Onderhandelen met iemand die meer macht heeft dan u, kan een ontmoedigend vooruitzicht zijn. Of u nu uw baas om een nieuwe opdracht vraagt of probeert een grote zakelijke deal met een klant binnen te halen, uw benadering van de onderhandeling kan uw kansen op succes drastisch beïnvloeden. Hoe kunt u het beste bepleiten wat u wilt?

Wat de experts zeggen
“Er schuilt vaak kracht in zwakte,” zegt Margaret Neale, de Adams Distinguished Professor of Management aan de Stanford Graduate School of Business. Het hebben van macht vermindert iemands vermogen om te begrijpen hoe anderen denken, zien en voelen, dus als je in een minder machtige positie verkeert, heb je een betere uitgangspositie om nauwkeurig in te schatten wat de andere partij wil en hoe je dat het beste kunt leveren. En als je je huiswerk doet, zul je er vaak achter komen dat je “je eigen macht hebt onderschat en die van de ander overschat”, zegt Jeff Weiss, partner bij Vantage Partners, een in Boston gevestigd adviesbureau dat gespecialiseerd is in bedrijfsonderhandelingen en relatiebeheer, en auteur van de binnenkort te verschijnen HBR Guide to Negotiating. Hier lees je hoe je succesvol kunt onderhandelen.

Verman jezelf
“Vaak zijn we bang voor de dreiging van concurrentie,” zegt Weiss. We maken ons zorgen dat er vijf andere kandidaten zijn voor een sollicitatiegesprek, of zes andere verkopers die een contract kunnen binnenhalen, en als gevolg daarvan verlagen we onze eisen. Onderzoek goed of die zorgen reëel zijn en bedenk welke vaardigheden en expertise u inbrengt die andere kandidaten niet hebben. De andere partij onderhandelt niet voor niets met jou, zegt Neale. “Uw macht en invloed komen voort uit de unieke eigenschappen die u in de vergelijking inbrengt.”

Begrijp uw doelen en die van hen
Maak een lijst van wat u wilt van de onderhandeling, en waarom. Deze oefening zal u helpen bepalen wat u ertoe zou brengen weg te lopen, zodat u uw strategie binnen aanvaardbare voorwaarden kunt opbouwen. Net zo belangrijk, zo niet belangrijker, is het om te “begrijpen wat belangrijk is voor de andere kant,” zegt Neale. Door je te verdiepen in de beweegredenen, obstakels en doelen van je tegenpartij, kun je je doelen niet framen als dingen die zij aan jou opgeven, maar “als oplossingen voor een probleem dat zij hebben.”

Voorbereiden, voorbereiden, voorbereiden
“Het belangrijkste is om goed voorbereid te zijn,” zegt Weiss. Dat betekent dat je van tevoren moet brainstormen over creatieve oplossingen die voor beide partijen werken. Als de andere partij bijvoorbeeld niet van haar prijspunt wil afwijken, zou een van uw voorstellen een contract op langere termijn kunnen zijn dat hen de prijs geeft die ze willen, maar u voor een langere periode inkomsten garandeert. U wilt ook gegevens of precedenten uit het verleden tot uw beschikking hebben om u te helpen uw zaak te bepleiten. Als een potentiële klant zegt dat hij u X zal betalen voor een opdracht, kunt u na onderzoek zeggen: “Maar de laatste drie mensen met vergelijkbare ervaring die u hebt gecontracteerd, kregen Y betaald.” Voorbereiding geeft je de informatie die je nodig hebt “om meer te krijgen van wat je wilt,” zegt Neale.

Luisteren en vragen stellen
Twee van de krachtigste strategieën die je kunt inzetten zijn goed luisteren, wat vertrouwen opbouwt, en vragen stellen die de andere partij aanmoedigen om hun standpunten te verdedigen. “Als ze het niet kunnen verdedigen, heb je de macht een beetje verlegd,” zegt Weiss. Als je baas bijvoorbeeld zegt dat hij denkt dat jij niet de juiste aanvulling bent op een nieuw project, vraag dan: “Hoe zou die persoon eruit zien?” Gewapend met die toegevoegde informatie, zegt Neale, “kun je hem dan laten zien dat je die eigenschappen hebt of het potentieel hebt om die persoon te zijn.”

Keep je cool
Een van de grootste fouten die een minder machtig persoon in een onderhandeling kan doen, is reactief worden of de negatieve toon van de andere persoon persoonlijk opvatten. “Doe geen slecht gedrag na,” zegt Weiss. Als de andere partij een dreigement uit, en je terugslaat met een dreigement, “dan ben je klaar.” Houd uw kant van de discussie gericht op resultaten, en weersta de verleiding om uzelf te verwarren met de kwestie waar het om gaat, zelfs als de onderhandelingen gaan over het toekennen van waarde aan u of uw product. “Weet wat je doelen zijn en richt je strategie daarop en niet op het gedrag van de ander. Je moet de onderhandeling op jouw manier spelen,” zegt Weiss.

Blijf flexibel
De beste onderhandelaars hebben zich voldoende voorbereid dat ze het “hele terrein begrijpen in plaats van een enkel pad door het bos,” zegt Weiss. Dat betekent dat je niet beperkt blijft tot één strategie van geven en krijgen, maar meerdere manoeuvres uitvoert naarmate de onderhandeling vordert. Als de andere partij een eis stelt, vraag hem dan om zijn beweegredenen toe te lichten. Stel voor om een paar minuten de tijd te nemen om te brainstormen over aanvullende oplossingen, of vraag of ze ooit de voorwaarden hebben gekregen die ze eisen. Door flexibel te blijven in je zetten, kun je beter vorm geven aan een oplossing die niet alleen goed is voor jou, zegt Neale, maar ook hen “het gevoel geeft dat ze hebben gewonnen.”

Principes om te onthouden

Doen:

• Plaats uzelf in hun schoenen – het is cruciaal om te begrijpen wat belangrijk is voor de andere partij
• Houd uw eigen waarde in gedachten – u zit niet voor niets aan tafel
• Stel vragen – u krijgt waardevol inzicht in hun motivaties en belangen

Niet doen:

• Wing it – er gaat niets boven een goede voorbereiding
• Ben afhankelijk van een enkele strategie – ontwikkel een reeks reacties om de onderhandeling in uw voordeel te duwen
• Kopieer agressief gedrag – als ze dreigementen of eisen stellen, blijf dan bij uw doelen

Case Study #1: Doe je huiswerk
Ben Koeneker wist dat de kansen tegen hem gestapeld waren. Toen hij hoofd bedrijfsontwikkeling was voor een middelgroot telecombedrijf in het Midwesten, probeerde hij Siemens, het elektronicaconglomeraat dat vele miljarden dollars waard is, ervan te overtuigen zijn bedrijf een exclusief distributiecontract te geven voor een nieuw bedrijfscommunicatieproduct. In die tijd stond zijn bedrijf van 28 miljoen dollar meer bekend om het opknappen dan om de distributie. “We waren piepklein,” zegt hij. “We waren de mier die tegen de olifant schreeuwde.”

Koeneker deed overvloedig onderzoek voordat hij aan tafel ging zitten. Hij onderzocht de producten van Siemens en waarom hun huidige distributiekanalen niet goed werkten. Hij zorgde er ook voor dat hij wist dat zijn eigen bedrijf op elk niveau kon leveren, en bereidde tegenargumenten voor op eventuele twijfels die zouden kunnen ontstaan. “Ik wist dat we niet konden doen alsof we iets konden doen wat we niet konden doen,” zegt hij.

Toen de onderhandelingen begonnen, legde hij de nadruk op de voordelen van het distributiemodel van zijn bedrijf, in plaats van op de nadelen die volgens hem bestonden bij de huidige methode van Siemens. “Als je te veel tijd besteedt aan het praten over de negatieve punten, vertel je ze in feite dat ze hun zaken verkeerd doen.” Hij wees er ook op dat het tekenen met zijn firma geld zou vrijmaken om aan marketing te besteden, waarvan hij uit zijn onderzoek wist dat het iets was dat Siemens wilde.

Een keerpunt kwam toen een senior Siemens leidinggevende zei dat, hoewel hij onder de indruk was van het voorstel, hij zich afvroeg of Koeneker’s bedrijf effectief zou kunnen schalen als de productlijn zou aanslaan. Twee rivalen van Koeneker’s bedrijf, zei de leidinggevende, waren groter en konden de groei gemakkelijker aan. “Ik wendde me tot hem en zei: ‘Zijn deze twee bedrijven geïnteresseerd in het distribueren van uw product op dit moment?'” zegt Koeneker. “Ik wist het antwoord al uit mijn onderzoek dat die bedrijven hen hadden afgewezen.” Hij voegde eraan toe dat, hoewel zijn bedrijf klein was, het beter als “boetiek” kon worden beschouwd, met de unieke mogelijkheid om zich volledig op het merk Siemens te richten.

Kort daarna ondertekenden ze het contract.

Casusstudie #2: Ken uw waarde
Managementcoach Ginger Jenks wilde haar klant niet verliezen. Michael* had haar gevraagd om aan een extra adviesproject te werken, maar hij was het niet eens met het voorgestelde honorarium. Hoewel hij haar al enkele jaren haar gebruikelijke tarief had betaald, ging hij in de “harde onderhandelingsmodus” voor het extra werk, zegt Jenks. “Hij vertelde me dat hij iemand anders kon krijgen voor minder dan een derde van mijn prijs.”

Jenks waardeerde Michael’s voortdurende zaken, maar ze wist dat ze niet bereid was om haar tarief te verlagen. “Ik was er vrij zeker van dat hij wilde dat ik het werk deed,” zegt ze, “en ik was er zeker van dat ik me niet ‘vernederd’ wilde voelen op het project.” Ze besloot dat haar sterkste strategie was om het niet persoonlijk op te vatten dat hij zich zo beledigd gedroeg door haar prijs. “Ik wist dat het gewoon een onderhandelingstactiek van zijn kant was.”

Toen zij elkaar weer ontmoetten om de voorwaarden te bespreken, hield Jenks vast aan haar oorspronkelijke voorstel. Ze wist van zijn verhalen over eerdere onderhandelingen dat hij kracht en vasthoudendheid respecteerde. Ze wist ook dat hij waarde hechtte aan goed werk boven alles, en waarschijnlijk niet wilde dat de moeite van het vinden van iemand nieuw.

Aan de tafel, Jenks benadrukt hun grote staat van dienst samen, suggereert dat als hij kon iemand die kon doen zo goed een werk vinden als hij wist dat ze zou doen, moest hij elders gaan. Jenks herinnerde zichzelf eraan dat onderhandelen “een beetje is als uitgaan,” zegt ze. “Als je te geïnteresseerd bent, verlies je macht. Maar als je rustig geïnteresseerd maar toch afstandelijk kunt blijven, creëert dat macht.”

Michael dacht er een paar dagen over na, en accepteerde toen het oorspronkelijke voorstel van Jenks. “Het is cruciaal om te onthouden dat je iets hebt wat de ander ook wil,” zegt ze. “Zelfs als je niet in de machtspositie bent, heb je iets te bieden.”

*niet zijn echte naam

Focus op: Onderhandelen