Toen Scott Cook in 1983 Intuit oprichtte, boden veel andere bedrijven al software aan waarmee mensen hun financiën konden bijhouden. In feite werden ten minste 46 soortgelijke producten gelanceerd vóór Quicken, het product dat Cook creëerde, wat de reden is waarom we soms grappen maken over hoe in plaats van het voordeel van de first-mover te hebben, Intuit het “47th mover advantage” had. De oorspronkelijke versie van Quicken bood slechts een derde van de functies die veel concurrerende producten hadden, maar met een belangrijk verschil: Het was goed ontworpen. In plaats van er uit te zien als een spreadsheet, toonde het de bekende afbeeldingen van een chequeregister en een individuele cheque. Omdat het ontwerp het gebruik van het product zo intuïtief maakte, werd Quicken meteen de marktleider in software voor persoonlijke financiën. Die positie heeft het drie decennia lang ingenomen.
In de loop der jaren zijn we echter afgeweken van onze focus op een geweldig ontwerp. Begin 2008, toen ik CEO werd, stond design niet meer zo centraal in het bedrijf. Uit ons onderzoek bleek dat de belangrijkste reden waarom klanten onze producten aan anderen zouden aanbevelen “gebruiksgemak” was – en de belangrijkste reden waarom ze ze niet zouden aanbevelen was ook “gebruiksgemak”. Gebruiksgemak en design zijn iets anders, en we waren te veel gefocust op het toevoegen van incrementele features en functionaliteit die wel gemak, maar niet per se plezier opleverden. We moesten nadenken over emoties, hoe klanten onze producten ervaren en of ze er plezier in hebben om ze te gebruiken. We begonnen te praten over “design for delight”. Ik vroeg onze medewerkers om de bedrijven te noemen die zij het meest innovatief vonden, en veel van hen noemden Apple, Facebook en Google. Ik wilde dat Intuit boven aan hun lijst zou staan. Een goed ontwerp zou daar een grote rol in spelen. In het begin van mijn ambtstermijn heb ik een langetermijndoel gesteld: In 2020 zal Intuit worden beschouwd als een van de meest design-gedreven bedrijven ter wereld.
We hebben grote vooruitgang geboekt in de richting van dat doel. We hebben het aantal ontwerpers bij Intuit met bijna 600% verhoogd. We houden nu elk kwartaal ontwerpconferenties, en we halen routinematig mensen binnen die prachtig ontworpen producten hebben gemaakt, zoals de Nest-thermostaat en de Kayak-reiswebsite, om inzichten te delen met onze werknemers. We hebben iedereen die voor ons werkt uitgedaagd – zelfs onze advocaten en accountants – om diep na te denken over hoe design deel moet uitmaken van hun werk. En we hebben innovatieve, slim ontworpen functies geïntroduceerd die onze klanten helpen een emotionelere band met het bedrijf te krijgen – en het marktaandeel te vergroten.
Drivers of Delight
Hoewel design mij na aan het hart ligt, heb ik niet veel formele designtraining gehad. Ik groeide op in een klein stadje in West Virginia en ging naar de Marshall University, waar ik bedrijfskunde studeerde. Na mijn studie heb ik zeven jaar in de verpakkingsindustrie gewerkt bij PepsiCo en 7Up, en ik heb ’s avonds een master in management behaald aan het Aquinas College in Michigan. Daarna werkte ik bij Advo, een direct-marketingbedrijf, en het payrollbedrijf ADP, waar ik de eerste internetafdeling oprichtte. In 2003 werd ik aangetrokken door Intuit, en de volgende vijf jaar gaf ik leiding aan alle drie de grote bedrijven – de divisie Accountant (die relaties opbouwt met boekhoudprofessionals), de divisie Consumentenbelastingen (met als paradepaardje TurboTax) en de divisie Kleine Bedrijven, die QuickBooks en salarisadministratieproducten verkoopt.
Zelfs voordat ik CEO werd, was ik al bezig om onze teams te helpen begrijpen wat een productervaring aangenaam maakt. Gebruiksgemak is belangrijk, maar het is niet alles. We begonnen te praten over de end-to-end ervaring van klanten, die winkelen, kopen en klantenondersteuning omvat. Ik begon medewerkers te vragen naar de producten en diensten die ze in hun eigen leven tegenkwamen. Waarom houdt u van een product? Wat zijn de drijfveren van delight? En we ontwikkelden D4D (design for delight), dat duidelijk Intuit’s benadering van design thinking verwoordde, gebaseerd op diep inlevingsvermogen in de klant, het genereren van ideeën en experimenteren. D4D is van vitaal belang omdat het het hele bedrijf voorziet van een gemeenschappelijk kader voor het bouwen van geweldige producten.
De uitdaging was toen om design thinking te integreren in elk onderdeel van Intuit. In 2007 gebruikten we een dag van onze bedrijfsleidersconferentie om mensen breder te laten nadenken over design. We vroegen de deelnemers producten mee te brengen die hen echt verrukten, en ze vertelden de groep om beurten over hun items. Eén persoon bracht een innovatieve rugzak mee. Een ander vertelde over een tuitbeker voor een kind. Ik liet een wijnopener zien die een CO2-fles als krachtbron gebruikt. Je steekt een naald door de kurk, en het apparaat stuurt gas onder druk in de fles, waardoor de kurk eruit komt. De oefening maakte ons bewust van goed design, maar leidde niet tot zoveel actie als we hadden gehoopt.
We bleven zoeken naar nieuwe manieren om design thinking bij te brengen. Om dingen te helpen, probeerden we zelfs de lay-out van onze kantoorruimtes te veranderen. We verminderden het aantal kubussen en voegden meer ruimtes toe voor samenwerking en geïmproviseerd werk. We begonnen ook beter op te letten hoe onze concurrenten design gebruikten om klanten tevreden te stellen. Veel van de beste ontwerpinnovatie komt van start-ups die zijn ontstaan in garages en studentenkamers. Twee voorbeelden zijn bijzonder relevant: Mint en ZenPayroll.
Quicken, de software voor persoonlijke financiën, heeft gebruikers vanaf het begin gevraagd om veel gegevens in te voeren. Uiteindelijk ziet de klant duidelijke, goed gepresenteerde budgetten en cirkeldiagrammen, maar geduld kan nodig zijn om die pay-off te bereiken. In 2009 had Mint hier een goede oplossing voor gevonden. De oprichter had functies ingebouwd waarmee je je bankwachtwoord kon invoeren en automatisch al je uitgavengegevens kon downloaden, waardoor je geen gegevens meer hoefde in te voeren en binnen enkele minuten een cirkeldiagram van je financiën te zien kreeg. Het ontwerp van Mint beviel ons zo goed dat we het hebben aangeschaft. We waren ons altijd al bewust van het uitgestelde bevredigingselement; nu meten we de vertraging met behulp van de uitdrukking “time to pie”-het aantal minuten tussen het moment waarop u begint met het gebruik van een programma en wanneer u de eerste uitbetaling krijgt.
ZenPayroll inspireerde ons ook om anders te denken. De meeste mensen beschouwen de salarisadministratie als een administratieve last. ZenPayroll realiseerde zich dat het uitbetalen van werknemers een uitgelezen kans is om hen te belonen en hun betrokkenheid te vergroten. Het systeem stuurt werknemers berichtjes in de trant van “Woo-hoo – het is betaaldag! Je bent een rockster! Hier is je cheque!” Het is minder formeel en meer grillig dan de traditionele betaaldagprocedures. Het bedrijf is nu een actieve partner op ons QuickBooks Online platform.
Langzamerhand begon het designdenken aan te slaan. In 2012 herhaalden we de oefening met onze leiders, en na afloop spraken we over wat hun gekozen producten gemeen hadden. Deden ze wat ze moesten doen? Functioneerden ze gemakkelijker dan verwacht? Hoe voelden mensen zich terwijl ze ze gebruikten? Ongeacht onze rol in het bedrijf, realiseerde ieder van ons zich snel dat we mooi design herkenden toen we het tegenkwamen en dat we dezelfde ervaring aan onze klanten moesten leveren.
Toegegeven, de meeste mensen denken niet aan financiële software als een categorie die wordt gedreven door emotie of design. We zeggen wel eens dat Intuit-producten “vereist maar niet gewenst” zijn. Een teamlid vroeg zich af of het überhaupt mogelijk was om financiële software te maken die klanten als goed ontworpen zouden ervaren of die een emotionele band zou bevorderen. Dus logden we in om de gebruikersbeoordelingen voor onze populairste producten te lezen en de commentaren te bekijken die werden geplaatst door zowel promotors als tegenstanders. Het was duidelijk dat we emotie creëerden. De vraag die we onszelf stelden was: “Is dit de emotie die we willen opwekken?”
Neem eens TurboTax in ogenschouw, onze marktleidende belastingsoftware. Consumenten besteden elk jaar 6 miljard uur aan het gebruik van software om hun inkomstenbelasting voor te bereiden; alles wat we kunnen doen om die tijd te verminderen, is een geschenk. Aan het eind van het proces hebben de meeste belastingbetalers een teruggave tegoed – en voor 70% van hen is die teruggave de grootste cheque die ze dit jaar zullen ontvangen. In deze context begonnen we minder na te denken over de pure functionaliteit van onze software en meer over de emotionele opbrengst van het verminderen van sleur en het versnellen van de weg naar een grote meevaller.
Design als teamsport
We beperkten onze gesprekken niet tot medewerkers die direct betrokken waren bij de ontwikkeling van onze producten – we probeerden iedereen aan het denken te zetten over design. We vroegen mensen op de financiële afdeling om na te denken over hoe gemakkelijk het is om een inkooporder in te dienen en of dat proces gestroomlijnd zou kunnen worden. Bij HR hebben we gesproken over het algehele ontwerp van het sollicitatie- en sollicitatieproces – vanaf het moment dat kandidaten voor het eerst in aanraking komen met de vacaturesectie van onze website tot het moment dat iemand wordt aangenomen. Intuit heeft 8.000 medewerkers, en we willen dat ze allemaal nadenken over hoe we het ontwerp van producten en diensten kunnen verbeteren, zelfs als die aanbiedingen alleen bedoeld zijn voor interne ondersteuning.
Natuurlijk zou praten en denken over ontwerp niet veel uithalen als het niet in onze producten terug te zien zou zijn. Begin 2010 boden we onze klanten enkele verbeteringen aan. Zo zijn we begonnen met het toevoegen van functies aan TurboTax waarmee mensen meer vergelijkingen tussen jaren kunnen maken en sommige informatie direct van jaar tot jaar kunnen importeren, waardoor het aantal vragen dat het programma hen stelt wordt beperkt. Uit ons onderzoek weten we dat bij getrouwde stellen meestal één partner de verantwoordelijkheid neemt voor de belastingvoorbereiding, en dat de belangrijkste vraag van de andere echtgenoot is: “Waarom is het anders dan vorig jaar?” Met dat in gedachten hebben we verschillende nieuwe functies ontworpen (die we intern “de echtgenoottest” noemden) om echt duidelijk te maken wat er van jaar tot jaar is veranderd.
Praten en denken over ontwerp zou niet veel bereiken als het niet in onze producten te zien is.
We kwamen ook met een app genaamd SnapTax. Dit werd gedreven door de migratie van consumenten naar smartphones. Omdat het voorbereiden van belastingen het invoeren van gegevens vereist, zou je denken dat mensen het niet op een mobiel apparaat zouden willen doen. Maar ons team speelde met het idee om gebruikers foto’s te laten maken van hun W-2 formulieren. Het programma herkent de gegevens automatisch en voert ze direct in TurboTax in. SnapTax was het eerste programma dat mensen in staat stelde om hun federale en staatsaangiften volledig voor te bereiden en in te dienen vanaf hun smartphone, en we waren verbaasd over de reacties. Binnen twee weken na de release had het Angry Birds vervangen als de nummer één app op iTunes. De gebruikersrecensies waren verbluffend. Eén persoon schreef: “Ik wil dat deze app mijn baby’s krijgt.” Een ander vertelde ons dat hij met SnapTax zijn belastingen vanuit bad kon doen. De ene na de andere gebruiker gaf de app een waardering van vijf sterren. Het was een duidelijke overwinning voor onze D4D visie.
We maakten veel andere, kleinere veranderingen. We begonnen emoticons te gebruiken in de klanteninterface. We hebben de ondersteunings- en helpfuncties in de software vernieuwd en gestroomlijnd om ze intuïtiever te maken; als gevolg daarvan krijgen onze telefonische servicevertegenwoordigers 24% minder telefoontjes van verwarde gebruikers. We hebben tienduizenden uren met klanten samengewerkt om te zien hoe zij onze producten daadwerkelijk gebruiken; terwijl we dat deden, maakten we aantekeningen met smiley’s naast elementen die klanten prettig vonden en droevige gezichten op plaatsen waar ze een probleem tegenkwamen – een voorbeeld van het gebruik van design om het feedbackmechanisme te vereenvoudigen. We hebben aan ingenieurs, productmanagers en ontwerpers benadrukt dat functionaliteit niet meer genoeg is. We moeten emotie in het product inbouwen.
In 2006 hadden we zes ontwerpers op uitvoerend niveau; vandaag hebben we er 35. We hadden meer ontwerpspieren nodig om al deze veranderingen door te voeren, en die hebben we nu. De ontwerpers rapporteren rechtstreeks aan de algemeen directeuren van onze productdivisies, waardoor ze aan tafel zitten naast ingenieurs en productontwikkelaars.
Beter ontwerp is te zien in onze bedrijfsresultaten. De omzet van TurboTax steeg in 2014 met 7%, en het product won twee punten marktaandeel van concurrenten. In het begin van de jaren 2000 hebben we het ontwerp gebruikt om de verschuiving naar “freemium” tegen te gaan, waarbij veel van onze concurrenten uitgeklede versies van hun software gratis aanboden aan mensen online, in de hoop hen over te halen om te betalen voor upgrades en meer functies. We weerstonden de druk om onze versie eenvoudig te maken. Als we een gratis product zouden aanbieden, zouden we het het mooiste gratis product op de markt maken. Ons motto werd “Verrukken, niet verwateren.” Die strategie werkte: In de categorie doe-het-zelf belastingsoftware, die ook “gratis” producten omvat, heeft Intuit een marktaandeel van meer dan 60%, terwijl onze grootste concurrent op 18% zit.
Ik denk dat veel bedrijven zich in de positie bevinden waarin wij ons een paar jaar geleden bevonden. Ons productontwikkelingsproces was te incrementeel en gericht op functies en het gemak waarmee taken konden worden uitgevoerd. We moesten wakker geschud worden en meer een grootse visie hebben. Al onze mensen moesten begrijpen dat het ontwerpen van geweldige producten en gebruikerservaringen een teamsport is waarbij niet alleen ontwerpers en productmanagers betrokken zijn, maar alle anderen, zelfs de CEO. Vandaag zijn we echt een klantgericht, design-gedreven technologiebedrijf. En tegen 2020 zullen we zelfs nog beter zijn.