7 West 7th Street
Cincinnati, Ohio 45202
U.S.A.
(513) 579-7000
Fax: (513) 579-7185

Spółka publiczna
Incorporated: 1929
Employees: 56,421
Sprzedaż: $7.08 mld
Giełdy akcji: Nowy Jork
Klasyfikacje SIC: 5311 Department Stores

Federated Department Stores, Inc. jest jednym z największych amerykańskich operatorów sieci handlowych, z ponad 220 domów towarowych w 26 stanach. Działy detaliczne w grupie obejmują: Abraham & Straus/Jordan Marsh, Bloomingdale’s, The Bon Marche, Burdines, Lazarus, Rich’s/Goldsmith’s oraz Stern’s. Obecna kombinacja sklepów powstała pod koniec lat 80-tych, kiedy to Federated Department Stores, Inc. i Allied Stores Corporation zostały przejęte i połączone przez Campeau Corporation. Mocno lewarowana fuzja spowodowała, że w 1990 roku nowa grupa złożyła wniosek o upadłość na podstawie Chapter 11. Zreorganizowana Federated Department Stores, Inc. wyszła z bankructwa w lutym 1992 roku.

Federated Department Stores, Inc. została zorganizowana w Columbus, Ohio, w 1929 roku jako spółka holdingowa dla członków założycieli F&R Lazarus & Company, jej spółki zależnej Shillito’s, i Abraham & Straus domów towarowych. Grupa Federated została utworzona i kierowana przez Freda Lazarusa, Jr, którego firma imiennika była dominującym sklepem detalicznym w Columbus. F&R Lazarus został stworzony przez dziadka Freda, Simona. Starszy Lazarus, żydowski uciekinier przed prześladowaniami religijnymi w Niemczech, założył sklep z odzieżą męską w 1851 roku. Shillito’s, sklep z siedzibą w Cincinnati- przejęty przez F&R Lazarus w 1928 roku, został założony w 1830 roku. Chociaż Shillito’s był najstarszym sklepem na zachód od Gór Allegheny, w momencie zakupu przez Lazarusa zajmował dopiero czwarte miejsce wśród sklepów w Cincinnati. W ciągu roku pod kierownictwem rodziny Lazarusów sprzedaż Shillito’s wzrosła o ponad 50 procent, a w ciągu dekady sklep odzyskał czołowe miejsce na swoim miejskim rynku. Drugi członek-założyciel Federated, Abraham & Straus (A&S), został założony w 1865 roku na Brooklynie w Nowym Jorku. To będzie rosnąć, aby stać się liderem sprzedaży i zysków grupy do połowy XX wieku.

Bloomingdale’s dołączył do grupy Federated w 1930 roku, rok po Federated został zorganizowany. Ta szanowana nazwa w handlu detalicznym została założona w 1872 roku przez Lymana i Josepha Bloomingdale’ów na wschodniej stronie Nowego Jorku. Chociaż bracia wybrali słabo rozwiniętą dzielnicę miasta, reputacja Bloomingdale’s jako sklepu oferującego unikalne towary przyciągała do niego coraz więcej klientów. Już w 1886 roku dom towarowy oferował towary importowane z Europy i szybko stał się liderem w dziedzinie wyposażenia wnętrz.

W latach trzydziestych XX wieku Fred Lazarus, Jr. zyskał reputację innowatora, który sprawił, że jego rodzina stała się „pierwszym nazwiskiem w handlu detalicznym”, zgodnie z artykułem Forbes z 1961 roku. W późnych latach dwudziestych „Pan Fred” wprowadził administracyjny podział pracy, w ramach którego kierownicy działów byli odpowiedzialni za kupno i sprzedaż wszystkich towarów w danym dziale. Wprowadziło to ducha przedsiębiorczości do poszczególnych działów w każdym sklepie. W 1934 roku Lazarus zrewolucjonizował sprzedaż detaliczną odzieży, gdy przyjął francuską technikę merchandisingu, w której odzież była ułożona według rozmiaru, a nie według koloru, ceny czy marki. System ten stał się standardem w branży. W 1939 roku pan Fred był kluczową postacią w przekonaniu prezydenta Roosevelta do przeniesienia Święta Dziękczynienia na czwarty czwartek listopada. Zmiana kalendarza przedłużyła sezon zakupów świątecznych, dając detalistom więcej czasu na sprzedaż w najbardziej ruchliwym okresie roku.

Federated sklepy pomogły swoim klientom podczas Wielkiego Kryzysu poprzez rozszerzenie kredytu i ustanowienie reputacji zaangażowania społeczności w czasach kryzysu. Organizacja Federated pomagała wspierać swoje oddziały w czasie Wielkiego Kryzysu, dzieląc się z nimi ryzykiem i korzyściami. Luźno zdefiniowana koalicja działała tak dobrze, że do końca II wojny światowej holding zarabiał więcej pieniędzy, niż mógł z zyskiem reinwestować w istniejące sklepy.

Wobec groźby ostrej konkurencji ze strony podmiejskich centrów handlowych Federated osiągnęła punkt zwrotny, w którym musiała zdecydować, czy się rozpadnie, czy też utworzy centralną organizację nastawioną na ekspansję. Prezes Fred Lazarus, Jr, którego sieć w znacznym stopniu przyczyniła się do sukcesu Federated, nalegał na wzmocnienie organizacji, co udało mu się osiągnąć w czerwcu 1945 roku. Główna siedziba Federated została przeniesiona do Cincinnati, a centralny zespół zarządzający pracował nad zdobyciem wiodącej roli w rewolucji handlu detalicznego w okresie powojennym. Chociaż kierownictwo holdingu przyjęło bardziej agresywną rolę w administracji korporacyjnej po 1945 roku, autonomia dywizji pozostała cechą charakterystyczną organizacji Federated przez dziesięciolecia.

Federated „rozkwitała” wraz z powojenną populacją lat pięćdziesiątych poprzez ekspansję i przejęcia. W 1956 roku firma Burdines z Miami stała się oddziałem Federated poprzez wymianę akcji zwykłych. Rikes’ i Goldsmith’s, największe domy towarowe w Dayton, Ohio, i Memphis, Tennessee, zostały zakupione w 1959 roku. W ciągu dekady sprzedaż w 50 głównych domach Federated i 32 oddziałach wzrosła o ponad 100 procent, a grupa stała się największą i najbardziej dochodową firmą domów towarowych w Stanach Zjednoczonych. W jej skład wchodziły najbardziej prestiżowe sieci domów towarowych w niemal każdym obszarze metropolitalnym: Foley’s w Houston, Sanger’s w Dallas i Filene’s w Bostonie. Renoma haute couture sklepów Federated wiązała się z wysoką ceną, co przekładało się na wysokie marże zysku, które stanowiły o sukcesie korporacji.

Rozwój trwał w latach sześćdziesiątych: w połowie dekady roczna sprzedaż Federated przekroczyła granicę 1 miliarda dolarów. Sprzedaż wzrosła o 250 procent od 1960 do 1970 roku, osiągając 2 miliardy dolarów w 1970 roku. Ralph Lazarus zastąpił swojego ojca, Freda Lazarusa Jr, na stanowisku prezesa i dyrektora generalnego Federated w 1967 roku. W 1957 roku przeszedł on drogę od sprzedawcy do dyrektora ds. sprzedaży, wiceprezesa ds. reklamy, wiceprezesa wykonawczego, a w końcu do prezesa. W 1965 roku Federated kupiła Bullock’s i I. Magnin, dwa ekskluzywne domy towarowe z siedzibą w Kalifornii. W wyniku tych zakupów Federalna Komisja Handlu wymusiła na Federated wydanie dekretu o zgodzie, w związku z czym firma miała zakaz nabywania kolejnych domów towarowych do 1970 roku.

Ponieważ ekspansja firmy poprzez przejęcia była ograniczona, Ralph Lazarus wprowadził Federated do branży supermarketów w 1968 roku poprzez zakup Ralph’s Industries, sieci supermarketów na Zachodnim Wybrzeżu, która obsługiwała rynki o wyższych dochodach. Sieć ta liczyła 65 sklepów, które do końca dekady przyniosły dziesięć procent całkowitej sprzedaży Federated. W latach sześćdziesiątych firma Federated zajęła się również masowym handlem towarami, tworząc w 1968 roku sieć sklepów dyskontowych Gold Circle. Mała sieć Gold Circle liczyła pięć sklepów w Columbus i Dayton pod koniec dekady.

Jednakże sukces Federated nie był nieprzerwany. W 1971 roku grupa sprzedała swoją sieć Fedway konkurentowi, Dillard Department Stores, za 6 milionów dolarów w gotówce. Sieć Fedway została utworzona w 1951 roku, aby wykorzystać zmiany ludnościowe na południu. Jego sklepy reprezentowały nowy kierunek dla Federated – wejście na małe, ale rozwijające się rynki „słonecznego pasa”: Teksasu, Arizony i Kalifornii. Fedway osiągnął szczyt swojej popularności w połowie lat sześćdziesiątych, mając 11 sklepów i ponad 30 milionów dolarów rocznej sprzedaży. Po tym okresie, sieć została pokonana przez większych, bardziej doświadczonych detalistów, takich jak Sears & Roebuck, Montgomery Ward i J.C. Penney. Do czasu likwidacji wielkość sprzedaży Fedway zmniejszyła się do 13 milionów dolarów, a sieć skurczyła się do sześciu sklepów.

Sieć Federated rozwijała się dramatycznie w latach siedemdziesiątych. Dochód netto wzrósł z 91,1 mln dolarów w 1970 roku do 277,7 mln dolarów w 1979 roku, a sprzedaż w tym czasie wzrosła prawie trzykrotnie, do 6,3 mld dolarów. Wzrost ten był stymulowany przez akwizycje o wartości 2,2 miliarda dolarów, które prawie podwoiły liczbę sklepów grupy do ponad 350 jednostek. Wzrost ten był podwójnie zdumiewający w świetle karzącej recesji, która trwała przez całe lata siedemdziesiąte. Część trwałego sukcesu Federated wynikała z faktu, że większość klientów z klasy wyższej nie była tak dotknięta kryzysem gospodarczym, jak klienci z klasy robotniczej.

Grupa dokonała kluczowego przejęcia w 1976 roku, kiedy zakup Rich’s Inc. dał jej przyczółek w południowo-wschodniej części kraju. Obrót akcjami o wartości 157 milionów dolarów dał Federated 109-letnią instytucję z siedzibą w Atlancie, posiadającą 11 domów towarowych, trzy butiki Rich’s II i 11 sklepów dyskontowych Richway w Atlancie, Birmingham, Alabamie i Charlotte w Karolinie Północnej. Sieć Rich’s zyskała wsparcie finansowe największej amerykańskiej sieci domów towarowych, z zasobami, które obiecały rozszerzyć podział na całym południu.

Federated również rozszerzył swoje ustalone sieci bardziej agresywnie. W 1976 roku Bloomingdale’s otworzył swój pierwszy sklep poza rynkiem nowojorskim, na przedmieściach Waszyngtonu. Bullock’s, I. Magnin, Burdine’s i inne dywizje również planowały oddziały regionalne i międzynarodowe z dala od swoich tradycyjnych rynków metropolitalnych. Na przykład Bullock’s, z siedzibą w Los Angeles, przeniósł się w 1977 roku do Arizony.1. Magnin planował dodać pięć nowych sklepów i wejść na rynek krajowy między 1976 a 1980 rokiem. Filene’s, sklep z Bostonu, przeniósł się do New Hampshire, a Shillito’s z siedzibą w Cincinnati- do 1977 roku miał trzy sklepy w Kentucky. Nowe sklepy były budowane o 20% mniejsze niż zwykle, aby wycisnąć więcej zysków z mniejszej powierzchni. Tradycja autonomii oddziałów Federated ustąpiła miejsca bardziej scentralizowanemu nadzorowi.

Rozwojowi Federated przez całe lata 70. przeciwdziałały jednak oddziały borykające się z problemami. We wczesnych latach dekady największa jednostka Federated i producent dolarów, oryginalny sklep Abrahama Strausa na Brooklynie, doprowadził do upadku całego działu A&S. Niektóre z problemów oddziału były poza jego kontrolą, jak na przykład zmiany demograficzne, które osłabiły jego tradycyjnie zamożną bazę klientów. Brooklyńczycy z klasy średniej uciekli na przedmieścia, a ich miejsce zajęła zubożała ludność, która nie była zainteresowana drogimi towarami A&S. Wielu nowych mieszkańców przyciągnęło również duże regionalne centrum handlowe oddalone o zaledwie kilka kilometrów. Co więcej, kierownictwo sieci zaniedbało swój stuletni sklep na Brooklynie o powierzchni 1,5 miliona stóp kwadratowych. Do 1973 roku zarówno sprzedaż, jak i zyski A&S ustabilizowały się, a dwa lata później zyski przed opodatkowaniem spadły o niepokojące 45 procent. Sieć rozpoczęła kompleksową przebudowę, próbując odzyskać swoich klientów o średnich dochodach.

Ralph’s, sieć supermarketów z siedzibą w Los Angeles, składająca się z 98 jednostek, słabła przez większość dekady, ponieważ kierownictwo podjęło letnie zaangażowanie w tę konkurencyjną branżę. Chociaż Ralph’s był uznawany za jeden z najbardziej produktywnych i przedsiębiorczych sklepów spożywczych w kraju, padł ofiarą kosztownych wojen cenowych w Kalifornii w 1976 i 1977 roku. Sieć spożywcza ostatecznie wycofała się do swojego regionu, zamykając 18 sklepów po porażce w północnej Kalifornii.

Długotrwałe próby dywersyfikacji w kierunku masowej sprzedaży, które rozpoczęły się w latach sześćdziesiątych, przyniosły w latach siedemdziesiątych mało inspirujące rezultaty. Gold Circle, który miał się rozrosnąć do 200 sklepów dyskontowych, w 1981 roku miał tylko 42 sklepy. Sieć wpadła w tarapaty po tym, jak w 1976 i 1977 roku rozszerzyła swoją działalność na Kalifornię, otwierając siedem sklepów. Przed ekspansją sieć była ograniczona do Cleveland, Columbus, Cincinnati i Rochester w stanie Nowy Jork. Wysokie koszty rozpoczęcia działalności i brak zysków w zachodnich jednostkach rozczarowały przedstawicieli Federated, którzy nie docenili konkurencji ze strony sieci K Mart i Target. Do końca dekady Gold Circle miał całkowicie wycofać się z rynku kalifornijskiego.

Dwa trendy w branży również zagrażały dominującej pozycji Federated w handlu detalicznym. Sklepy specjalistyczne zaczęły poszerzać swoją ofertę, przyciągając coraz więcej klientów z wyższej półki. W tym samym czasie Sears, J.C. Penney i inne firmy zajmujące się sprzedażą masową ulepszały swoje sklepy, aby przyciągnąć bardziej zamożnych klientów. Firma Federated odczuła presję tych dwóch sił: zyski firmy w 1979 roku zatrzymały się na poziomie 179,9 miliona dolarów, mimo że sprzedaż wzrosła o dziesięć procent do 5,4 miliarda dolarów.

Kiedy Howard Goldfeder został przeniesiony z funkcji prezesa na stanowisko dyrektora generalnego, zastępując Ralpha Lazarusa w 1981 roku, ustalił wymagające limity zwrotu z inwestycji jako warunek wstępny dalszej ekspansji. Ponadto, wprowadził siedem nowych strategii, które miały skłonić Federated do odzyskania pozycji innowatora w sprzedaży detalicznej. Obejmowały one: zwiększenie udziału w rynku poprzez bardziej agresywne promocje i głębsze zapasy; renowację kluczowych jednostek na głównych rynkach; ekspansję domów towarowych w szybko rozwijającym się pasie słonecznym; kultywowanie nowych działów; zapewnienie mniejszej rotacji kierownictwa; zmianę pozycji i ekspansję supermarketów Ralph’s; oraz pozbywanie się lub łączenie mniej dochodowych jednostek.

Niemniej jednak niektórzy analitycy branżowi krytykowali Federated, a zwłaszcza Goldfedera, za próbę zdominowania zbyt wielu segmentów branży detalicznej. Podczas gdy konkurencyjne firmy Dayton-Hudson i R. H. Macy’s koncentrowały się na masowej sprzedaży towarów lub sprzedaży detalicznej w wyższej kategorii, Federated rozkładała swoje inwestycje i marże zysku na wiele różnych koncepcji. W miarę upływu dekady stopa zwrotu z kapitału Federated uległa stagnacji, a cena jej akcji spadła. Pod koniec lat 80. firma dojrzała do wrogiego przejęcia; nie była wystarczająco silna, aby uzyskać wysoką cenę akcji, ale nie była też na tyle słaba, aby nie można było jej pomóc.

W 1988 roku firma Federated została przejęta przez Campeau Corporation. Następnie oddziały Bullock’s i I. Magnin zostały sprzedane konkurentowi R. H. Macy Corp., a oddziały Foley’s i Filene’s zostały sprzedane innym detalistom. Ponadto siedziba Allied Stores Corporation została przeniesiona z Nowego Jorku do Cincinnati, gdzie miała zostać skonsolidowana z Federated. Allied została założona w 1935 roku jako następca Hahn Department Stores, Inc, spółki holdingowej, która zarządzała między innymi bostońskimi sklepami Jordan Marsh. Allied odegrał kluczową rolę w ustanowieniu pierwszego regionalnego centrum handlowego w Stanach Zjednoczonych w 1950 roku i nabył domy towarowe Stern Brothers i Block w trakcie swojej historii.

Campeau Corporation Robert Campeau nabył Allied za 3,6 miliarda dolarów w 1986 roku wrogie przejęcie finansowane długiem. Następnie pożyczył 6,5 miliarda dolarów – 97 procent ceny zakupu – aby kupić Federated w 1988 roku. Campeau zaplanował spłatę długu w 1989 roku według prognozowanych zysków w wysokości 740 milionów dolarów. Jednak Federated zarobiła w tym roku tylko 372 miliony dolarów, a wierzyciele Campeau domagali się należnych im 627 milionów dolarów. 15 stycznia Federated and Allied złożyła drugi co do wielkości pozabankowy wniosek o upadłość i największą, najbardziej złożoną restrukturyzację w handlu detalicznym.

W trakcie dwuletniej reorganizacji, Federated and Allied połączyły się i przecięły wszystkie więzi z Campeau Corporation. Ponad 40 sklepów zostało zlikwidowanych. Federated zamieniła 8,2 miliarda dolarów długu na 850 milionów dolarów w gotówce, plus 2,8 miliarda dolarów nowego długu i 92 miliony akcji o wartości 2,3 miliarda dolarów. Ponad 2 miliardy dolarów długu zostało umorzone, ale nowa Federated nadal tkwiła z 3,5 miliardami dolarów długu w swoim bilansie. Nowy podmiot mógł się pochwalić 220 domami towarowymi w 26 stanach i roczną sprzedażą w wysokości około 7 miliardów dolarów. Na czele reorganizacji stanął nowy dyrektor generalny, Allen Questrom. Odegrał on zasadniczą rolę w uzdrowieniu przeżywającego problemy działu Rich’s firmy Federated w latach osiemdziesiątych i został okrzyknięty jednym z czołowych liderów handlu detalicznego lat dziewięćdziesiątych.

Wspólnie z prezesem Federated Jamesem A. Zimmermanem, Questrom wprowadził środki redukcji kosztów, które przyniosły korzyści Federated i jej klientom w pierwszych miesiącach po reorganizacji. SABRE, system przetwarzania danych, i FACS, operacja obsługi kredytów, pomogły scentralizować sprzedaż, kredyty i śledzenie zapasów przy jednoczesnym promowaniu ekonomii skali. Połączenie operacji zaplecza Abrahama Strausa i Jordana Marsha pozwoliło firmie Federated zaoszczędzić 25 milionów dolarów rocznie, nie zakłócając wizerunku żadnej z sieci. Część oszczędności uzyskanych dzięki tym działaniom została przeniesiona na bardziej wybrednych klientów sklepów w latach dziewięćdziesiątych. Niektórzy obserwatorzy branży cytowali zaangażowanie Questroma w GMROI (gross margin return on investment), nowy, ale niezawodny miernik wydajności dla domów towarowych, jako kolejny powód wysokiego zaufania do nowej Federated.

W ciągu kilku miesięcy od wyjścia z bankructwa Federated przeprowadziła jedną z największych na Wall Street pierwotnych ofert publicznych w 1992 roku. Grupa planowała zaoferować 40 milionów akcji i przeznaczyć wpływy na przedpłatę części długoterminowego zadłużenia, ale była mile zaskoczona, gdy napłynęły wnioski o 50 milionów akcji, co pozwoliło firmie wygenerować ponad 500 milionów dolarów. W 1992 roku Federated przedpłaciła prawie 1 miliard dolarów swojego długu. W ciągu pierwszych sześciu miesięcy 1993 roku firma była w stanie spłacić 355 milionów dolarów z najdroższego długu obligacyjnego. Oszczędności na odsetkach pozwoliły Federated zwiększyć budżet na remonty i otwarcia sklepów w latach 1993-96 o 461 mln USD do 1,2 mld USD.

W styczniu 1994 roku Federated próbowała nabyć R. H. Macy & Company, która była w stanie upadłości, poprzez przejęcie dużej części długu Macy. Fuzja wymagałaby jednak zgody sądu upadłościowego.

Principal Subsidiaries

Abraham & Straus/Jordan Marsh; Bloomingdale’s; The Bon Marche; Burdines; Lazarus; Rich’s/Goldsmith’s; Stern’s.

Dalsza lektura

„Bloomingdale’s Celebrates a Century”, Stores, listopad 1972, s. 10.

Chakravarty, Subrata N., „Federated Chooses Not to Choose,” Forbes, 8 kwietnia 1985, str. 82, 86-87.

Cobleign, Ira U., „Federated Department Stores, Inc.” The Commercial and Financial Chronicle, 31 lipca 1969, s. 393.

„Fadeout for Fedway,” Dun’s, październik 1971, s. 60.

„Federated: Blue Chip Retailer,” Financial World, 22 marca 1972, str. 6.

„Federated’s Push to Improve Profitability,” Business Week, 6 lipca 1981, str. 44-46.

„Federated: The Most Happy Retailer Grows Faster and Better,” Business Week, October 18, 1976, str. 74-77, 80.

Feinberg, Phyllis, „Federated Finesses Recession,” The Commercial and Financial Chronicle, October 27, 1957, str. 1, 3.

„The First Family of Retailing,” Forbes, March 15, 1961, str. 19-22.

Jereski, Laura, „Damn the Torpedoes,” Forbes, June 10, 1991, str. 66.

Klokis, Holly, „Retailing’s Grande Dame: Cloaked in New Strategies,” Chain Store Age Executive, March 1985, str. 18-20.

Loomis, Carol J., „The Biggest, Looniest Deal Ever,” Fortune, 18 czerwca 1990, str. 48-72.

„Optimism at Federated,” New York Times, 24 maja 1993, str. D3.

„Ralph Lazarus of Federated,” Stores, styczeń 1974, str. 2-3.

Reda, Susan, „Staying in Tune: Allen Questrom, Chairman and CEO, Federated Dept. Stores,” Stores, September 1992, pp. 18-24.

Rosenberg, Hillary, „Life Among the Ruins,” Institutional Investor, June 1990, pp. 92-94+.

„A Southern Bastion Falls to Federated,” Business Week, July 26, 1976, pp. 43-44.

„This Peacock Won’t be Tomorrow’s Feather Duster,” Forbes, June 15, 1957, pp. 24-33.

„Where 'Beautiful People’ Find Fashion,” Business Week, September 2, 1972, pp. 44, 45.

Zinn, Laura, and Michele Galen, „Short Chapter, Happy Ending,” Business Week, February 10, 1992, pp. 126-127.

-April S. Dougal

.