High Output Managementは、長い間マネジメントの「聖書」のようなものと考えられてきました。 インテルの元会長兼CEOのアンドリュー・グローブ氏が書いた本で、コンセプトが濃密です（多くの経営書が、分かりやすいアイデアだけを何度も繰り返し売り込む傾向にあるのとは対照的です）。 本書は、「リーダーシップ」という言葉よりも、「マネジメント」に焦点をあてた本であり、新鮮な読書体験となった。 エンジニアがエンジニアのために書いた本であるためか、本書は徹底的に実用的な核心をついている。
1983年に出版された本書は、生産の原則をマネジメントに応用している。 これらの原則の多くは、今日でもよく響きます。なぜなら、生産物の概念は、アジャイル原則のおかげで、多くの見直しやまったく新しい役割に拡大されたからです。おそらく、この本がシリコンバレーで伝説となった理由もそこにあります。 中間管理職のためのクラッシュコースです。
結局のところ、ハイアウトプット・マネジメントの力は、単に有能なマネジャーではなく、エキスパートを生み出すことである。
グローブ自身は序文で本書の内容を完璧に要約し、本書で探求する3つの重要なテーマに言及している。
第1はマネジメントに対するアウトプット志向のアプローチである。 つまり、最も生産性の高い努力である製造業の原則と規律を、他の形態のビジネス企業、中でも特に強調したいのはマネージャーの仕事にも適用するということだ。 この考え方は、私が本書で最も重要な一文と考えるものに集約されている。 マネージャーの成果とは、その監督下あるいは影響下にある組織単位の成果である」
チームは、その中の個人から最高のパフォーマンスが引き出された場合にのみ、良いパフォーマンスを発揮することができる。 これは本書の3番目の考え方である。
アンドリュー・グローブ『ハイアウトプット・マネジメント』4頁。 強調は私。
本書の内容はいくつかのテーマに分けられ、それが各章で探求されています。
Output oriented approach to Management
前述のように、背景となる概念はメカニックであり、これが最初の2章の焦点となっています。 すべてはプロセスです。 仕事でもプライベートな領域でも、どんな活動も繰り返し可能な生産プロセスとしてモデル化することができます。 有名な例では、朝食を作るのがそうです。 したがって、生産のすべての要素（入力、出力、品質管理、変動性）を理解することが不可欠である。 彼は、「リミッティング・ステップ」という概念を正しく指摘している。つまり、生産フローの全体的な形を決定するのは、企業運営のステップであるということだ。 彼の朝食を作る例でいえば、それは卵をゆでる時間である。 経営者としては、このステップが何であるかを十分に意識して、そこから生産工程を計画する必要がある。 6517>
第2章では、ブラックボックスという概念を紹介している。 ブラックボックスとは、生産プロセスにおけるインプット、アウトプット、労働が何であるかを仕分けするものである。 組織における日常業務はこのようなものであり、だからこそ、これらのプロセスに忍び込むことができるように、アウトプットに関する重要で測定可能な指標にFocusすることが不可欠である。 アウトプットの客観的で定量的な指標で、先行指標と傾向指標を持ち、毎日見直すことができ、継続的な改善に役立つものを少数選ぶことが肝要である。 ここで、その最も有名な名言の1つに触れている。 アクティビティはアウトプットではない。 活動の尺度、主観的な尺度、定量化できない尺度は避ける。 マネージャーとして、あなたの仕事は、「説得力のある多くの」パフォーマンス指標よりも「重要ないくつかの」指標を特定し、綿密に監視し、効果的に管理することです。
Manager Role
グローブは、レバレッジの概念を導入しています。 それは、マネジャーが劇的に組織のアウトプットに影響を与えるのは、レバレッジを通じてであるとして、マネジメントの演算子は、この概念を通じてである。 6517>
- 情報収集
- 意思決定
- “Nudging” others.
Doing it right means positive high leverage actions: delegation with supervision, training, and influencing processes with unique skills or knowledge.The Manager has significant impacts through three activities:
- Information gathering
- Decision Making
- “Nudging “他者。
A manager’s output = The output of his organization + The output of the neighboring organizations under his influence
High Output Managementの第4章は、仕事のやり方としての会議の使い方に関するもので非常に興味深いものである。 会議が目的を持ち、よく実行される限り、これらはマネジャーの仕事にとって不可欠なメディアと考えられている。 グローブは会議の種類を次のように分類している。
- プロセス指向の会議は、実質的な問題を一括して処理するために定期的に開催され、次の3つのサブタイプがある：
- 1人のマネージャーとひとりのスタッフによる1対1の会議で、情報交換、問題の議論、問題の発見、緊急ではないが必須の項目のレビューに用いられる。
- マネージャーとチームによるスタッフミーティング。構造化された自由な議論、異なる視点の共有、意思決定を行う。
- オペレーションレビュー。ある部門が他の部門にプレゼンテーションを行い、情報を共有し質問やフィードバックを受ける。
- ミッション重視の会議は、その場に応じた意思決定を行うために行われる。
Decision Makingはマネージャーにとって重要な活動の一つであり、第5章ではこの側面を探求している。 グローブによれば、6つの質問が意思決定プロセスを構成する。
- どのような決定が必要なのか？
- Who needs to be informed?
このRACIマトリックスのようなものは、特にマネジャーが一人で決断することはほとんどなく、議論して明確な決断を下すことができるよう、適切な人たちを連れてきて確認する必要があるため、非常に重要です。 また、重要なのは、同意しない人たちからも、アウトプットに対する支持を得られるようにすることである。 そしてグローブは、重要な権限委譲の原則を語る。 意思決定は、最も低い能力レベルで、詳細な技術的理解と、異なる実施方法による過去の経験（良いものも悪いものも）の両方を持っている人が行うべきである。 そのため、このような「掟破り」なやり方は、「掟破り」なのである。 このような環境は、あなたやあなたのビジネス、あるいはあなたの組織に対して何を要求するでしょうか。
- プロセス指向の会議は、実質的な問題を一括して処理するために定期的に開催され、次の3つのサブタイプがある：
- ステップ2 – 現状を確立する。 今、何を生産していますか？ パイプラインにあるプロジェクトが完了すると、あなたは何を生産するようになるのでしょうか？
- ステップ3 – ステップ1と2を比較し、調整する: あなたの環境が要求するものを生産するために、あなたは何をもっと（またはもっと）する必要がありますか?
- 明確な期待と文化的価値を設定することによって、チームを管理する必要があることです。 VUCA要素（複雑さ、不確実性、曖昧さ…の頭文字をとって「CUA」としている）が低いシナリオでは、チームのパフォーマンスは期待（職務記述書などの形式的要素であることが多い）に影響される。 VUCA要素が高い場合、行動は文化的価値観に影響されやすくなる。壁に書かれたものではなく、マネジャーが例示するものである
- マネジャーが個人のパフォーマンスを改善できる唯一の方法は、モチベーションの向上とトレーニングである。 モチベーションを高めるには、個人の最高レベルのニーズ、つまり能力の拡大か達成か、そして他者との比較か客観的なベンチマークか、好む尺度を理解する必要がある。 そして、アスリートのモチベーションを高めるコーチのように、チームの一人ひとりを能力の限界まで成長させるモチベーションを生み出す「フィールドを形成」することができる。
- マネジメントスタイルは、タスク関連成熟度という観点から、社員の成熟度合いに合わせる必要がある。 チームメンバーのタスク関連成熟度が高ければ、あなたはその人のアウトプットを指示することだけに携わるべきである。 しかし、その人を別の役割で異動させる場合、最初はタスク関連成熟度が低いので、タスク指向のマネジメントスタイル（タスクの実行方法を教える必要がある）を採用した方が生産性が上がるということです。 問題は、多くのマネジャーにとって、タスク関連成熟度を評価できないため、これが難しいということです。
- Use Performance Reviews in a robust way.（「パフォーマンスレビューをしっかり使う」）。 この章は非常に詳細で、良いパフォーマンスレビューのプロセスを推進する上で大いに役立つ。
- チームメンバーの離脱はマネージャーの責任と考える。 また、そのような場合であっても、そのような「人」であることは間違いない。 グローブはピーター原理を非常に意識しており、昇進した成果者は、現在の職務レベルでは「期待を上回る」、より大きな責任を負った後の新しい職務では「期待に応える」というサイクルを定期的に繰り返すと説明しています。 あまりに早い昇進は、「期待を下回る」問題を引き起こす可能性があるため、避ける必要があります。 もしそうなったら、しつこくしないようにして、その人を別の役割にリサイクルするのがよいだろう。
- トレーニングはマネジャーの主な仕事である。 彼は、組織の生産性を高めるためにマネジャーができる最も高いレバレッジの活動であると述べている。
ここで、すでに遭遇したことのある方法論を紹介しています。 OKRです。 長期的な計画に向けて、短期的なObjectives（小目標）とそれに対応するKey Results（明確なマイルストーンで進捗を把握する）を使用することである。 OKR」は組織横断的にカスケードさせ、あるマネージャーの「Key Results」が直属の部下の「Objectives」を構成する、といった具合にします。 このようにして、OKRは明確さと整合性を提供することができる。 しかし、OKRだけでは、会社は自動操縦で動いてはくれません。
Leading a Company
The Chapter 7 of High Output Managementでは、レバレッジを組織全体に適用するとどうなるかが語られている。 組織が大きくなるにつれて、スピードは低下し、レバレッジは上昇する。 これは、工学的な観点から見た、グローブが確立した主要な「法則」であるように思われます。 複雑さが増すと、組織全体で重複が発生する危険性があります。 このことは、第8章にも反映されており、（集中化をもたらす）機能別組織は、より大きなレバレッジを可能にするが、その代償として、個々のビジネスユニットから来る要求の管理に複雑さと遅延をもたらすという概念を紹介している。 代替案としては、分散化され、企業の他の部分からほとんど独立して目的を達成するミッション指向の組織を使うことで、レバリッジをスピードと引き換えにすることである。 彼の言葉を借りれば スピードはミッション型組織の唯一の利点であり、他のすべてのケースでは機能型組織の方が優れている」
そこで、個人がミッション型と機能型の両方のチームに所属し、組織レベルでのレバレッジとスピードを高めるマトリックス型組織モデルについての彼の見解が導き出された。
Improving Performance
High Output Managementの最後の部分は、チームを導く「ピープル・マネージャー」としてのマネージャーの役割に焦点を当てており、おそらく最も興味深い部分であろう。 ここでの注目ポイントは、
最終章では、自己評価を行い、本書のアイデアをどのように適用するかについて、読者に一種の「宿題」を与えている。 全320点のうち、少なくとも100点をクリアすることで、より優れたマネジャーとなることができる。 アウトプットを測定するというコンセプトは、この本自体のアウトプットを測定する方法を提供すること以上に良い結末はないだろう。
Conclusion: ハイアウトプット・マネジメント』
40年近く前の本にもかかわらず、『ハイアウトプット・マネジメント』は、あらゆるマネジャーにとって本当に素晴らしいハンドブックとなっている。 この本に書かれている推論は、純粋に直線的で、実行面に非常に焦点が当てられているため、少なくとも単純から中規模の複雑な文脈では、成功のためのレシピとなるのです。 冒頭で述べたように、本書はリーダーシップについてではなく、アウトプットで測られる優れたマネジメントについて書かれています。
この本の欠点は、組織を単純なメカニズムとして解釈していることです。 すべては生産プロセスに還元できるが、それが絶対的な真理ではないことを私たちは知っている。 本書が提唱する一貫性は不可欠ですが、その限界もあります。 マトリックスモデル至上主義という考えを持つグローブの組織観では、すぐに追認されたものだ。 確かに、これは勝利のモデルであったが、今日、私たちはその限界のいくつかもかなり認識している。
もし平均的なマネージャーが最終評価の100点を本当に達成していたら、全体としてもっと良い会社になっていただろう
High Output Managementは、そのタイトルの期待に応えている。 これは、アウトプットを管理するための本であり、実質的なパフォーマンスの根拠を示すことによって、それを実現しているのである。 しかし、インプットをどのように定義するか、アウトプットを受け取るべき人々の期待にどのように対応するか、といった問いは投げかけられない。 しかし、繰り返すが、本書は戦略やリーダーシップに関する本ではない。
Genre: マネジメント｜Rating: 5/5
By Andrew S. Grove
Paperback | 243 pp. | Vintage Books | 01/01/1995 | 2nd Edition
ISBN: 9780679762881
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