Wchodzenie w negocjacje z kimś, kto ma więcej władzy niż ty, może być zniechęcającą perspektywą. Niezależnie od tego, czy prosisz swojego szefa o nowe zadanie, czy próbujesz zawrzeć ważną umowę z klientem, twoje podejście do negocjacji może znacząco wpłynąć na twoje szanse na sukces. W jaki sposób możesz przedstawić najlepsze argumenty za tym, czego chcesz?

Co mówią eksperci
„W słabości często tkwi siła”, mówi Margaret Neale, profesor zarządzania Adams Distinguished Professor w Stanford Graduate School of Business. Posiadanie władzy zazwyczaj zmniejsza zdolność danej osoby do zrozumienia, jak inni myślą, widzą i czują, więc zajmowanie mniej wpływowej pozycji w rzeczywistości daje lepszą perspektywę dokładnej oceny tego, czego chce druga strona i jak można to najlepiej dostarczyć. A kiedy odrobisz pracę domową, często okaże się, że „nie doceniłeś własnej siły, a przeceniłeś ich”, mówi Jeff Weiss, partner w Vantage Partners, firmie konsultingowej z siedzibą w Bostonie, specjalizującej się w negocjacjach korporacyjnych i zarządzaniu relacjami, a także autor mającego się wkrótce ukazać Przewodnika HBR po negocjacjach. Oto jak negocjować, aby odnieść sukces.

Wzmocnij się
„Często obawiamy się zagrożenia ze strony konkurencji”, mówi Weiss. Martwimy się, że jest pięciu innych kandydatów, z którymi prowadzone są rozmowy o pracę, lub sześciu innych sprzedawców, którzy mogą wylądować na kontrakcie, i w rezultacie obniżamy nasze wymagania. Zrób kilka ciężkich badań, czy te obawy są prawdziwe, i zastanów się, jakie umiejętności i doświadczenie przynosisz do stołu, że inni kandydaci nie. Druga strona negocjuje z tobą z jakiegoś powodu, mówi Neale. „Twoja siła i wpływ pochodzą z unikalnych właściwości, które wnosisz do równania.”

Zrozum swoje i ich cele
Zrób listę tego, czego chcesz od negocjacji i dlaczego. To ćwiczenie pomoże ci określić, co spowodowałoby twoje odejście, tak abyś mógł zbudować swoją strategię w ramach akceptowalnych warunków. Równie ważne, jeśli nie bardziej, jest „zrozumienie, co jest ważne dla drugiej strony” – mówi Neale. Badając motywacje, przeszkody i cele swojego partnera, możesz określić swoje cele nie jako rzeczy, z których on rezygnuje, ale „jako rozwiązania problemu, który ma.”

Przygotuj, przygotuj, przygotuj
„Najważniejszą rzeczą jest dobre przygotowanie”, mówi Weiss. Obejmuje to burzę mózgów z wyprzedzeniem kreatywnych rozwiązań, które będą działać dla obu stron. Na przykład, jeśli druga strona nie chce ustąpić ze swojego punktu cenowego, jedną z Twoich propozycji może być umowa długoterminowa, która daje im cenę, jakiej chcą, ale gwarantuje przychody przez dłuższy okres czasu. Chcesz również mieć dane lub precedensy z przeszłości do swojej dyspozycji, aby pomóc Ci zrobić swój przypadek. Jeśli potencjalny klient mówi, że zapłaci ci X za pracę, po wykonaniu badań możesz odpowiedzieć: „Ale trzem ostatnim osobom z podobnym doświadczeniem zapłacono Y”. Przygotowanie daje ci informacje, których potrzebujesz, aby „uzyskać więcej tego, czego chcesz”, mówi Neale.

Słuchaj i zadawaj pytania
Dwie z najpotężniejszych strategii, jakie możesz wdrożyć, to dobrze słuchać, co buduje zaufanie, i stawiać pytania, które zachęcają drugą stronę do obrony swoich pozycji. „Jeśli nie mogą go bronić, to znaczy, że trochę przesunąłeś władzę” – mówi Weiss. Jeśli twój szef mówi, że nie sądzi, abyś był odpowiednim dodatkiem do nowego projektu, na przykład, zapytaj: „Jak wyglądałaby taka osoba?”. Uzbrojony w te dodatkowe informacje, mówi Neale, „możesz wtedy pokazać mu, że masz te cechy lub masz potencjał, aby być tą osobą.”

Zachowaj zimną krew
Jednym z największych błędów, jakie mniej wpływowa osoba może popełnić w negocjacjach, jest reagowanie lub branie negatywnego tonu drugiej osoby osobiście. „Nie naśladuj złego zachowania” – mówi Weiss. Jeśli druga strona grozi, a ty odwzajemniasz się groźbą, „jesteś skończony”. Utrzymuj swoją stronę dyskusji skoncentrowaną na wynikach i opieraj się pokusie mylenia siebie z omawianą kwestią, nawet jeśli negocjacje obejmują przypisanie wartości tobie lub twojemu produktowi. „Wiedz, jakie są twoje cele i kieruj swoją strategię na to, a nie na zachowanie drugiej osoby. Musisz rozegrać negocjacje po swojemu”, mówi Weiss.

Zachowaj elastyczność
Najlepsi negocjatorzy przygotowali się na tyle, że rozumieją „cały teren, a nie pojedynczą ścieżkę przez las”, mówi Weiss. Oznacza to, że nie będziesz ograniczony do jednej strategii dawania i dostawania, ale do wielu manewrów w miarę postępu negocjacji. Jeśli druga strona wysuwa jakieś żądanie, poproś ją o wyjaśnienie jego zasadności. Zaproponuj poświęcenie kilku minut na burzę mózgów na temat dodatkowych rozwiązań lub zapytaj, czy kiedykolwiek przyznano jej warunki, których się domaga. Zachowanie elastyczności w swoich posunięciach oznacza, że możesz lepiej ukształtować rozwiązanie, które nie tylko jest dobre dla ciebie, mówi Neale, ale także sprawia, że rozmówcy „czują się jakby wygrali”.”

Principles to Remember

Do:

• Put yourself in their shoes – it’s crucial to understand what’s important to the other side
• Remember your own value – you are at the table for a reason
• At Ask questions – you’ll get valuable insight into their motivations and interests

Don’t:

• Wing it – nothing beats good preparation
• Depend on a single strategy – develop a range of responses to push the negotiation in your favour
• Copy aggressive behavior – if they make threats or demands, stick to your goals

Case Study #1: Do your homework
Ben Koeneker knew the odds were stacked against him. Jako szef działu rozwoju biznesu w średniej wielkości firmie telekomunikacyjnej na Środkowym Zachodzie próbował przekonać Siemensa, konglomerat elektroniczny wart miliardy dolarów, do podpisania z jego firmą umowy na wyłączną dystrybucję nowego produktu do komunikacji biznesowej. W tamtym czasie jego warta 28 milionów dolarów firma była znana bardziej z odnawiania niż dystrybucji. „Byliśmy malutcy” – mówi. „Byliśmy mrówką krzyczącą na słonia.”

Koeneker przeprowadził wiele badań, zanim usiadł do stołu. Zbadał produkty Siemensa i to, dlaczego ich obecne kanały dystrybucji nie działały dobrze. Upewnił się również, że wie, iż jego własna firma jest w stanie sprostać wymaganiom na każdym poziomie, przygotowując kontrargumenty na wszelkie wątpliwości, które mogłyby się pojawić. „Wiedziałem, że nie możemy udawać, że potrafimy zrobić coś, czego nie potrafimy” – mówi.

Gdy rozpoczęły się negocjacje, podkreślał zalety modelu dystrybucji swojej firmy, a nie wady, które jego zdaniem występowały w obecnej metodzie Siemensa. „Jeśli poświęcasz zbyt wiele czasu na rozmowy o negatywach, to w zasadzie mówisz im, że źle prowadzą swój biznes”. Zwrócił również uwagę na to, że podpisanie umowy z jego firmą uwolni pieniądze, które będzie można przeznaczyć na marketing, o czym wiedział na podstawie swoich badań, a na czym zależało Siemensowi.

Punkt zwrotny nastąpił, gdy jeden z członków kierownictwa Siemensa powiedział, że choć jest pod wrażeniem propozycji, to zastanawia się, czy firma Koenekera będzie w stanie efektywnie się rozwinąć, jeśli linia produktów wystartuje. Dwaj rywale firmy Koenekera byli więksi i mogli łatwiej poradzić sobie z rozwojem. „Odwróciłem się do niego i zapytałem: 'Czy te dwie firmy są zainteresowane dystrybucją waszego produktu w tym czasie?'” mówi Koeneker. „Znałem już odpowiedź z moich badań, że te firmy odrzuciły ich ofertę”. Następnie dodał, że choć jego firma jest mała, to lepiej o niej myśleć jako o „butikowej”, z wyjątkową zdolnością do całkowitego skupienia się na marce Siemens.

Wkrótce potem podpisali umowę.

Drugie studium przypadku: poznaj swoją wartość
Trenerka zarządzania Ginger Jenks nie chciała stracić swojego klienta. Michael* poprosił ją o pracę nad pobocznym projektem konsultingowym, ale nie zgodził się na proponowane przez nią wynagrodzenie. Choć od kilku lat płacił jej zwykłą stawkę, przeszedł w tryb „twardych negocjacji” w sprawie dodatkowej pracy, mówi Jenks. „Powiedział mi, że może zatrudnić kogoś innego za mniej niż jedną trzecią mojej ceny.”

Jenks ceniła sobie stały biznes Michaela, ale wiedziała, że nie jest skłonna obniżyć swojej stawki. „Byłam dość pewna, że chce, abym wykonała tę pracę” – mówi – „i byłam pewna, że nie chcę czuć się 'skubana’ przy tym projekcie”. Zdecydowała, że jej najsilniejszą strategią było nie brać do siebie tego, że zachowywał się tak urażony jej ceną. „Wiedziałam, że to tylko taktyka negocjacyjna z jego strony.”

Kiedy spotkali się ponownie, aby omówić warunki, Jenks trzymała się mocno swojej początkowej propozycji. Wiedziała, słysząc jego opowieści o poprzednich negocjacjach, że szanował siłę i nieustępliwość. Wiedziała też, że ponad wszystko ceni sobie dobrą pracę i prawdopodobnie nie chce kłopotów ze znalezieniem kogoś nowego.

Przy stole Jenks podkreśliła ich wspólne wspaniałe osiągnięcia, sugerując, że jeśli znajdzie kogoś, kto wykona tak dobrą pracę, jak wiedział, że ona to zrobi, powinien pójść gdzie indziej. Przez cały czas Jenks przypominała sobie, że negocjowanie „jest trochę jak umawianie się na randki”, mówi. „Jeśli jesteś zbyt zainteresowany, tracisz władzę. Ale jeśli możesz pozostać spokojnie zainteresowany, ale jednocześnie zdystansowany, to tworzy siłę.”

Michael zastanawiał się nad tym przez kilka dni, a następnie przyjął pierwotną propozycję Jenks. „Kluczowe jest, aby pamiętać, że masz coś, czego chce również druga osoba”, mówi. „Nawet jeśli nie jesteś na pozycji siły, masz coś do zaoferowania.”

*nie jest to jego prawdziwe imię

Focus On: Negocjacje