De middelste 70 moet worden gecoacht, getraind, en doordachte doelen gesteld, met het oog op het geven van een kans om door te stromen naar de top. Hen gemotiveerd houden is het moeilijkste deel van de taak van de manager, zegt hij. “Je wilt niet de overgrote meerderheid van je midden 70 verliezen – je wilt ze verbeteren,” zegt de heer Welch in zijn boek uit 2005, “Winnen.”
Wat betreft de onderste 10 procent, “daar is geen suikercoating voor,” zegt de heer Welch. “Ze moeten gaan.”
Hoewel dit een relatief wreed proces lijkt (nou ja, is), heeft het een paar voordelen. Ten eerste, het is geen geheim dat dit is hoe het bedrijf werkt. Iedereen weet dat dit is hoe het werkt, en wat ze kunnen verwachten als ze achterblijven.
Tweede, het briljante stuk van dit, is dat het een dwangmechanisme voor managers om hun slechtst presterende teamleden te verwijderen. Met dit beleid, het niet mogelijk voor manager uitstel en zachtheid te laten onderpresteren om rond te hangen voor jaren.
Netflix heeft een zeer progressieve cultuur, en het is HR-praktijken zijn cutting-edge. Ze hebben snel een ongelooflijk bedrijf opgebouwd, en veel daarvan is te danken aan de manier waarop ze hun cultuur aannemen, ontslaan en beheren.
“De echte bedrijfswaarden, in tegenstelling tot de mooi klinkende waarden, blijken uit wie wordt beloond, gepromoveerd of ontslagen.”
Dit deck van CEO Reed Hastings, voorgesteld door Itamar Goldminz, heeft een aantal zeer duidelijke woorden. Hier zijn de drie dia’s die Netflix houding ten opzichte van wanneer te ontslaan en hoe te beslissen definiëren:
Het is zeer duidelijk wat Netflix verwacht van zijn werknemers – All-star prestaties. Door in het programma voor alle werknemers te zetten: “Bij onvoldoende prestaties wordt een royale ontslagvergoeding gegeven”, worden verwachtingen geschapen.
Mort Mandel heeft een vergelijkbare test, die wordt beschreven in It’s All About Who – als je weet wat je nu weet over hun prestaties, zou je ze dan weer aannemen?
Bonobos’ CEO on Sculpting a Team
Wat ik goed vind aan Andy Dunn’s houding ten opzichte van ontslaan, is dat het ervan uitgaat dat het een noodzakelijk onderdeel is van het opbouwen van een organisatie. Er zit geen gevoel van angst of onheil achter, het is een vaststaand feit dat het een belangrijke vaardigheid is, een vaardigheid die elke manager zal moeten aanscherpen en oefenen:
Dit is moeilijk te zeggen omdat het gemeen klinkt: de mensen die je ontslaat zijn belangrijker voor je cultuur dan de mensen die je aanneemt. Het is een halve waarheid, want je moet mensen aannemen die uitmuntend zijn, maar het is een belangrijke halve waarheid, want de beste manier om de omgeving te beschermen is te erkennen waar je je hebt vergist en de koers bij te stellen.
Je maakt die cultuur zichtbaar als een bijproduct van wie blijft en wie gaat, en om effectief te “experimenteren” wat je cultuur is door te leren wie past en wie niet – en door te leren wat het precies is waar ze in passen. Om dit te doen zijn moed en confrontatie nodig. Beide moet je opbrengen door tegen jezelf te zeggen dat je dit moet doen om het bedrijf “veilig” te maken voor je beste mensen, die – tussen haakjes – de enige mensen zouden moeten zijn.
Het is als een beeldhouwwerk dat onthuld wordt door wat je weg hakt. In tegenstelling tot een blok steen, kun je echter iteratief toevoegen en afbreken, wat betekent dat je niet per se Michaelangelo hoeft te zijn. De meeste bedrijven weten dat ze uitstekend moeten zijn in het toevoegen. Waar minder over wordt gesproken, is hoe belangrijk het is om uitmuntend te worden in het versnipperen.
“Je moet uitmuntend worden in het versnipperen.” Ik hou van die zin, omdat het sparren niet wordt gezien als iets dat je gewoon moet doen en achter de rug moet hebben. Het is niet iets om alleen maar te verdragen – het is een vaardigheid waar je over na moet denken en die je constant moet verbeteren. Zie het niet als een op zichzelf staande gebeurtenis – reflecteer op elke gebeurtenis om te zien wat je ervan kunt leren.
En als je de vaardigheid verbetert, is de kans groter dat je bereid bent om hem uit te oefenen, waardoor je ook beter wordt in ‘chippen’, zoals Dunn opmerkt:
Als organisatie wil je echt goed worden in het van het veld sturen van mensen. Zoals Jeff Weiner opmerkt, komt het zelden voor dat iemand zichzelf uit het spel haalt. Als je bij jezelf de reputatie opbouwt dat je mensen tijdens hun overgang respectvol behandelt, direct bent, een royale ontslagvergoeding biedt en proactief helpt bij hun zoektocht naar een volgende stap, zul je merken dat mensen ontslaan niet zo eng is. Als iets een grensgeval is, is het dat waarschijnlijk niet.
Het kan zelfs zo zijn dat u (terecht) een ontslag ziet als uw eigen boetedoening voor het feit dat u de verkeerde beslissing hebt genomen bij het aannemen van mensen. Of misschien omdat de aanwerving drie jaar geleden goed was, maar nu niet meer. Je kunt iemand niet in dienst houden uit loyaliteit; je loyaliteit ligt bij de missie, niet bij een bepaalde persoon die die missie nastreeft. Het maakt niet uit hoe belangrijk ze in het verleden zijn geweest, het is alleen jouw oordeel over hoe belangrijk ze zijn in de toekomst die telt. Dit is een sportteam, geen familie.
Een bedrijf dat mensen niet goed kan ontslaan, is als een bos dat nooit brandt. Het raakt overwoekerd, vol met onkruid, en het gaat ten onder. Een bedrijf dat er niet in slaagt mensen te ontslaan op basis van hun cultuur, is simpelweg een bedrijf dat nooit een geweldige cultuur zal hebben.
Vanuit het gezichtspunt van Dunn zien we ontslaan als een noodzakelijke vaardigheid – een vaardigheid die we moeten cultiveren om elk hulpmiddel tot onze beschikking te hebben om onze teams te verbeteren.
Wat ‘Jeff’ je als leider persoonlijk kost
Deze fantastische post van Rands op First Round Review is ijzingwekkend. Hij gaat in op een aspect van het uitstellen van het ontslaan van ondermaats presterende werknemers dat ik nog nergens anders heb gelezen:
Als je op het punt bent gekomen dat je Jeff een echt en herkenbaar probleem is geworden, is het slechte nieuws dat het waarschijnlijk jouw schuld is.
“Als je ’s nachts wakker ligt en denkt: ‘God, Jeff maakt me kwaad,’ dan is je kans op een goedkope oplossing waarschijnlijk zo’n drie maanden tot een jaar geleden gekomen,” zegt Lopp. “Maar je denkt niet aan al die andere mensen in je team die problemen hebben met Jeff – Angela en Frank die weten dat Jeff een probleem is, maar elke dag zien dat jij er niets aan doet. Ik garandeer u, wat u ook denkt dat Jeff u kost, het is in werkelijkheid drie tot vijf keer zoveel. De niet voor de hand liggende kosten zijn alle geloofwaardigheid die je als leider verliest.”
Wanneer je een manager bent, zal niemand de eerste stap voor je zetten. Mensen in je team hebben er misschien omheen gehint. Ze hebben misschien subtiele of zelfs assertieve feedback gegeven. Maar totdat jij met Jeff om de tafel gaat zitten en de zaken probeert om te buigen, ben jij het probleem.
“Dit is jouw team. Jij bent de manager. Jij bent het probleem.” Dat is zo’n groot verschil met de schuld bij de werknemer laten liggen en het perspectief innemen dat het jouw plicht is om ze te ontslaan, maar dat het hun schuld is dat ze ontslagen moeten worden. Dat is een destructief perspectief, en deze passage is het tegengif. Neem verantwoordelijkheid voor de prestaties van elke persoon in je team.
Ben Horowitz’ belangrijkste advies
Ben Horowitz is niet bang om mensen te ontslaan. Zijn boek, The Hard Thing About Hard Things, is een must-read voor alle managers, en het bevat meerdere hoofdstukken vol details over het ontslaan van mensen en de nuances van communicatie. Zeker aanschaffen.
Wanneer iemand als Ben, die een aantal brute ontslagrondes heeft meegemaakt, al zijn advies in één zin kan samenvatten, dan is dat een zin die je ter harte moet nemen:
Wanneer je een cruciale beslissing neemt, moet je begrijpen hoe deze vanuit alle gezichtspunten zal worden geïnterpreteerd. Niet alleen vanuit jouw standpunt en niet alleen vanuit dat van de persoon met wie je praat, maar ook vanuit de mensen die niet in de kamer zijn, alle anderen. Met andere woorden, je moet in staat zijn, wanneer je cruciale beslissingen neemt, om de beslissing te zien door de ogen van het bedrijf als geheel. Je moet de visie van elke werknemer optellen en die vervolgens in je eigen visie verwerken. Anders zullen uw managementbeslissingen vreemde neveneffecten en mogelijk gevaarlijke gevolgen hebben.
Horowitz gaat hier in zijn lezing dieper op in, met voorbeelden en verhalen uit zijn ervaring met het bouwen van Opsware. Het is een lezing die, indien ter harte genomen, de kracht heeft om je als manager en leider te transformeren.
Richard Branson Hates Firing People
Zoals je zou vermoeden gezien zijn publieke persona, is Richard Branson geen grote fan van het ontslaan van mensen. Hier zijn een paar van zijn gedachten over wanneer ontslaan gepast is uit zijn boek Business Stripped Bare:
Mijn filosofie is heel anders. Ik vind dat je iemand alleen moet ontslaan als laatste redmiddel. Als iemand een ernstige regel heeft overtreden en het merk heeft beschadigd, moet je het bedrijf verlaten.
Als iemand de boel flink aan het verpesten is, bied hem dan een functie aan die wellicht geschikter is, of een baan in een ander deel van het bedrijf. Het zal je verbazen hoe snel mensen ten goede veranderen als ze de juiste omstandigheden krijgen, en hoe bereid ze zijn om te leren van kostbare fouten als ze een tweede kans krijgen.
Branson heeft hetzelfde korte lontje als Buffett & Munger als het gaat om fouten die de reputatie van hun bedrijven aantasten. Zijn aanpak van andere prestatieproblemen is echter totaal tegenovergesteld aan die van sommige anderen waarover we tot nu toe hebben gelezen:
Ik denk dat bedrijven als families kunnen zijn, dat het een goede benadering van zaken doen is, en dat Virgin betere bedrijfsfamilies heeft gecreëerd dan de meeste anderen. Dat hebben we gedaan door te accepteren dat we verder moeten denken dan de eindstreep. Families vergeven elkaar. Families werken rond problemen. Families vragen inspanning, en geduld. Er zijn altijd meer manieren om over deze beslissingen na te denken – wat ze alleen maar moeilijker maakt. We kunnen de ideeën van deze leiders gebruiken als leidraad bij onze eigen beslissingen, en erkennen dat er altijd meerdere opties zijn. Hoe je je cultuur ook opbouwt – duidelijkheid en consistentie zijn cruciaal. Het zorgt ervoor dat uw team weet wat er van hen kan worden verwacht en wat ze van u kunnen verwachten.
Hoe ontsla je een werknemer
Wanneer ontslaan is de beslissing – hoe ontslaan is de uitvoering. Beide zijn cruciaal om goed te doen, en schadelijk als ze verkeerd worden aangepakt. Hier zijn enkele dingen om over na te denken wanneer u hebt besloten dat het tijd is om iemand te ontslaan.
Geen verrassingen
Buiten enkele extreme omstandigheden waarin onmiddellijk ontslaan is vereist, zoals Munger, Buffett en Branson hebben besproken, komt het meeste ontslaan aan het einde van een langdurig proces van ondermaats presteren, evaluatie en communicatie – of op zijn minst zou het moeten.
Jack Welch’s #1 Regel van Ontslag
Geen verrassingen hier – het is “Geen Verrassingen.” De beste werkplekken zijn gebouwd op duidelijke verwachtingen en openhartige feedback. In die omstandigheden zou niemand verbaasd moeten zijn als hij of zij in die onderste 10% terechtkomt.
The Startup CEO Field Guide on Firing
Dit fragment uit ‘Startup CEO Field Guide’ versterkt deze overtuiging ook, met een expliciet voorschrift om dit in zeer duidelijke bewoordingen uit te leggen:
Dit is afkomstig uit een sectie op Google Books, gevonden en voorgesteld door Mike Smith. Er staat nog meer goede informatie over ontslag in – over hoe ontslag anders is dan beëindiging van het dienstverband, en ook enkele juridische overwegingen.
Intervene as Early as Possible
Dit is het antwoord van Rands op de problemen met het Performance Improvement Plan, dat in #2 hierboven staat. Het gebruik van PIP’s lijkt een twistpunt te zijn voor bedrijven, en met goede reden. Ze zijn formeel, transparant en methodisch, maar ze worden vaak veel te laat ingezet – eerder als bewijs van ondermaatse prestaties dan als een echte poging tot verbetering.
Hier is Rands van First Round Review weer:
Ten eerste is dat je iets moet willen herstellen zodra je ziet dat het fout gaat, niet helemaal aan het eind van een lange, langzame neergang. En ten tweede kun je niet zomaar een schakelaar omzetten en alles oplossen. Er is niet slechts één of zelfs maar een paar dingen die je kunt doen om Jeff beter te maken. Het is niet één gesprek. Het zijn een heleboel kleine dingen die moeten worden aangepakt gedurende maanden, elke dag, elk uur. Als u erover denkt om iemand op een PIP te zetten, moet uw eerste vraag zijn: wat had u eerder kunnen doen?”
Er is een reden waarom de meeste mensen verrast zijn als hun manager hen vraagt om een prestatieverbeteringsplan te volgen. Natuurlijk zijn mensen geneigd te ontkennen. Maar zelfs als ze vermoedden dat er iets mis was, heeft waarschijnlijk niemand het hen op een zodanige manier uitgelegd dat ze het begrepen en wilden oplossen. Mensen zijn ook tegen confrontatie.
Lopp raadt aan wat hij een pre-PIP noemt – in wezen een overeenkomst tussen een manager en werknemer om de prestaties te verbeteren zonder iets te ondertekenen met een onuitgesproken “of anders” aan het einde ervan. Dit is zelfs nog gemakkelijker te implementeren in een startup die geen formeel PIP-proces heeft.
{Ed. note – One on ones zijn een *graag* moment om prestatieproblemen te bespreken en aan te pakken, zodat je problemen kunt oplossen als ze nog klein zijn. En als je het over prestaties hebt, is Lighthouse een geweldig hulpmiddel om zowel deze gesprekken als de vervolgacties waar jullie het over eens zijn bij te houden.}
Hoe voorkom je een schuldgevoel
Veel managers vermijden ontslag vanwege de schuldgevoelens die ermee gepaard gaan. Dit gedeelte heeft alles wat u nodig hebt om te leren waarom u dat gevoel dit proces niet hoeft te laten domineren.
Deze Podcast van Reboot, met de oprichters van JW Player heeft een aantal geweldige overwegingen over schuld en ontslaan, alles van het afscheid van een mede-oprichter tot vroege teamleden.
Op de vraag of ze zich schuldig voelden omdat ze de belangen van het optimaliseren van het bedrijf boven de mensen stelden, had de CEO een geweldig antwoord:
“Dat is precies de constructie die schuldgevoelens opwekt – de veronderstelling dat die twee op gespannen voet staan. Ik heb meer dan 100 andere mensen die zich uit de naad werken om dit bedrijf op te bouwen. Ik optimaliseer voor die mensen.”
Om de belangen van de rest van je team te beschermen, moet je omgaan met mensen die ondermaats presteren – en geen schuldgevoelens hebben. Dit is wat de CEO te zeggen had:
Schuldgevoelens zijn een functie van ego-vergroting. Schuldgevoelens nemen de pijn van de situatie over en laten die over onszelf gaan, onder het mom van medelijden met de andere persoon. Wroeging is gericht op het lijden van de ander.
Vraag jezelf dus niet of je je schuldig voelt – vraag of je wroeging voelt. Heb je het gevoel dat je het verkeerde doet? Of voelt het gewoon moeilijk om het juiste te doen?
Dit gesprek zit vol met goede punten over ontslaan, en is zeker het luisteren waard. Met dank aan Jonathan Howard voor de aanbeveling!
Hoe orde en vertrouwen te behouden
Slecht ontslaan kan een aantal zeer nadelige neveneffecten hebben op het moreel en de loyaliteit van de rest van uw werknemers. Duidelijk communiceren met de hele organisatie is cruciaal voor een goede uitvoering van ontslag.
Het advies van Ben Horowitz van eerder is hier ook van toepassing:
“Je moet begrijpen hoe het vanuit alle gezichtspunten zal worden geïnterpreteerd.”
Als je iemand op een vernederende en openbare manier ontslaat, zullen werknemers begrijpen dat dit ook voor hen een mogelijkheid is. Als je toevallig een goede vriend van hen hebt vernederd, zullen ze je dat ook kwalijk gaan nemen.
In feite is dat regel 2 van Jack Welch: Minimaliseer Vernedering.
Minimaliseer Vernedering
Bill Campbell is de beroemdste CEO-coach in Silicon Valley. Hij gaf advies aan Eric Schmidt, Steve Jobs, en vele anderen – en hij gelooft hetzelfde. Hier is zijn advies zoals geciteerd door Ben Horowitz:
Je kunt iemands baan overnemen, je moet hun baan overnemen, maar je hoeft hun waardigheid niet over te nemen. Dit is iets wat Bill Campbell me heeft geleerd. Het is niet nodig om voor het bedrijf te gaan staan en te zeggen, “Ik heb die klootzak eruit geblazen. Ik heb hem op z’n donder gegeven.”
In feite is dat niet goed. Niemand voelt zich daar goed bij. Misschien ben je trots op jezelf, maar niemand anders voelt zich daar goed bij. Het juiste om te doen is ze te bedanken voor hun werk. Zoals mensen laten weten dat ze verder gaan. Je hoeft niet al hun persoonlijke details uit te leggen. Het is belangrijker om ze hun waardigheid te laten behouden en ze verder te laten leven.
Wat je tijdens die vergadering zegt, is hun reputatie, want iedereen in je bedrijf zal op die persoon een beroep doen wanneer ze hun volgende baan proberen te krijgen. Als je een hoop onzin over hem begint te vertellen, zal dat niet goed zijn en zal het niet worden geïnterpreteerd als ‘wij hebben het verknald’, maar als ‘hij heeft het verknald’. Je moet heel eerlijk tegen ze zijn, maar je moet er wel voor zorgen dat je hun waardigheid bewaart als je met het bedrijf praat.
Onafhankelijk van de omstandigheden waarin iemand wordt ontslagen, is er geen reden om ze te vernederen, daar is niemand bij gebaat. Uw team zal zien en waarderen dat u hen respecteert, zelfs als een professionele relatie moet eindigen.
Communiceer met de rest van uw team
Een ander belangrijk ding om te beseffen is dat iedereen rond de werknemer in kwestie zich ook zorgen maakt over hun baan. Dit vertrek zal van invloed zijn op hun werk, hun team, en hun output. Zij verdienen het om te worden geïnformeerd. Begrijp ook dat bij gebrek aan juiste informatie via communicatie vanuit het bedrijf, er dubieuze informatie zal worden verspreid via geruchten.
Dit is duidelijk iets dat ‘Rands’ heeft meegemaakt in zijn carrière, want er is een strikt beleid over communicatie rond ontslag bij Palantir. Hier volgt nog een fragment uit Rands’ bericht op First Round:
Bij Palantir maken we er een punt van om geruchten de kop in te drukken. We praten niet alleen met de persoon in kwestie, maar ook met de mensen die hem goed kennen. Vergeet echter niet dat mensen graag roddelen, dus je moet heel goed nadenken over wat een respectvolle hoeveelheid informatie is om te delen.
Als mensen het hebben over iemands prestaties, wil je duidelijk maken dat je op de hoogte bent van het probleem en dat je investeert in de oplossing ervan – dat het wordt aangepakt.
Als je iemand daadwerkelijk laat gaan, zal de grootste zorg van je team zijn of iedereen wordt ontslagen. U kunt die angst wegnemen zonder de vertrouwelijkheid in het geding te brengen. Ontwikkel er een communicatieplan omheen. Dat is een belangrijk onderdeel van het genezingsproces.
Wat de rest van je team ziet, hoort en voelt
Een goede illustratie daarvan is dit korte verhaal over het leiderschap van Richard Branson bij Virgin Airlines. Toen nieuwe vliegtuigen de functie van boordwerktuigkundige irrelevant maakten, moesten honderden mensen worden ontslagen. Het alternatief was onmiddellijk niet-concurrerend worden. Dat deden ze dus, maar ze compenseerden de boordwerktuigkundigen goed voor het ongemak:
Het was veel meer dan het wettelijk minimum, en ik denk dat de meesten van hen het gebaar op prijs stelden. Het was een fatsoenlijk pakket. De technici vonden het redelijk en – net zo belangrijk – hun collega’s die bij het bedrijf bleven, vonden dat ook.
Dit is een uitstekend voorbeeld van het punt van Ben Horowitz dat alle perspectieven in aanmerking moeten worden genomen. Als huidige werknemers het gevoel hebben dat je hun team slecht behandelt op het moment dat ze vertrekken, zullen ze waarschijnlijk hun vertrouwen in en loyaliteit aan je verliezen – zelfs als ze hun baan behouden.
Dank je
Massale waardering voor wie stukken content heeft voorgesteld (of iets nieuws heeft geschreven) voor deze editie van Evergreen: Brad Roberts, Aaron Wolfson, Jonathan Howard, Derek Baynton, Itamar Goldminz, John Oxley, en een speciaal bedankje aan Mike Smith, die het domein Evergreenlibrary.com heeft gekocht en aan de zaak heeft gedoneerd. Dank je wel Mike!
Om uw gedachten, verbeteringen of toevoegingen te delen: E-mail of Twitter.
Dit is een gastpost op Lighthouse van een editie van Evergreen, een wekelijkse e-mail voor het bouwen van een zakelijk brein, gemaakt met steun en suggesties van een gemeenschap van aspirant managers, oprichters, en CEO’s. U kunt dit lezen om meer te leren.
Eric Jorgenson bouwt aan een betere Home Service ervaring met het team van Zaarly, en besteedt de weekenden aan het leren van meer door het creëren van Evergreen.
