The most effective leaders understand that problem solving is not a “one-size-fits-all” process. Zij weten dat hun acties afhangen van de situatie, en zij nemen betere beslissingen door hun aanpak aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Maar hoe weet je welke aanpak je in een bepaalde situatie moet gebruiken? En hoe voorkom je dat je de verkeerde beslissing neemt?

In dit artikel bekijken we het Cynefin-kader, een hulpmiddel dat je helpt betere beslissingen te nemen door de situatie waarin je je bevindt te beoordelen.

Over het hulpmiddel

Cynefin, uitgesproken als “ku-nev-in,” is een Welsh woord dat zich laat vertalen als “plaats” of “habitat”. Het kan echter ook worden gebruikt om de elementen van onze situatie en persoonlijke geschiedenis te beschrijven die onze gedachten en beslissingen beïnvloeden op manieren die we niet begrijpen.

Scholar David J. Snowden gebruikte het woord om een raamwerk te beschrijven dat hij in 1999 ontwikkelde, gebaseerd op concepten uit kennismanagement en organisatiestrategie. Samen met zijn collega Mary Boone publiceerde hij het raamwerk in het novembernummer 2007 van de Harvard Business Review.

Het Cynefin raamwerk (figuur 1 hieronder) is een hulpmiddel bij het oplossen van problemen dat je helpt situaties in vijf “domeinen” te plaatsen die worden gedefinieerd door oorzaak-en-gevolg relaties. Dit helpt u uw situatie nauwkeuriger in te schatten en adequaat te reageren.

U kunt het Cynefin-kader in een verscheidenheid aan situaties gebruiken om een probleem of beslissing te categoriseren en dienovereenkomstig te reageren. Het is bijvoorbeeld nuttig bij productontwikkeling, marketing en organisatiestrategie. Het kan u ook helpen betere beslissingen te nemen in een crisis of noodsituatie.

Het helpt u te voorkomen dat u in alle situaties dezelfde managementstijl of besluitvormingsaanpak gebruikt – een fout die kostbaar kan zijn voor uw team of organisatie- door u aan te moedigen flexibel en aanpasbaar te zijn bij het nemen van beslissingen, en uw managementstijl aan te passen aan uw omstandigheden.

De vijf domeinen

Laten we elk van de vijf domeinen eens nader bekijken.

Obvious Contexts – “The Domain of Best Practice”

In “obvious” contexten zijn je opties duidelijk en zijn oorzaak-en-gevolgrelaties duidelijk voor alle betrokkenen.

Hier zijn vaak expliciete stappen aanwezig die de volgende fase van het proces dicteren. Problemen bij helpdesks of callcenters zijn bijvoorbeeld vaak voorspelbaar en er zijn processen om de meeste problemen op te lossen.

Snowden stelt dat je moet “Sense – Categorize – Respond” om voor de hand liggende beslissingen te nemen. Simpel gezegd, je moet de situatie beoordelen, het type categoriseren, en dan je reactie baseren op de beste praktijk. Er is vaak één vast “juist” antwoord, gebaseerd op een bestaand proces of procedure.

Het gevaar bestaat echter dat voor de hand liggende contexten worden overgesimplificeerd. Dit gebeurt vaak wanneer leiders, of een hele organisatie, succes ervaren en dan zelfgenoegzaam worden. Om dit te voorkomen, moet u ervoor zorgen dat er duidelijke communicatiekanalen zijn, zodat teamleden situaties kunnen melden die niet in een gevestigde categorie passen.

Een andere uitdaging is dat leiders misschien niet ontvankelijk zijn voor nieuwe ideeën vanwege eerdere ervaringen en succes. Sommige mensen gaan er bijvoorbeeld automatisch van uit dat eerdere oplossingen opnieuw zullen werken. Om dit te overwinnen, blijf openstaan voor nieuwe ideeën en wees bereid om innovatieve suggesties na te streven.

Gecompliceerde contexten – “Het domein van deskundigen”

“Gecompliceerde” problemen kunnen meerdere “juiste” oplossingen hebben. Hier is er een duidelijke relatie tussen oorzaak en gevolg, maar die is misschien niet voor iedereen zichtbaar, omdat het probleem… ingewikkeld is. Je kunt bijvoorbeeld verschillende symptomen van een probleem zien, maar niet weten hoe je het moet oplossen.

De besluitvormingsaanpak hier is “Voelen – Analyseren – Reageren.” Met andere woorden, je moet de situatie beoordelen, analyseren wat bekend is (vaak met de hulp van deskundigen), en beslissen over de beste reactie, met behulp van goede praktijken.

Leiders kunnen in gecompliceerde situaties te veel vertrouwen op deskundigen, terwijl ze creatieve oplossingen van andere mensen afwijzen of over het hoofd zien. Om dit te overwinnen, stel een team samen van mensen met een grote verscheidenheid aan achtergronden (inclusief rebellen en andersdenkenden), en gebruik hulpmiddelen zoals Crawford’s Slip Writing Method om ervoor te zorgen dat ieders mening wordt gehoord.

Complexe Contexten – “Het domein van Emergence”

Het kan onmogelijk zijn om één “juiste” oplossing te identificeren, of oorzaak-en-gevolg relaties te ontdekken, in “complexe” situaties. Volgens Snowden en Boone vallen veel bedrijfssituaties in deze categorie.

Complexe contexten zijn vaak onvoorspelbaar, en de beste benadering hier is “Probe – Sense – Respond.” In plaats van te proberen de situatie te beheersen of aan te dringen op een actieplan, is het vaak het beste om geduldig te zijn, naar patronen te zoeken, en een oplossing aan te moedigen om tevoorschijn te komen.

Het kan nuttig zijn om in deze situaties zakelijke experimenten uit te voeren, en mislukking te accepteren als onderdeel van het leerproces. Zorg ervoor dat je processen hebt om het denken van je team te sturen – zelfs een eenvoudige set regels kan tot betere oplossingen leiden dan helemaal geen begeleiding.

Communicatie is ook hier essentieel. Verzamel een diverse groep mensen om met innovatieve, creatieve oplossingen voor complexe problemen te komen. Gebruik brainstormmiddelen zoals Random Input of Provocation om nieuwe ideeën te genereren, en moedig je team aan om over de mogelijkheden te debatteren.

Chaotische Contexten – “Het domein van snelle respons”

In “chaotische” situaties bestaat er geen relatie tussen oorzaak en gevolg, dus is uw primaire doel orde en stabiliteit te scheppen. Crisis- en noodscenario’s vallen vaak in dit domein.

De besluitvormingsaanpak is hier: “Act – Sense – Respond.” U moet besluitvaardig handelen om de dringendste problemen aan te pakken, aanvoelen waar er stabiliteit is en waar niet, en dan reageren om de situatie van chaos naar complexiteit te verplaatsen.

Om chaotische situaties met succes te navigeren, voert u een risicoanalyse uit om mogelijke risico’s te identificeren, prioriteert u ze met een risico-effect/waarschijnlijkheidsdiagram , en zorgt u ervoor dat u over een uitgebreid crisisplan beschikt. Het is onmogelijk om u op elke situatie voor te bereiden, maar plannen voor identificeerbare risico’s is vaak nuttig.

Betrouwbare informatie is van cruciaal belang in onzekere en chaotische situaties, dus zorg ervoor dat u weet hoe u in een crisis moet communiceren.

Stoornis

Het kan uiterst moeilijk zijn om te bepalen wanneer u zich in een “wanorde”-situatie bevindt. Hier is het niet duidelijk welk van de andere vier domeinen dominant is, en mensen vertrouwen over het algemeen op besluitvormingstechnieken die bekend en comfortabel zijn. Uw primaire doel in deze situatie is om meer informatie te verzamelen, zodat u naar een bekend domein kunt gaan en dan de juiste actie kunt ondernemen.

Voorbeeld

José en zijn team hebben onlangs een innovatieve nieuwe e-reader op de markt gebracht. Er is echter een probleem ontstaan, en niemand is het eens over de oorzaak. Ontevreden klanten sturen het product terug en de reputatie van het bedrijf heeft een deuk opgelopen. José heeft te maken met een aantal problemen. Hij moet zijn team helpen de oorzaak van het probleem te achterhalen zodat het kan worden opgelost, hij werkt samen met marketing om klanten te compenseren, en hij beantwoordt vragen van de media over het probleem met de e-reader.

Hij gebruikt het Cynefin-raamwerk om een beter inzicht in de situatie te krijgen, en hij categoriseert het als “gecompliceerd”, wat betekent dat hij een Sense – Analyze – Respond-aanpak moet hanteren.

Dus schakelt hij deskundigen van onderzoek en ontwikkeling, IT en productie in om hem te helpen een diagnose van het probleem te stellen. In nauwe samenwerking met zijn team inventariseren deze deskundigen de kwaliteitsproblemen, waarna ze elk probleem afzonderlijk aanpakken om de hoofdoorzaak van het probleem te vinden.

Na enkele dagen analyse is iedereen het erover eens dat het probleem wordt veroorzaakt door droge soldeerverbindingen. Samen komen de consultants en José’s team met een duidelijk plan om dit aan te pakken en ervoor te zorgen dat er geen defecte e-readers meer worden verscheept.

Toepassen in uw leven

Oefen de volgende keer dat u op het werk een belangrijke beslissing moet nemen, het gebruik van het Cynefin-raamwerk. Probeer het domein waarin u zich bevindt correct te identificeren, en gebruik de juiste besluitvormingsaanpak om informatie te verwerken en vooruit te komen.