In dit artikel vatten we de belangrijkste punten samen van het klassieke zakenboek Good to Great van Jim Collins.

Sommige bedrijven zijn altijd al geweldig geweest, zoals Coca-Cola. Dit boek gaat niet over dit soort bedrijven. Het gaat over bedrijven die lange tijd goed waren en toen op de een of andere manier lange tijd geweldig werden. Om die bedrijven te vinden werden 1.435 bedrijven onderzocht over een periode van 40 jaar. Uit dit onderzoek werden elf grote bedrijven gevonden. En de vraag die dit boek probeert te beantwoorden is hoe deze bedrijven groot werden, en zijn die lessen herhaalbaar?

Het antwoord is verrassend eenvoudig, pragmatisch en ongecompliceerd.

U kunt een samenvatting van het Good to Great proces zien in het diagram hieronder. Als we het sleutelbegrip van het boek in één woord zouden moeten beschrijven, dan zou dat woord discipline zijn. Discipline. Discipline. Discipline.

Om van een goed bedrijf naar een geweldig bedrijf te gaan heb je gedisciplineerde mensen, gedisciplineerde gedachten, en gedisciplineerde actie nodig.

• Gedisciplineerde mensen: betekent de juiste mensen krijgen en ze gericht houden op uitmuntendheid.
• Gedisciplineerd denken: betekent eerlijk zijn over de feiten en voorkomen dat je op een zijspoor wordt gezet.
• Gedisciplineerde actie: betekent begrijpen wat belangrijk is om te bereiken en wat niet.

Zoals u kunt zien in het diagram als we van Goed naar Geweldig gaan, is er een “vliegwiel”-effect. De eerste drie concepten bouwen langzaam hun momentum op. Dan is er een doorbraak en het momentum is bijna zelfvervullend. Een bedrijf kan jaren van consistente inspanning besteden om het vliegwiel op snelheid te krijgen. Maar als het vliegwiel eenmaal op snelheid is, kan het bedrijf jaren van doorbraakprestaties volhouden.

Er is veel te behandelen in deze samenvatting, dus laten we beginnen bij het eerste van onze 6 concepten.

Level 5 Leadership

Het eerste concept van het boek is Level 5 Leadership. Elk groot bedrijf dat Collin heeft bestudeerd had hetzelfde type leider – Level 5 Leaders.

Als je denkt aan een organisatorische hiërarchie, is het laagste niveau van leiderschap het Highly Capable Individual. Dit zijn mensen die bijdragen met behulp van hun vaardigheden, knowhow en goede werkgewoonten.

Neem een trede hoger in de hiërarchie, dan is het volgende niveau een bijdragend teamlid. Dit zijn mensen die in staat zijn hun vaardigheden en kennis te gebruiken om hun team te helpen slagen.

Het volgende niveau is Competent Manager. Deze managers zijn in staat om hun team te organiseren om efficiënt vooraf bepaalde doelstellingen te bereiken.

Level 4 is Effectieve Leiders. Dit is waar de meerderheid van leiders kan worden gevonden. Zij zijn in staat om de betrokkenheid van hun team te creëren om krachtig een duidelijke en overtuigende visie na te streven. Zij zijn ook in staat om een hoog presterend team te creëren.

Ten slotte, bereiken wij Niveau 5 Leiderschap. Dit zijn de grote leiders. Zij hebben de bekwaamheden van de andere vier niveaus plus een unieke combinatie van wil en nederigheid. En het is deze combinatie die hen groot maakt.

De gedragingen van Niveau 5 Leiders die hen onderscheiden omvatten:

• Paradox: Zij zijn ambitieus, maar hun ambitie is voor de organisatie om uit te blinken eerder dan voor henzelf. Tegelijkertijd, neigen zij bescheiden te zijn over wat zij persoonlijk bijdragen en zijn bescheiden over zichzelf.
• Gedreven: Zij zijn fanatiek gedreven, geobsedeerd zelfs, om uitzonderlijke resultaten te produceren op een duurzame basis. Het sleutelwoord hier is duurzaam. Dit is niet het resultaat van een eenmalige heroïsche inspanning.
• Bouwen opvolgers: Zij bouwen opvolgers om nog succesvoller te zijn. Dit in tegenstelling tot niveau 4 leiders die soms hun opvolgers voor mislukking zullen plaatsen om zichzelf er goed uit te laten zien.
• Deel lof: Zij delen de lof onder het team wanneer dingen goed gaan.
• Nemen de schuld op zich: Ze nemen graag de schuld op zich als het fout gaat. Door de lof te delen en de schuld op zich te nemen, maken ze hun team uiterst loyaal en toegewijd aan hen.
• Normale mensen: Ze hebben nooit larger than life persoonlijkheden of beroemdheden.
• Komen van binnen de organisatie: Dit komt omdat hun grootsheid voortkomt uit stil hard werken, in plaats van heldendaden.

Je moet proberen deze eigenschappen te ontwikkelen als je een Level 5 Leader wilt worden.

Om Level 5 Leaders aan te moedigen en te vinden in je organisatie kun je:

1. Kijk naar geweldige resultaten zonder dat een individu de eer opeist. Het kan zijn dat er al een Level 5 Leider voor u werkt.
2. Practice de Good to Great concepten. Dit zal de ontwikkeling van Level 5 Leaders aanmoedigen.
3. Hire from within. Vermijd de verleiding om extern talent te werven.
4. Investeer in persoonlijke ontwikkeling, coaching en mentoring voor uw team.

Eerst wie, dan wat

Dit is het tweede concept van gedisciplineerde mensen. Het is niet alleen de kwaliteit van het leiderschap dat belangrijk is om groots te zijn. De kwaliteit van alle andere mensen in het team is net zo belangrijk.

Wat betekent eerst wie, dan wat? Het is het tegenovergestelde van wat we normaal aan planning denken. Het betekent dat je niet beslist wat je wilt doen en dan de mensen vindt die je nodig hebt om het te doen. In plaats daarvan begin je met de juiste mensen in de organisatie te krijgen en de verkeerde mensen eruit.

Het krijgen van de juiste mensen heeft voorrang boven strategie, boven visie, boven bijna alles. Eerst krijg je de juiste mensen. Dan laat je hen uitwerken waar je naartoe gaat, wat je gaat doen, en hoe je het gaat doen. Frist wie, dan wat betekent het verschuiven van je mindset om te beseffen dat mensen niet je meest waardevolle bezit zijn, de juiste mensen zijn dat wel.

De voordelen van het stellen van “wie” vóór “wat” omvatten:

• Het is gemakkelijker om van richting te veranderen omdat mensen aanwezig zijn vanwege met wie ze mogen werken in plaats van waar ze mee bezig zijn.
• U hoeft geen tijd en energie te verspillen aan het motiveren en managen van uw team. Ze zullen zelfmotiverend zijn en zichzelf managen.
• Het geeft de organisatie de potentie om groots te worden. Een bedrijf met de verkeerde mensen kan nooit groots worden.

Als onderdeel van eerst wie, dan wat, geeft Collins ons drie principes om te volgen. Deze zijn:

Principe 1: Bij twijfel, niet inhuren – blijven zoeken.

Grote bedrijven zijn alleen bereid te groeien in het tempo waarin zij de juiste mensen kunnen inhuren.

Principe 2: Wanneer je weet dat je een verandering in personeel moet doorvoeren, handel dan meteen.

Je moet de verkeerde mensen loslaten. Het is niet eerlijk tegenover hen en het is niet eerlijk tegenover de organisatie om ze in de buurt te houden. Maar een waarschuwing: zie niet over het hoofd dat de juiste persoon misschien wel op de verkeerde plaats zit.

Principe 3: Zet uw beste mensen op uw grootste kansen.

Het goed managen van problemen kan uw organisatie goed maken, maar alleen het benutten van kansen kan u groots maken. Dus zet je beste mensen precies daar in waar zij de grootste kansen kunnen genereren.

Als je besluit om een probleembedrijf te verkopen, verkopen grote bedrijven het bedrijfsonderdeel, maar zij houden vast aan de beste mensen.

Door je eerst te richten op wie krijg je veel voordelen. De beste mensen zullen debatteren over wat het “wat” moet zijn. Dit geeft je een betere kans om de juiste “wat” beslissing te nemen. Met de juiste mensen op zijn plaats zal iedereen plezier hebben in zijn werk, en zullen vergaderingen iets worden om naar uit te kijken. Er ontstaan vriendschappen op de werkplek, die vervolgens uitgroeien tot grote persoonlijke vriendschappen.

Het is onmogelijk om te benadrukken hoe belangrijk het is om de juiste mensen op hun plaats te hebben… de juiste mensen zullen simpelweg niet tevreden zijn met iets anders dan groots.

De brutale feiten onder ogen zien

Als je Niveau 5 Leiderschap hebt, en je hebt de juiste mensen, dan is de hele organisatie in staat om de prestaties van het bedrijf boven hun eigen ego te stellen. Dit stelt je in staat de brutale feiten onder ogen te zien, zonder het geloof te verliezen dat het bedrijf succesvol zal zijn.

Grote resultaten kunnen alleen worden bereikt wanneer je veel goede beslissingen neemt en die vervolgens goed uitvoert. Om goede beslissingen te nemen moet je de feiten onder ogen zien, zelfs als die feiten brutaal en ongemakkelijk zijn. Om te vermijden dat u de feiten verdraait, hebt u een atmosfeer nodig waarin de waarheid wordt verwelkomd.

Er zijn vier praktijken om u te helpen deze atmosfeer te creëren:

Leid met vragen, niet met antwoorden.

De leiders van Goede tot Geweldige bedrijven beginnen met aan te nemen dat zij niet weten wat er nodig is. Zij stellen vragen tot een beeld van de werkelijkheid en zijn implicaties naar voren komt. Het voortdurende gebruik van indringende vragen brengt langzaam de werkelijkheid aan de oppervlakte.

Dit is het tegenovergestelde van superster leiders die veronderstellen dat zij alle antwoorden hebben en slechts hun team hoeven te laten uitvoeren. Deze leiders zullen waarschijnlijk slechte beslissingen nemen omdat ze geen echt inzicht in de feiten hebben.

Geef ruimte voor dialoog en debat, niet voor dwang.

Geef ruimte voor een debat, voer verhitte discussies, ga zelfs akkoord om het oneens te zijn, maar grote leiders dwingen mensen nooit.

Voer autopsies uit zonder schuldigen aan te wijzen en gebruik ze om te leren.

Dingen kunnen en zullen fout gaan. Zelfs goede bedrijven maken fouten. Goede bedrijven proberen deze fouten niet te verbergen. In plaats daarvan proberen ze ervan te leren. Proberen om iemand de schuld te geven voor de fout komt niet eens in de bewuste gedachten van Good to Great leiders.

Bouw rode vlag mechanismen.

Grootse bedrijven besteden aandacht aan wat echt belangrijk is en negeren al het andere. Zij bouwen rode vlag mechanismen. Deze veranderen ruwe gegevens in informatie die niet kan worden genegeerd.

De voordelen van het confronteren van de brutale feiten zijn onder meer:

• De organisatie wordt veerkrachtiger.
• Mensen worden enthousiast over de kans om een uitdaging aan te gaan die onmogelijk lijkt.
• Het kan dualiteit creëren. Aan de ene kant accepteren mensen de harde feiten. Anderzijds behouden zij het geloof dat het bedrijf uiteindelijk succesvol zal zijn. Zelfs als dat vele jaren duurt.
• Het tempert charismatische leiders. De brutale werkelijkheid is belangrijker dan hoe een leider denkt dat de markt zich zou moeten gedragen.
• Leiders zullen eerder door feiten worden geleid dan door persoonlijkheid.
• Het houdt de motivatie hoog. De realiteit is dat doen alsof de realiteit van de markt niet bestaat, de motivatie van iedereen aantast.

Samenvattend: de confrontatie met de harde feiten betekent dat het prima is om een ambitieus doel voor ogen te hebben, zolang je je plan elke dag aanpast als er nieuwe harde feiten opduiken.

The Hedgehog Concept

De vierde stap om van Goed naar Geweldig te gaan is het Hedgehog Concept. Laten we, om dit concept uit te leggen, eens kijken naar het verschil tussen een vos en een egel.

Een vos is een heel slim schepsel. Hij ziet de wereld in al zijn complexiteit en kan vele doelen tegelijk nastreven. Een egel is een veel eenvoudiger wezen. Hij raakt niet verstrikt in al die complexiteit. Hij kan eigenlijk maar één ding goed: zich opkrullen tot een bal om zichzelf te beschermen. Egels zijn niet in staat om complexiteit te zien. Alles wat zij zien is een enkel doel en zij voeren uit om dat doel te bereiken.

Goede tot Geweldige bedrijven gedragen zich op een vergelijkbare manier als een egel. Zij blijven doen waar zij het beste in zijn en laten zich niet afleiden. Het is ongelooflijk gemakkelijk om te worden afgeleid, en zelfs goede bedrijven moeten vechten om dit te voorkomen.

Dus, hoe wordt uw organisatie meer als een egel en minder als een vos? U kunt uw innerlijke egel vinden op het snijpunt van deze drie vragen:

• Waar voelt u zich het meest gepassioneerd over?
• Waarin kunt u de beste ter wereld zijn?
• Wat drijft uw economische motor aan?

Waar voelt u zich het meest gepassioneerd over?

Dit is een belangrijke vraag, want passie is enorm motiverend. Goede bedrijven vertellen hun werknemers niet waar ze gepassioneerd over moeten zijn. Ze zoeken uit waar hun medewerkers al gepassioneerd over zijn en zoeken vervolgens naar projecten die op die passies zijn afgestemd.

Waarin kun je de beste ter wereld zijn?

Dit gaat over meer dan het ontwikkelen van een geweldige kerncompetentie. Het gaat erom één sleutelgebied te kiezen waar uw bedrijf beter in is dan welk ander bedrijf ook. Vervolgens gaat het erom dat u zich uitsluitend op dit gebied concentreert, zodat niemand anders aan u kan tippen.

Merk op dat het erom gaat u te concentreren op datgene waarin u de beste kunt zijn, niet op datgene waarin u de beste wilt zijn.

Wat drijft uw economische motor aan?

Wat is de enige factor die geld voor uw organisatie creëert? Je ziet de economische motor als het bloed dat door ons lichaam stroomt. Het definieert ons niet en het is niet wie we zijn en waar we voor staan, maar zonder kunnen we simpelweg niet lang overleven.

Als het bedrijf werkt op het kruispunt van alle drie de vragen. Van passie. Van de beste zijn. Op een gebied waar geld kan worden gecreëerd. Dan zal het waarschijnlijk zijn dat het bedrijf succesvol zal zijn.

Good to Great bedrijven stellen hun doelen op basis van hun Hedgehog Concept. Dit is heel anders dan je doelen stellen vanuit de wens om te groeien, bijvoorbeeld.

Het kost tijd om je Hedgehog Concept te ontwikkelen. Het gebeurt niet van de ene dag op de andere, in een flits van briljante inspiratie. Om hun Hedgehog Concept te helpen ontwikkelen maken veel bedrijven gebruik van een Business Council.

Een business council is een groep mensen uit verschillende delen van het bedrijf die regelmatig bij elkaar komen. Zij zijn belast met het vinden van het Egel Concept. Zodra het Hedgehog Concept is gevonden, moeten zij ervoor zorgen dat het meedogenloos wordt doorgezet.

Om effectief te zijn moet de raad de juiste mensen aan boord hebben. Dit omvat een zeer hoge leidinggevende plus mensen uit alle lagen van de organisatie.

Het Egelconcept is een keerpunt in de reis van Goed naar Geweldig. De overblijvende concepten hebben slechts zin als u uw Egel Concept op zijn plaats hebt. Wees erop voorbereid dat het verscheidene jaren kan duren om uw Egel Concept te vinden.

Cultuur van Discipline

Het hebben van discipline van mensen elimineert de behoefte aan hiërarchie. Het hebben van discipline in gedachten houdt iedereen op het juiste spoor. Nu gaan wij naar de discipline van actie die de behoefte aan bureaucratie elimineert. Dit betekent dat er geen behoefte is om de acties van uw mensen overmatig te controleren.

De meeste bedrijven falen niet wegens gebrek aan kansen maar omdat er teveel kansen zijn, en zij zich te dun verspreiden.

Een cultuur van discipline betekent de organisatie vol te hebben met mensen die actie zullen ondernemen in overeenstemming met het egelprincipe. Maak niet de fout van veel leidinggevenden: controle verwarren met discipline.

Om een cultuur van discipline te ondersteunen, moet u vijf dingen doen:

Bouw een cultuur van vrijheid en verantwoordelijkheid, maar binnen een afgebakend kader.

U maakt tijd vrij als u grenzen stelt, maar mensen zelf laat beslissen hoe ze binnen die grenzen handelen. Het enige wat je dan nog hoeft te doen is het systeem zelf te beheren.

De beste manier om dit uit te leggen is aan de hand van het voorbeeld van een lijnpiloot. De piloot wordt geleid door de luchtverkeersleiding. Maar de piloot is binnen dat systeem eindverantwoordelijk voor de veiligheid van het vliegtuig, de passagiers en de bemanning.

Zorg dat de juiste mensen aan boord komen. Degenen die de wil hebben om hun verantwoordelijkheden waar te maken.

In essentie gaat dit over wat we al hebben behandeld: gedisciplineerde mensen, gedisciplineerde gedachten, en gedisciplineerde actie. Je hebt nodig:

• De juiste mensen
• Het confronteren van de brute feiten
• Het volgen van het Egel Concept
• Dan de discipline hebben om te doen wat er gedaan moet worden om hun doelstellingen te bereiken.

Bouw een sterke cultuur, geen dictatuur.

Het gaat er niet om je team meedogenloos te sturen. Het gaat meer om het creëren van een cultuur waarin het team wil bereiken. Uiteraard zal het Egel-concept hierbij helpen, omdat het iedereen gefocust houdt.

Uiterste focus bij het vasthouden aan uw Egel-concept

Als u gemiddeld wilt zijn, begin dan met te proberen in veel dingen geweldig te zijn. Good to Great bedrijven blijven zich concentreren op hun Hedgehog Concept en vermijden al het andere. Paradoxaal genoeg kan dit juist meer groeikansen creëren dan wanneer je alles probeert te doen.

Maak een Stop-Doe lijst

Maak een lijst van dingen die je niet meer gaat doen, zodat je je beter kunt richten op je Hedgehog Concept.

Verander de manier waarop je plant. In plaats van te denken welke projecten welke mensen moeten krijgen, bedenk welke projecten je Egel Concept ondersteunen. Degene die dat doen krijgen meer financiering. Degene die het Egel Concept niet ondersteunen krijgen minder financiering of worden geschrapt.

Een belangrijke takeaway van dit hoofdstuk is dat discipline op zichzelf zinloos is. Er zijn vele voorbeelden uit de geschiedenis waar mensen met discipline een ramp tegemoet marcheerden. De sleutel om van Goed naar Geweldig te gaan is: de juiste mensen te krijgen, zich bezig te houden met kritisch denken, en dan gedisciplineerde actie te ondernemen die in lijn is met het Egel Concept.

Technologieversneller

Goed naar Groot denken bedrijven over technologie op een andere manier. Zij zullen slechts in nieuwe technologie investeren als het hun Egelconcept dient.

De gedragingen van Goed tot Geweldige bedrijven rond technologie omvatten:

Zij bekijken technologie in het licht van hun Egelconcept.

Zij vragen of een nieuwe technologie past bij hun Egelconcept. Alleen als er een fit is, zullen zij er vervolgens in investeren.

Zij worden pioniers van technologie die in lijn is met hun Hedgehog Concept.

Zij gebruiken technologie om het momentum te versnellen dat zij al hebben. Dit maakt deel uit van hun gedisciplineerde aanpak om uit te blinken in hun Hedgehog Concept.

Ze gebruiken technologie op unieke manieren.

Omdat ze technologie bekijken door de lens van hun Hedgehog Concept, zullen ze technologie vaak op andere manieren gebruiken dan bedoeld.

Ze behouden een evenwichtige kijk op technologie.

Dit betekent dat zij het gebruik van technologie veel belangrijker vinden dan het gebruik van de nieuwste technologie.

The Flywheel and Doom Loop

Laten we nog eens kijken naar het vliegwiel dat we aan het begin van dit artikel noemden.

Stel je een heel groot vliegwiel voor. Duizenden kilo’s of ponden in gewicht. Om het te laten draaien, moet je ertegen duwen. Als je begint te duwen, maak je misschien één stap vooruit. Dan nog een stap. Dan nog een stap.

Een enkele duw heeft geen invloed op het wiel. Zelfs een enkele massieve duw heeft geen invloed op het wiel.

Als je voor het eerst begint te duwen, lijkt het bijna onmogelijk om te draaien. Maar je gaat door. Duwen, en duwen, en duwen. Hoe meer momentum je opbouwt, hoe makkelijker het wordt, maar je moet nog steeds hard duwen.

Toen, op een gegeven moment, als je achter dit reusachtige vliegwiel loopt, begint het een eigen leven te leiden en het draait heel snel en het kost niet zoveel moeite meer om te draaien.

In feite, nu is het heel moeilijk om te stoppen! We hebben een Goed tot Geweldig Vliegwiel Effect bereikt. We ondernemen consequente actie in lijn met ons Egel Concept. Vervolgens bereiken we zichtbare resultaten. Dit, op zijn beurt, geeft mensen energie en momentum is makkelijk vol te houden zonder veel inspanning.

De media is geobsedeerd door momenten van doorbraak en inspiratie. Maar als iemand naar u toekwam en vroeg wat het ene grote duwtje was dat uw vliegwiel zo snel deed draaien, wat zou u dan zeggen? Je zou niet in staat zijn om te antwoorden! Omdat er geen enkel ding was dat je deed dat het verschil maakte. Het gaat om consistentie over een lange periode.

Het sleutelbegrip hier is te beseffen dat geen enkele duw een verschil maakt. Hoe enorm de inspanning ook is. Je moet dus denken aan cumulatieve effecten, niet aan de dramatische enkele overwinning.

The Doom Loop

The doom loop is het tegenovergestelde en het is hoe slechte bedrijven dingen doen.

Ze beginnen met een geweldig idee of een flits van briljantheid. Maar vervolgens werken ze er met tussenpozen aan, waarbij ze slechts af en toe grote duwen geven. Deze grote inspanningen zijn uitputtend. Na verloop van tijd leidt hun intermitterende aard tot slechte resultaten.

Dit, op zijn beurt, zorgt ervoor dat het bedrijf overschakelt op een nieuw idee omdat het vorige niet werkte zoals zij hadden gehoopt. Telkens wanneer zij van idee veranderen gaat het momentum verloren.

Deze bedrijven stoppen volledig met het proberen om momentum te creëren. In plaats daarvan zijn ze gericht op het hebben van een doorbraak. Deze doorbraak komt nooit.

Het absolute belangrijkste om in deze vliegwielanalogie te onthouden is dat elke duw op het vliegwiel voortbouwt op alle vorige duizenden duwtjes en u een stap dichter bij het gaan van goed naar geweldig brengt.

Goed naar Geweldig: Samenvatting

De belangrijkste uitvloeisel van Good to Great is discipline. Om van een goede organisatie naar een geweldige organisatie te gaan, heb je gedisciplineerde mensen, gedisciplineerde gedachten, en gedisciplineerde actie nodig.

• Gedisciplineerde mensen: betekent de juiste mensen krijgen en ze gericht houden op uitmuntendheid.
• Gedisciplineerde gedachten: betekent eerlijk zijn over de feiten en voorkomen dat je op een zijspoor wordt gezet.
• Gedisciplineerde actie: betekent begrijpen wat belangrijk is om te bereiken en wat niet.

De sleutel om van Goed naar Geweldig te gaan is om de juiste mensen aan boord te krijgen, kritisch na te denken en vervolgens gedisciplineerde actie te ondernemen die is afgestemd op het Egelconcept.

Over het geheel genomen is Good to Great een absoluut klassiek zakelijk boek en een boek dat we u aanraden te lezen. In het boek staan veel voorbeelden die helpen om de concepten die we hier hebben besproken tot leven te brengen. Over het geheel genomen geven we dit boek zeker een 10 op 10.