Websters woordenboek definieert een groep als “een aantal personen die dicht bij elkaar staan, bij elkaar geplaatst zijn of bij elkaar geclassificeerd zijn”. Anderen definiëren een groep als een “sociale eenheid die bestaat uit een aantal individuen (1) die op een bepaald moment rol- en statusrelaties met elkaar hebben, die in zekere mate gestabiliseerd zijn en (2) die een reeks waarden of normen bezitten die de houding en het gedrag van de individuele leden reguleren, althans in zaken die voor hen van belang zijn.”

Intergroepsrelaties tussen twee of meer groepen en hun respectieve leden zijn vaak noodzakelijk om het werk te voltooien dat nodig is om een bedrijf te runnen. Vaak zijn groepen met elkaar verbonden om de doelen en doelstellingen van de organisatie te bereiken, en kunnen conflicten ontstaan. Sommige conflicten, functionele conflicten genoemd, worden als positief beschouwd, omdat ze de prestaties verbeteren en zwakke punten aan het licht brengen. Een disfunctioneel conflict daarentegen is een confrontatie of interactie tussen groepen die de organisatie schaadt of het bereiken van doelen of doelstellingen belemmert.

Oorzaken van intergroepsconflicten

Een van de meest prominente redenen voor intergroepsconflicten is eenvoudigweg de aard van de groep. Andere redenen kunnen zijn onderlinge afhankelijkheid van het werk, verschillen in doelstellingen, verschillen in percepties, en de toegenomen vraag naar specialisten. Ook individuele leden van een groep spelen vaak een rol bij de initiatie van groepsconflicten. Een bepaalde groep belichaamt verschillende kwaliteiten, waarden of unieke eigenschappen die worden gecreëerd, nagevolgd en zelfs verdedigd. Deze clans kunnen dan het onderscheid maken tussen “wij” en “zij”. Leden die belangrijke aspecten van de groep schenden, en vooral buitenstaanders, die deze idealen op de een of andere manier beledigen, krijgen gewoonlijk een soort corrigerende of defensieve reactie. Relaties tussen groepen weerspiegelen vaak de meningen die zij hebben over elkaars eigenschappen. Wanneer groepen bepaalde belangen delen en hun richtingen parallel lijken te lopen, kan elke groep de andere positief beoordelen; wanneer de activiteiten en doelstellingen van groepen echter verschillen, kunnen zij elkaar op een negatieve manier bezien. Bij pogingen om conflicten tussen groepen te voorkomen of te corrigeren, is het belangrijk rekening te houden met de geschiedenis van de betrekkingen tussen de groepen in conflict. De geschiedenis zal zich herhalen als men haar aan haar lot overlaat.

Beperkte middelen en beloningsstructuren kunnen intergroepsconflicten in de hand werken doordat de verschillen in groepsdoelen duidelijker worden. Verschillen in perceptie tussen groepen met betrekking tot tijd en status kunnen, wanneer gekoppeld aan verschillende groepsdoelen, ook conflicten veroorzaken. Reorganisatie van de werkplek en integratie van diensten en faciliteiten kan voor sommigen stressvol zijn en tot negatieve conflicten leiden. Sommige individuen binnen de groep hebben inherente eigenschappen of sociale geschiedenissen die van invloed zijn op intergroepsconflicten, maar problemen binnen intergroepsrelaties worden gewoonlijk niet veroorzaakt door het afwijkende gedrag van enkele individuen.

Gevolgen van intergroepsconflicten

Intergroepsconflicten veroorzaken veranderingen, zowel binnen de conflicterende groepen als tussen de groepen onderling. Binnen de groepen zullen de leden gewoonlijk individuele verschillen over het hoofd zien in een poging zich te verenigen tegen de andere partij, en met deze gezamenlijke inspanning ligt de nadruk op de taak. De groep kan efficiënter en effectiever worden in wat zij doet, en de leden kunnen loyaler worden en de groepsnormen nauwgezet volgen. Problemen kunnen zich echter voordoen wanneer de groep de aandacht verliest voor de doelstellingen van de organisatie en zich afsluit van andere groepen. Hoogmoed en isolement leiden snel tot verminderde communicatie. Communicatie is de sleutel tussen groepen in wederzijdse afhankelijkheid, en deze hebben de grootste negatieve gevolgen bij gebrek aan effectieve communicatie. Miscommunicatie kan de doodsteek zijn voor elke organisatie.

Oplossingen voor intergroepsconflicten

Er zijn talrijke keuzes beschikbaar om conflicten te omzeilen, te voorkomen dat ze schadelijk worden, en om conflicten op te lossen die ernstiger zijn. Deze omvatten waar mogelijk het eenvoudig vermijden, het oplossen van problemen, het veranderen van bepaalde variabelen op de werkplek, en interne programma’s voor alternatieve geschillenbeslechting (ADR). Elke oplossingsmethode moet afhangen van de reden waarom het conflict is ontstaan, de ernst van het conflict en het type conflict. Een persoonlijke bijeenkomst, zoals bij het oplossen van problemen, kan zeer effectief zijn bij conflicten van misverstanden of taalbarrières. De groepen kunnen kwesties en relevante informatie bespreken, met of zonder een facilitator, om tot een oplossing te komen.

Wanneer groepen verschillende doelen hebben, kan het verstandig zijn om een soort doel vast te stellen dat alleen kan worden bereikt wanneer de conflicterende groepen samenwerken. Een bovenliggend doel helpt niet alleen conflicten te verminderen, het richt zich ook meer op prestaties, wat de organisatie nodig heeft om te overleven. Een nadeel van deze optie is de identificatie van een gemeenschappelijke vijand van de conflicterende groepen, die moeten samenkomen om te zegevieren. Uiteindelijk brokkelt de solidariteit af en beginnen groepen zich weer tegen elkaar te keren.

Een andere noodoplossing voor conflicten is het simpelweg vermijden ervan. Hoewel dit het probleem niet oplost, kan het een groep door een periode helpen, waarin de betrokkenen misschien objectiever worden, of een groter, meer onmiddellijk doel zou zijn bereikt. Een andere oplossing bestaat erin de groepen glad te strijken door zich te concentreren op gemeenschappelijke belangen en de onderlinge verschillen niet te benadrukken. Deze aanpak is vooral doeltreffend bij betrekkelijk eenvoudige conflicten en wordt beschouwd als een remedie op korte termijn.

Nog een andere snelle oplossing is het gezaghebbend commando, waarbij groepen, die hun conflict niet op bevredigende wijze kunnen oplossen, door het management worden gecommandeerd. Deze reactie pakt gewoonlijk niet de onderliggende oorzaak van het conflict aan, die waarschijnlijk op de een of andere manier weer aan de oppervlakte zal komen. In dit tijdperk van individuele onafhankelijkheid en zelfbeschikking zou dit waarschijnlijk een laatste redmiddel zijn.

Hoewel het niet altijd mogelijk is het gedrag van een persoon te veranderen, zal het door zich te richten op de oorzaak van het conflict en de houding van de betrokkenen tot een meer permanente oplossing leiden. Het is ook mogelijk om de structurele variabelen waarbij de conflicterende groepen betrokken zijn te veranderen, zoals het veranderen van baan of het herschikken van rapportageverantwoordelijkheden. Deze aanpak is veel doeltreffender wanneer de groepen zelf deelnemen aan beslissingen over structurele veranderingen. Zonder betekenisvolle inbreng lijkt deze oplossingsmethode op vermijden of forceren en heeft zij geen kans van slagen, waardoor alle betrokkenen nog meer gefrustreerd raken.

Elke methode of reactie op conflicten, productiviteitsverlies, miscommunicatie, of een ongezonde werkomgeving kan worden gereconstrueerd in vele vormen van ADR. Alternatieve geschillenbeslechting moet ook geschikt zijn voor de behoeften van de betrokkenen. Het is van cruciaal belang dat de organisatie de behoeften van haar stakeholders, de soorten conflicten die zich voordoen, en de conflictcultuur (hoe met conflicten wordt omgegaan) binnen de organisatie vaststelt alvorens een ADR-programma op te starten. Elk programma moet ruimte laten voor creativiteit, laagdrempeligheid en flexibiliteit als mensen gevraagd wordt er gebruik van te maken. Alle werknemers moeten zich bewust zijn van of betrokken zijn bij het opzetten van een ADR-programma, wil het goed werken. Zonder volledige betrokkenheid of inbreng, is de beoordeling van de behoeften hit or miss, en leiden veronderstellingen tot acties, die leiden naar dezelfde plaats waar je eerder was. Dit onzelfzuchtige gedrag van de leiding van een organisatie zou niet worden getolereerd bij het op de markt brengen van een nieuw product of het verwerven van een kapitaalgoed, dus waarom zijn mensen minder belangrijk?

Elk samenwerkingsproces dat bedoeld is om conflicten tussen groepen aan te pakken en te beheersen, zou doelstellingen moeten hebben om dit aan te moedigen. Bij deze grote inzet van tijd en middelen is succes de beste beloning, maar om te zorgen voor een ADR-benadering die geschikt is voor u, is het belangrijk om:

• Vertrouwen opbouwen
• De rollen en bevoegdheden van de deelnemers duidelijk definiëren
• Basisregels vaststellen
• Leiderschap bevorderen
• Een coöperatieve houding aan tafel brengen
• De continuïteit van de deelnemers handhaven
• Beperkingen in tijd en middelen erkennen
• Culturele verschillen en macht
• Bouw verantwoordelijkheid en organisatorische betrokkenheid op
• Maak dit een consensus proces
• Produceer vroegtijdig meetbare resultaten
• Koppel besluitvorming en uitvoering
• Bevorder goede communicatie en luistervaardigheden

Conflicten binnen of tussen groepen kunnen destructief of constructief zijn, afhankelijk van hoe het conflict wordt aangepakt.

Wanneer een organisatie een geschillenbeslechtingsproces opzet, zijn er sleutelfactoren voor succes:

1. Een kritische massa van individuen die zich inzetten voor het proces;
2. Een leiderschapsgroep die het in hun beste belang acht en in het beste belang van de mensen die zij dienen;
3. Strategische samenwerking tussen historische vijanden;
4. Realistische en bevredigende uitkomsten;
5. Een moratorium op vijandelijkheden of conflictzoekend gedrag.

Er zijn ook belemmeringen voor succes:

1. Angst om macht te verliezen;
2. Onwil om te onderhandelen;
3. Geen waargenomen voordeel;
4. Bedrijfsfilosofie;
5. Terughoudendheid van het topleiderschap;
6. Gebrek aan kennis over ADR;
7. Gebrek aan succesverhalen.

Verantwoorde maatregelen om belemmeringen te verminderen en een echte paradigmaverschuiving aan te moedigen zijn opleiding, stimulansen, marketing, periodieke evaluatie, case studies, en steun en deelname van het topmanagement. Facilitators die zijn opgeleid in bemiddeling en andere vormen van ADR zijn een noodzakelijke hulpbron van buiten of binnen de organisatie. De werkplek van het nieuwe millenium zal interne bemiddeling of andere conflictbeheersingsprogramma’s hebben om formele claims te verminderen en te fungeren als een risicobeheersingsbedrijfspraktijk.