Webster’s Dictionaryでは、集団を “近くにいる、配置されている、または一緒に分類されている多数の人 “と定義しています。 また、グループを「（1）ある時点で、ある程度安定した役割と地位の関係を互いに持ち、（2）少なくとも自分にとって重要な事柄について、個々のメンバーの態度や行動を規制する一連の価値観や規範を持つ多数の個人からなる社会的単位」と定義しているものもある。

2つ以上のグループとそれぞれのメンバーの間のグループ間関係は、事業を運営するために必要な仕事を完了するためにしばしば必要である。 多くの場合、組織の目標や目的を達成するためにグループは相互に関係し、対立が起こることもある。 機能的対立と呼ばれるいくつかの対立は、パフォーマンスを向上させ、弱点を明らかにするため、肯定的と見なされます。 しかし、機能的でない対立とは、組織に害を与えたり、目標や目的の達成を妨げたりするグループ間の対立や相互作用のことである。

グループ間葛藤の原因

グループ間葛藤の最も顕著な理由の1つは、単にグループの性質である。 他の理由は、仕事の相互依存性、目標の相違、認識の違い、専門家に対する要求の高まりなどであろう。 また、集団の個々のメンバーが集団紛争の発端となる役割を果たすことも多い。 どのような集団であっても、さまざまな資質、価値観、あるいは固有の特徴を体現しており、それが創り出され、守られ、さらには防衛されているのである。 そして、これらの一族は “我々 “と “彼ら “を区別することができる。 集団の重要な側面に違反するメンバー、特に部外者は、これらの理想を何らかの形で害するため、通常、ある種の矯正的または防衛的な反応を受ける。 グループ間の関係には、互いの特性に対する意見が反映されることが多い。 集団が何らかの利害を共有し、その方向性が並行しているように見える場合、それぞれの集団は相手を肯定的に見ることがあるが、集団の活動や目標が異なる場合は、お互いを否定的に見ることがある。 集団間の対立を防止・是正しようとする場合、対立する集団間の関係の歴史を考慮することが重要である。 歴史は放っておくと繰り返される。

限られた資源と報酬の構造は、集団の目標の違いをより明確にすることによって、集団間対立を助長することがある。 時間や地位に関するグループ間の認識の違いも、異なるグループ目標と結びついたとき、対立を生み出すことがある。 職場の再編成やサービス・施設の統合は、一部の人にとってストレスとなり、否定的な対立を生むことがある。 グループ内の一部の個人は、グループ間対立に影響を与える先天的な特性や社会的な歴史を持っているが、グループ間関係内の問題は、通常、少数の個人の逸脱した行動によって引き起こされるわけではない。

集団間対立の結果 集団間対立は、対立している集団内と集団間の両方に変化を生じさせる。 グループ内では、メンバーは通常、相手側に対して団結する努力のために個人差を見過ごし、この協調的な努力によって、タスクに焦点が当てられる。 集団はより効率的で効果的に活動できるようになり、メンバーはより忠実になり、集団の規範に忠実に従うようになる可能性がある。 しかし、組織の目標を見失い、他のグループと距離を置くようになると、問題が生じることがある。 高慢と孤立は、すぐにコミュニケーションの減少につながる。 コミュニケーションは相互の相互依存関係にあるグループ間の鍵であり、これらは効果的なコミュニケーションの欠如によって最も高い悪影響を及ぼします。 コミュニケーションのミスは、どんな組織にとっても命取りになるのです。

グループ間対立の解決策

対立を回避し、それが有害になるのを防ぎ、より深刻な対立を解決するために利用できる多数の選択肢がある。 これには、可能な限り単純な回避、問題解決、職場の特定の変数の変更、社内の代替的紛争解決（ADR）プログラムなどがあります。 どのような解決方法も、競合が発生した理由、競合の深刻さ、および種類に依存する必要があります。 問題解決のための対面式会議は、誤解や言葉の壁による対立に非常に有効である。 グループは、問題や関連情報について、ファシリテーターの有無にかかわらず、解決に向けて話し合うことができます。

グループに異なる目標がある場合、対立するグループが協力して初めて到達できるような、ある種の目標を設定するのが賢明であろう。 上位の目標は対立を和らげるだけでなく、組織が生き残るために必要なパフォーマンスにより焦点を当てることになる。 このオプションの欠点は、対立するグループの共通の敵が特定され、勝つために団結しなければならなくなることである。 結局、連帯感は崩れ、グループは再び互いに敵対し始める。

紛争に対するもう一つのその場しのぎの解決策は、単にそれを回避することである。 これは問題を解決するものではないが、関係者がより客観的になるか、より大きな、より直接的な目標が達成されるであろう、ある期間をグループで乗り切るのに役立つことがある。 その線上で、もう一つの解決策は、共通の利益に焦点を当て、グループ間の相違を強調しないことによって、グループを平滑化することである。 この方法は、比較的単純な対立に特に有効で、短期的な救済策と見なされている。

さらにもう一つの手っ取り早い解決策は、権威ある命令で、対立を満足に解決できないグループが、経営陣によって命令されることである。 この対応では、通常、対立の根本的な原因には対処できないので、何らかの形で再び表面化する可能性が高い。 個人の自立と自己決定の時代にあっては、おそらく最後の手段としての選択だろう。

人の行動を変えられるとは限らないが、紛争の原因や関係者の態度に注目することで、より恒久的な解決につながるだろう。 また、転職や報告責任の再調整など、対立する集団が関わる構造的な変数を変えることも可能である。 この方法は、グループ自身が構造的変化の決定に参加することで、より効果的となる。 意味のあるインプットがなければ、この解決方法は回避や強制に似ていて成功する可能性は低く、関係者全員をさらに苛立たせることになる。

紛争、生産性の低下、ミスコミュニケーション、不健康な職場環境に対するあらゆる方法または対応は、多くの形態のADRで再構成することができる。 また、裁判外紛争解決は、関係者のニーズに適したものでなければならない。 ADRプログラムを開始する前に、組織がステークホルダーのニーズ、発生する紛争の種類、組織内の紛争文化（紛争の対処方法）を決定することが極めて重要である。 どのようなプログラムであっても、その活用を求められる場合には、創造性、接近性、柔軟性を許容する必要があります。 ADRプログラムが適切に機能するためには、すべての従業員がADRプログラムの設立を認識し、関与している必要があります。 参加やインプットが十分でないと、ニーズアセスメントがうまくいかず、思い込みで行動してしまい、以前と同じ場所に戻ってしまうことになりかねません。 このような組織のリーダーによる思い込みの行動は、新製品のマーケティングや資本財の買収では許されないでしょう。では、なぜ人はそれほど重要ではないのでしょうか？

グループ間の対立に対処し、管理することを目的とした協働プロセスには、それを奨励する目的があるはずです。 時間とリソースの大きなコミットメントでは、成功がその最高の報酬ですが、あなたに適したADRのアプローチを確保するために、それは重要です。

• 信頼を築く
• 参加者の役割と権限を明確にする
• グランドルールを確立する
• リーダーシップを促進する
• テーブルに協調姿勢をもたらす
• 参加者の継続性を保つ
• 時間と資源の制約を認識する
• 文化的差異と権力に対処する
• グループ間対立の解決に取り組む

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• 説明責任と組織的コミットメントを構築する
• 合意プロセスにする
• 早期に測定可能な結果を出す
• 意思決定と実施を結びつける
• 優れたコミュニケーションとリスニングスキルを促す

グループ内またはグループ間の対立は破壊的になることも建設的になることもあります。 その対立をどのように処理するかによって

組織が紛争解決プロセスを作るとき、成功するための重要な要因がある。

1. そのプロセスにコミットする個人のクリティカル・マス、
2. 自分たちの利益と仕える人々の最善の利益のためにそれを認識するリーダーグループ、
3. 歴史的敵同士の戦略的協力、
4. リアルで満足のいく結果、
5. 敵対行為や紛争追求行為に対するモラトリアム、

また成功を妨げる障害も存在する。

1. 権力を失うことへの恐れ、
2. 交渉への不本意、
3. メリットが感じられない、
4. 企業理念、
5. トップの消極性、
6. ADRに関する知識の不足、
7. 成功事例の不足。

障壁を減らし、真のパラダイムシフトを促すための責任ある方策は、トレーニング、インセンティブ、マーケティング、定期的なレビュー、ケーススタディ、トップマネジメントのサポートと参加である。 調停やその他のADRの訓練を受けたファシリテーターは、組織の外部または内部からの必要なリソースである。 新世紀の職場は、正式なクレームを減らし、リスクマネジメントのビジネスプラクティスとして機能するように、社内に調停やその他の紛争管理プログラムを持つようになるだろう。