High Output Management is lang beschouwd als een soort “Bijbel” voor Management, dat is waarschijnlijk de reden waarom ik me zo lang verzet tegen het lezen ervan. Geschreven door Andrew Grove, voormalig voorzitter en CEO van Intel, is het een boek vol concepten (in tegenstelling tot veel managementboeken die in plaats daarvan de neiging hebben om alleen een rechttoe rechtaan idee te verkopen, waarbij het meerdere malen wordt herhaald). Al met al een verfrissende lectuur, vooral omdat het zich richt op Management in plaats van op het alomtegenwoordige buzzword Leiderschap. Waarschijnlijk omdat het een boek is geschreven door een ingenieur voor ingenieurs, is het boek door en door pragmatisch tot in de kern. Wat misschien ook zijn enige beperking is: tegen de achtergrond is er de constante metafoor van de “goed geoliede machine” van de mechanische organisatie.

Voor het eerst gepubliceerd in 1983, past het boek productieprincipes toe op Management. Veel van deze principes resoneren goed vandaag ook omdat de concepten van producties nu zijn uitgebreid, dankzij Agile principes, in veel herziene of geheel nieuwe rollen, dat is waarschijnlijk de reden waarom het boek legendarisch is geworden in Silicon Valley. Het is een spoedcursus voor middenmanagers. Ik las de tweede editie die in 1995 verscheen, dezelfde die het prachtige voorwoord van Ben Horowitz heeft.

Ultimately, the power of High Output Management is that it creates experts rather than merely competent managers.

Ben Horowitz, Voorwoord bij High Output Management, 1995 ed.

Grove zelf vat de inhoud van het boek perfect samen in de inleiding, en noemt drie hoofdthema’s die hij in het boek verkent.

De eerste is een outputgerichte benadering van management. Dat wil zeggen, we passen een aantal van de principes en de discipline van de meest output-georiënteerde onderneming – productie – toe op andere vormen van zakelijk ondernemen, waaronder zeer nadrukkelijk het werk van managers.

Het tweede idee is dat het werk van een bedrijf, van een overheidsbureaucratie, van de meeste vormen van menselijke activiteit, iets is dat niet door individuen maar door teams wordt uitgevoerd. Dit idee wordt samengevat in wat ik beschouw als de belangrijkste zin van dit boek: De output van een manager is de output van de organisatorische eenheden onder zijn of haar supervisie of invloed.

Een team zal alleen goed presteren als topprestaties worden ontlokt aan de individuen in het team. Dit is het derde idee van het boek.

Andrew Grove, High Output Management, p. 4. Onderstreping van de mijne.

De inhoud van het boek kan worden opgesplitst in verschillende thema’s, die vervolgens in de hoofdstukken worden verkend. Hier mijn korte recapitulatie.

Output georiënteerde benadering van Management

Zoals ik al zei, is het achtergrondconcept mechanisch, en dit is de focus van de eerste twee hoofdstukken. Alles is proces. Elke activiteit op het werk of in uw privé-sfeer kan worden gemodelleerd als een herhaalbaar produktieproces. Een bekend voorbeeld is dat van het ontbijt maken. Inzicht in alle elementen van de productie (inputs, outputs, kwaliteitscontroles, variabiliteit) is dus essentieel. Hij wijst terecht op het concept van de beperkende stap, d.w.z. de stap in de algemene vorm van de productiestroom die bepalend zal zijn voor de algemene vorm van de werking van een bedrijf. In zijn voorbeeld van het maken van ontbijt is dat de hoeveelheid tijd om een ei te koken. Als manager moet u zich ten volle bewust zijn van wat deze stappen zijn en van daaruit uw productieproces plannen. Op die manier kunt u alle “machines” creëren die nodig zijn om uw organisatiedoelen te bereiken, door resultaten van hoge kwaliteit te bereiken in minder tijd met zo min mogelijk verspilling.

In hoofdstuk 2 introduceert hij het concept van de zwarte doos. De zwarte doos zoekt uit wat de inputs, de output en de arbeid zijn in het productieproces. Zo ziet de dagelijkse gang van zaken in een organisatie eruit, en daarom is het van essentieel belang dat men zich concentreert op vitale, meetbare indicatoren van de output, want daarmee kan men deze processen binnensluipen. Het is van cruciaal belang om een klein aantal objectieve, kwantificeerbare outputmaatstaven te selecteren, met voorlopende en trendmatige indicatoren, die dagelijks kunnen worden geëvalueerd en die bijdragen tot voortdurende verbetering. Het is hier dat hij een van zijn beroemdste citaten noemt: Activiteit is geen output. Vermijd maatregelen van activiteit, subjectieve maatregelen en niet-kwantificeerbare maatregelen. Als manager is het uw taak om de “weinige vitale” prestatie-indicatoren te identificeren, nauwgezet te controleren en effectief te beheren boven de “dwingende vele”.

Manager Rol

Grove introduceert het concept van Hefboomwerking. Het is door dit concept dat de managers, aangezien het door de Hefboomwerking is dat de manager dramatisch de organisatorische output beïnvloedt. Managers “hefboomeffecten” hun tijd door relatief kleine bedragen te besteden om significante effecten te hebben door middel van drie activiteiten:

1. Informatieverzameling
2. Besluitvorming
3. “Nudging” anderen.

Doen het goed betekent positieve acties met een hoge hefboomwerking: delegatie met supervisie, opleiding, en het beïnvloeden van processen met unieke vaardigheden of kennis. Het verkeerd doen betekent negatieve acties met een hoge hefboomwerking: het uitstellen van beslissingen, bemoeienis, aftreden, en onnodige onderbreking.

De output van een manager = De output van zijn organisatie + De output van de naburige organisaties onder zijn invloed

Hoofdstuk 4 van High Output Management is zeer interessant omdat het betrekking heeft op het gebruik van vergaderingen als een manier van werken. Deze worden beschouwd als een essentieel medium voor het werk van een manager, zolang deze doelgericht zijn en goed worden uitgevoerd. Grove onderscheidt verschillende soorten vergaderingen:

• Procesgerichte vergaderingen worden regelmatig gehouden om inhoudelijke zaken in batches af te handelen, en zijn er in drie subtypen:
  • één-op-één vergaderingen tussen één manager en één personeelslid, worden gebruikt om informatie uit te wisselen, kwesties te bespreken, problemen aan het licht te brengen en essentiële maar niet urgente zaken te bespreken.
  • Personeelsvergaderingen tussen een manager en een team voor gestructureerde vrije discussie, het delen van verschillende standpunten, en besluitvorming.
  • Operationele beoordelingen, waarbij een afdeling aan anderen presenteert om informatie te delen en vragen en feedback te ontvangen.
• Opdrachtgerichte vergaderingen worden in plaats daarvan ad hoc gecreëerd om tot een besluit te komen. Deze zouden zeldzaam moeten zijn (minder dan 25% van uw tijd).

Besluitvorming is één van de kritieke activiteiten voor een Manager, en hoofdstuk 5 verkent dit aspect. Volgens Grove, zouden zes vragen het besluitvormingsproces moeten omlijsten:

1. Welke beslissing is nodig?
2. Wanneer?
3. Wie moet worden geraadpleegd?
4. Wie beslist?
5. Wie bekrachtigt of veto’s?
6. Wie moet worden geïnformeerd?

Dit lijkt op een RACI-matrix en is van vitaal belang, vooral omdat managers zelden alleen besluiten nemen, maar ervoor moeten zorgen dat zij de juiste mensen meebrengen om te kunnen discussiëren en tot een duidelijke beslissing te komen. Ook is het van essentieel belang ervoor te zorgen dat er steun voor het resultaat komt, zelfs van mensen die het er misschien niet mee eens zijn. Grove heeft het vervolgens over een essentieel delegatiebeginsel: Beslissingen moeten worden genomen op het laagste bevoegde niveau door iemand met zowel gedetailleerd technisch inzicht als eerdere ervaringen, zowel goede als slechte, van verschillende uitvoeringsbenaderingen. Wanneer niemand beide heeft creëer dan een samengestelde mening van de mensen die beschikbaar zijn.

Introducing OKRs

In hoofdstuk 6 geeft Grove een grote les over planning.

• Stap 1 – Stel de verwachte behoefte of vraag vast: Wat zal de omgeving van u, uw bedrijf, of uw organisatie vragen?
• Stap 2 – Stel uw huidige status vast: Wat produceert u nu? Wat zult u produceren als uw projecten in de pijplijn zijn voltooid?
• Stap 3 – Vergelijk en verenig stap 1 en 2: Wat moet u meer (of minder) doen om te produceren wat uw omgeving zal vragen?

Hier introduceert hij een methodologie die we al eerder zijn tegengekomen: OKR’s. Om naar een plan op lange termijn te gaan, zou u Doelstellingen op korte termijn (subdoelstellingen) en overeenkomstige Zeer Belangrijke Resultaten (duidelijke, ondubbelzinnige mijlpalen om vooruitgang te meten) moeten gebruiken. Cascadeer “OKRs” over organisaties heen, zodat de belangrijkste resultaten van een manager de doelstellingen van hun directe rapporten kunnen vormen, enzovoort. Op deze manier kunnen OKR’s voor duidelijkheid en afstemming zorgen. OKR alleen zorgt er echter niet voor dat het bedrijf op de automatische piloot draait. Managers moeten voortdurend hun oordeel inzetten om richting te geven aan de constante prioritering die nodig is.

Leading a Company

Hoofdstuk 7 van High Output Management gaat over wat er gebeurt als Leverage wordt toegepast op een heel organisatieniveau. Als een organisatie groeit, neemt de snelheid af, terwijl de hefboomwerking toeneemt. Dit schijnt de primaire “wet” te zijn die Grove vaststelt, gezien vanuit een ingenieursperspectief. De complexiteit neemt toe en daarmee ook het risico van doublures in de organisatie. Zo wordt het typische organisatieontwerp dualisme van centralisatie tegenover decentralisatie voor Grove een constante spanning tussen consistentie en grotere Hefboomwerking aan de ene kant tegenover hogere snelheid aan de andere kant.

Dit wordt ook weerspiegeld in hoofdstuk 8, waar hij het concept introduceert dat ook functionele organisaties (die centralisatie produceren) grotere Hefboomwerking mogelijk maken, maar ten koste van verhoogde complexiteit en vertraging in het managen van verzoeken die van de individuele business units komen. Het alternatief is het gebruik van missiegerichte organisaties die gedecentraliseerd zijn en doelstellingen nastreven die grotendeels onafhankelijk zijn van andere delen van de onderneming, waarbij hefboomwerking wordt ingeruild voor snelheid. In zijn woorden: Snelheid is het enige voordeel van missiegerichte organisaties, in alle andere gevallen zijn functionele organisaties superieur.

Dat brengt hem bij zijn visie op het Matrix Organisatie Model, waar individuen zouden rapporteren in zowel missiegerichte als functionele teams, waardoor zowel hefboomwerking als snelheid op organisatieniveau toenemen. Hoewel deze oplossing complexiteit creëert, worden de kosten van complexiteit gecompenseerd door de voordelen van het werken in zowel functionele als missie-georiënteerde teams.

Improving Performance

Het laatste deel van High Output Management is waarschijnlijk het interessantst, omdat het zich concentreert op de rol van managers als “people managers” in het aansturen van hun teams. De belangrijkste aandachtspunten hier zijn:

1. Je moet je team managen door duidelijke verwachtingen en culturele waarden te stellen. In een scenario waar de VUCA-elementen (hij gebruikt “CUA” als acroniem voor Complexiteit, Onzekerheid en Ambiguïteit…) laag zijn, zullen de prestaties van het team worden beïnvloed door verwachtingen (vaak in de vorm van formele elementen zoals functiebeschrijvingen of zo). Wanneer de VUCA elementen daarentegen hoog zijn, zal het gedrag meer beïnvloed worden door culturele waarden: niet diegene die op de muur geschreven staan, maar eerder diegene die door de manager worden geïllustreerd.
2. Het verhogen van de motivatie en training zijn de enige manieren waarop managers de individuele prestaties kunnen verbeteren. Om de motivatie te verhogen, moet u de hoogste behoeften van een individu begrijpen, of het nu gaat om het uitbreiden van competentie of prestatie, en de voorkeursmaatstaf, hetzij in vergelijking met anderen of objectieve benchmarks. Dan, zoals een coach die atleten motiveert, kunt u “het veld vormen” om de motivatie te creëren om elk individu in het team te laten groeien tot de limiet van hun capaciteiten.
3. Managementstijl moet worden aangepast aan het volwassenheidsniveau van de werknemer in termen van taakrelevante volwassenheid. Als uw teamlid een hoge taakrelevante rijpheid heeft, moet u alleen betrokken zijn bij het sturen van die persoon output. Maar als u die persoon in een andere rol plaatst, zal hij aanvankelijk een lage taakrelevante maturiteit hebben, wat betekent dat u productiever zult zijn door een taakgerichte managementstijl aan te nemen (u moet hem leren hoe hij de taken moet uitvoeren). Het probleem is dat dit voor veel managers moeilijk is, omdat zij niet in staat zijn om taakrelevante volwassenheid in te schatten.
4. Gebruik prestatiebeoordelingen op een robuuste manier. Dit hoofdstuk is zeer gedetailleerd en doet veel goeds in het aansturen van een goed prestatiebeoordelingsproces.
5. Beschouw elk teamlid dat vertrekt als de schuld van de manager. In de meeste gevallen, komt de beslissing van een werknemer die gaat door onbeheerde verwachtingen van beide kanten, dat is waarom behoud een zeer belangrijke prioriteit zou moeten zijn.
6. Ben voorzichtig met Overpromotie. Grove is zich zeer bewust van het Peter-principe en legt uit dat presteerders die gepromoveerd worden, regelmatig heen en weer gaan tussen een “overtreffen van verwachtingen” op hun huidige functieniveau en “voldoet aan verwachtingen” in de nieuwe baan na het nemen van meer verantwoordelijkheid. Je moet voorkomen dat mensen te snel promotie maken, want dat kan leiden tot “onder de verwachtingen” problemen. Als dat gebeurt, is het beter om niet door te gaan, en misschien het individu te recyclen in een andere rol.
7. Training is de primaire taak van een manager. Hij beschrijft het als de activiteit met de hoogste hefboomwerking die een manager kan doen om de output van een organisatie te verhogen. Daarom moeten managers hun eigen tijd investeren in training, en geen outsiders delegeren.

Het laatste hoofdstuk levert een zelfevaluatie, een soort “huiswerk” voor de lezer over hoe hij de ideeën in het boek kan toepassen. Door ten minste 100 punten van de in totaal 320 mogelijke punten te halen, zult u een betere manager zijn. Het concept van het meten van output kan geen beter einde hebben dan een manier te bieden om de output van het boek zelf te meten.

Conclusie: High Output Management

Ondanks het feit dat het nu bijna 40 jaar oud is, biedt High Output Management een werkelijk geweldig handboek voor elke manager. De redeneringen in het boek zijn werkelijk lineair en zijn zozeer gericht op de uitvoeringskant, dat zij het tot een recept voor succes maken, althans in een eenvoudige tot middelmatige complexiteit contexten. Zoals ik in het begin al zei, gaat dit boek niet over leiderschap, maar over excellent Management gemeten aan de output. En is aanzienlijk consequent in het geven van alle noodzakelijke tools om dat te bereiken.

Het nadeel van dit boek is dat het de organisatie interpreteert als een eenvoudig mechanisme. Alles kan worden teruggebracht tot een productieproces, en we weten dat dit niet de absolute waarheid is. De consistentie waar dit boek voor pleit is essentieel, maar heeft zijn grenzen. Iets wat al snel op het spoor kwam in Grove’s visie op de organisatie, met zijn idee van de suprematie van het Matrix-model. Zeker, dit is een winnend model geweest, maar vandaag zijn we ons ook behoorlijk bewust van enkele van zijn beperkingen. Met deze waarschuwing in het achterhoofd, vind ik dit boek nog steeds waardevol.

Als de gemiddelde manager werkelijk de 100 punten van de eindbeoordeling zou halen, zouden we als geheel veel betere bedrijven hebben.

High Output Management maakt de verwachtingen van zijn titel waar. Het is een boek over het managen van output, en het doet dit door een substantiële prestatiebasis te geven. Het stelt echter geen vragen over de inputs, over hoe die te definiëren, of hoe in te spelen op de verwachtingen van degenen die de outputs moeten ontvangen. Maar nogmaals, dit is geen boek over strategie of over leiderschap. En tussen deze grenzen is het waarschijnlijk een van de meest solide managementboeken die ik heb gelezen.

High Output Management door Andrew S. Grove Goodreads Reviews