysfakcjonujące wyniki;
- Moratorium na działania wojenne lub zachowania zmierzające do konfliktu.
Istnieją również bariery sukcesu:
- Strach przed utratą władzy;
- Niechęć do negocjacji;
- Brak postrzeganych korzyści;
- Filozofia korporacyjna;
- Niechęć najwyższego kierownictwa;
- Brak wiedzy na temat ADR;
- Brak historii sukcesu.
Odpowiedzialnymi środkami zmniejszającymi bariery i zachęcającymi do prawdziwej zmiany paradygmatu są szkolenia, zachęty, marketing, okresowe przeglądy, studia przypadków oraz wsparcie i udział najwyższego kierownictwa. Facylitatorzy przeszkoleni w zakresie mediacji i innych form ADR są niezbędnym zasobem pochodzącym z zewnątrz lub wewnątrz organizacji. Miejsca pracy nowego tysiąclecia będą wyposażone w mediacje wewnętrzne lub inne programy zarządzania konfliktami, aby zredukować formalne roszczenia i działać jako praktyka biznesowa zarządzania ryzykiem.