今回はビジネス本の古典、ジム・コリンズの「Good to Great」についてポイントをまとめていきます。

コカコーラのように常に素晴らしい企業も存在します。 本書はこのような企業についてではない。 長い間良い会社だったのが、いつのまにか長い間偉大になった会社についての本です。 そういう企業を見つけるために、1,435社を40年間にわたって調査した。 この調査から、11の偉大な企業が見つかった。 本書が答えようとしているのは、これらの企業はどのようにして偉大になったのか、そしてその教訓は再現可能なのか、ということです。

その答えは、驚くほどシンプルで現実的、かつ単純明快です。 この本のキーコンセプトを一言で表すとしたら、その言葉は「規律」でしょう。 ディシプリン（規律）です。 ディシプリン（規律）。 Discipline.

良い会社から偉大な会社になるためには、統制のとれた人々、統制のとれた思考、統制のとれた行動が必要だ。

• 規律ある人々：正しい人々を得て、彼らが優秀さに焦点を当て続けることを意味します。
• 規律ある思考：事実に対して誠実であり、脇道にそれないことを意味する。
• 規律ある行動：達成するために何が重要で、何が重要でないかを理解することを意味する。 最初の 3 つのコンセプトは、ゆっくりとその勢いを増していきます。 その後、ブレークスルーがあり、その勢いはほとんど自己実現的になります。 企業は、フライホイールの速度を上げるために、何年も一貫した努力をすることができます。
  • Good is the Enemy of Great
  • Level 5 Leadership
  • Leadership Skills
  • まず誰を、次に何を
  • Principle 1: When in doubt, don’t hire – keep looking.
  • Principle 2: When you know you need to make a personnel change, act right away.
  • 注意
  • 原則3：最大のチャンスに最高の人材を投入する。
  • Engage in dialog and debate, not coercion.
  • Conduct autopsy without blame and use them to learn.
  • Container of Physics in Japan.
  • The Stockdale Paradox
  • The Hedgehog Concept
  • What can you be best in the world at?
  • 規律の文化
  • 自由と責任の文化を築きつつ、決められた枠組みの中で行動する。 これを説明するには、航空会社のパイロットの例を使うのが一番だ。 パイロットは航空管制によって誘導されます。 しかしパイロットは、そのシステムの中で、機体、乗客、乗員の安全に対して最終的な責任を負っているのです。
  • 強い文化を築く、独裁ではない
  • 「ヘッジホッグ・コンセプト」を守りながら、徹底的な集中力を発揮する
  • Create a Stop-Doing list
  • テクノロジーアクセラレータ
  • 彼らは技術を「ハリネズミコンセプト」に照らして見る。 彼らはヘッジホッグコンセプトに沿った技術のパイオニアになる。
  • They use technology in unique ways.
  • They maintain a balanced view of technology.They are part of disciplined approach to excelling at their Hedgehog Concept. #5812>They use technology in unique ways.
  • フライホイールと運命ループ
  • 破滅のループ

  Good is the Enemy of Great

  この本は、単に良いだけではなく、偉大であることについて書かれています。 良いことは偉大なことの敵である。 多くの人々や企業は、その方が簡単だからと、「良い」に甘んじています。 多くの企業は偉大になろうとさえしない。 業界で一番になろうと努力していないのです。 これでは、競合他社に門戸を閉ざしてしまいます。 ベストであるということは、平凡な思考が入り込む余地がないことを意味します。 これは、私たちの人生でも同じです。 素晴らしい人生を歩んでいる人はほとんどいない。

  この要約ではカバーしきれないので、6つのコンセプトのうち最初のものを見ていきましょう。

  Level 5 Leadership

  この本の最初のコンセプトは、Level 5 Leadership（レベル5リーダーシップ）です。 コリンの研究した偉大な企業には、すべて同じタイプのリーダー、つまりレベル5のリーダーがいました。

  

  組織の階層を考えた場合、リーダーシップの最下層は「高い能力を持つ個人」です。 これらは、自分のスキルやノウハウ、優れた仕事の習慣を使って貢献する人々です。

  階層を一段上げると、次のレベルは貢献するチームメンバーです。

  次のレベルは「有能なマネージャー」である。

  レベル4は「有能な指導者」である。 これは、リーダーの大半が見られるところである。 彼らは、明確で説得力のあるビジョンを精力的に追求するために、チームからのコミットメントを生み出すことができる。 また、パフォーマンスの高いチームを作ることもできる。

  最後に、レベル5のリーダーシップに到達する。 これらは偉大なリーダーである。 彼らは他の4つのレベルの能力に加えて、意志と謙虚さのユニークな組み合わせを持っている。

  Level 5 Leadersの行動で、彼らを際立たせているのは次のようなものである：

  • Paradox: 彼らは野心家だが、その野心は自分よりも組織が卓越することにある。 同時に、彼らは個人的に貢献し、self-effacing.8230>
  • Drivenであるものについての控えめである傾向がある。
  • Driven: 彼らは、持続的に卓越した結果を生み出すために、熱狂的に、執拗に、駆動されます。 ここでのキーワードは「持続可能」です。 そのため、このような「掟破り」な行動をとってしまうのです。 彼らは、さらに成功するために後継者を育成します。 これは、時に自分をよく見せるために後継者を失敗するように仕向けるレベル4のリーダーとは対照的である。 彼らは物事がgood.8230>
  • Take非難行くとき、チームの中で賞賛を共有しています。 彼らは物事がうまくいかないときに責任を取るために満足している。 賞賛を共有し、責任を取ることによって、彼らは彼らのチームは非常に忠実とそれらにコミットしている
  • 普通の人。
  • 組織内部から生まれる。
  • 組織内から生まれる：彼らの偉大さは、英雄的行為ではなく、静かな努力から生まれるからだ。

    Level 5 Leaderになりたいなら、これらの特徴を伸ばすように努力すべきである。

  • 「Good to Great」の概念を実践する。
  • 内側から雇う。
  • 内から採用する。外部の人材を採用する誘惑を避ける。
  • チームの個人開発、コーチング、メンタリングに投資する。

  Leadership Skills

  なお、本サイトでは、リーダーシップスキルの向上を支援するセクションを設けています。

  まず誰を、次に何を

  これが、統制のとれた人々の第2の概念である。 偉大になるために重要なのは、指導者の質だけではありません。 チーム内の他のすべての人々の質も同様に重要です。

  First Who, Then Whatとはどういう意味でしょうか。 それは、私たちが通常考えているプランニングとはまったく逆のものです。 つまり、やりたいことを決めてから、そのために必要な人を集めるのではないということです。 その代わりに、正しい人を組織に入れ、間違った人を排除することから始めるのです。

  正しい人を得ることは、戦略やビジョン、ほとんどすべてのことに優先します。 まず、適切な人材を得る。 そして、どこに行くのか、何をするのか、どのようにするのか、彼らに任せるのです。

  「何」よりも「誰」を優先させることの利点には、次のようなものがある：

  • 何に取り組むかというよりも、誰と働くかということで人が存在するため、方向転換が容易になる。
  • チームのモチベーションを上げたり、管理したりするのに無駄な時間とエネルギーを費やす必要がなくなります。 彼らは自分でやる気を出し、自分で管理するようになります。
  • 組織が偉大になる可能性を与えてくれるのです。

  First Who, then Whatの一環として、コリンズは私たちに従うべき3つの原則を与えている。

  Principle 1: When in doubt, don’t hire – keep looking.

  Great companies are prepared to grow only at the rate they can hire the right people.

  Principle 2: When you know you need to make a personnel change, act right away.

  You must go of the wrong people.Principle 1: Principles of a new people.Principle 2: When you know it needs to change in personnel. They have left a wrong people.You have been a new people. 彼らにとっても、組織にとっても、彼らを引き留めておくことはフェアではない。

  注意

  原則1と2は、要約すると「ゆっくり雇い、速く解雇する」ということです。

  原則3：最大のチャンスに最高の人材を投入する。

  問題をうまく管理することで組織はよくなるが、チャンスを生かすことだけが組織を偉大にする。

  問題のある事業を売却することになった場合、優れた企業は事業部門を売却するが、優秀な人材にはしがみつく。

  まず誰に焦点を当てるかで、多くの利益を得ることができる。 優秀な人材は、「何を」すべきかを議論することになる。 これによって、正しい「何を」決定するチャンスが増える。 優秀な人材がいれば、誰もが仕事を楽しむことができ、会議も楽しみになる。

  適切な人材を配置することがいかに重要であるかは、いくら強調してもし過ぎることはない。 このため、会社は必ず成功するという信念を失うことなく、残酷な事実に立ち向かうことができる

  偉大な結果は、多くの良い決断を下し、それをうまく実行したときにのみ達成することができる。 良い決断をするためには、たとえその事実が残酷で不快なものであったとしても、事実に直面する必要がある。

  事実を歪めないためには、真実が歓迎される雰囲気が必要です。 現実とその意味の絵が浮かび上がってくるまで質問するのである。 これは、すべての答えを持っていて、あとはチームに実行させるだけと考えるスーパースター・リーダーとは正反対である。

  Engage in dialog and debate, not coercion.

  Engage in a debate, have heated discussions, even agree to disagree, but great leaders never coercion people.

  Conduct autopsy without blame and use them to learn.

  Thing can and will go wrong.

  Container of Physics in Japan.

  Accounts of the Year. 偉大な企業でさえも間違いを犯す。 偉大な企業はこれらの誤りを隠そうとしない。 むしろ、そこから学ぼうとする。 そのミスを誰かのせいにしようとすることは、「優れた企業」のリーダーの意識にはない。 彼らは赤旗のメカニズムを構築している。

  • 組織はより弾力的になる。
  • 人々は不可能と思われる挑戦に挑むチャンスに興奮する。
  • 二面性を生み出すこともある。 一方では、人々は残酷な事実を受け入れています。 もう一方では、会社は最終的に成功するのだという信念を持ち続ける。 たとえそれが何年もかかるとしても。
  • それはカリスマ的なリーダーを萎縮させる。 残酷な現実は、リーダーが市場がどう動くべきかを考えるよりも重要である。
  • リーダーは、人格主導ではなく、事実主導になる。
  • それは、高いモチベーションを保つ。 現実は、市場の現実をなかったことにすると、全員のモチベーションが下がってしまいます。

  まとめると、残酷な事実を直視するということは、新しい残酷な事実が現れるたびに毎日計画を修正し続ける限り、心に野心的な目的地を持つことは構わないということだ。

  The Stockdale Paradox

  4番目のコンセプトに移る前に、The Stockdale Paradoxというものを簡単に見ておきましょう。 ストックデイルは7年以上も捕虜になり、その間何度も拷問を受けました。

  結果の不確実性にどう対処したか尋ねられたとき、彼は基本的に「自分が生き残ることを疑ったことはない」と答えました。 それだけでなく、その経験を自分の人生の決定的な経験のひとつにすると信じて疑わなかったのです。 7611>

  どのような人が生き残れなかったかという質問に対して、ストックデイルは楽観主義者だと答えた。 例えば、クリスマスまでには退院できると信じていた人たちです。 そして、クリスマスがやってきて、去っていった。 そして、次のクリスマスもそうだった。 そして、さらに何度も。 結局、彼らはあきらめて、やる気をなくし、失意のうちに死んでいったのです。 自分の置かれている状況について、残酷な事実に直面する規律を持つことが含まれています。

  ビジネス、そしてもちろん人生には多くの困難がつきまとう。

  The Hedgehog Concept

  GoodからGreatになるための第4のステップは、Hedgehog Conceptである。 この概念を説明するために、キツネとハリネズミの違いを見てみましょう。

  キツネは非常に賢い生き物です。 世界を複雑に捉え、一度に多くの目標を追求することができる。 ハリネズミはもっと単純な生き物です。 すべての複雑さに埋没することはありません。 ハリネズミが得意とすることはただ一つ、身を守るために丸くなることです。 ハリネズミは複雑なことを見ることができません。

  Good to Great企業は、ハリネズミと似たような行動をとる。 得意なことにこだわり、気が散るのを避ける。

  では、あなたの組織はどうすればハリネズミのようになり、キツネのようにならずに済むでしょうか？

  • 何に対して最も情熱を感じるか。
  • 何において世界一になれるか。
  • 何があなたの経済エンジンを動かすか。

    これは重要な質問です。なぜなら、情熱は大きなモチベーションになるからです。 優れた企業は、従業員に何に情熱を持てということを言わない。

    What can you be best in the world at?

    This is more about a great core competency develop than a great core competency. 自分のビジネスが他のどのビジネスよりもうまくできる重要な分野を1つ決めることです。

    これは、自分が一番になりたいことではなく、一番になれることに集中することであることに注意してください。 経済エンジンは、私たちの体を流れる血液のようなものだと考えていますね。 それは私たちを定義するものではなく、私たちが誰で何であるかということでもありませんが、それがなければ私たちは単に長く生き残ることができません。 情熱の。 ベストであることの。 お金を生み出すことができる分野で。

    Good to Greatの企業は、「ヘッジホッグ・コンセプト」に基づいて目標を設定する。 これは、たとえば成長したいという気持ちから目標を設定するのとはまったく違います。

    ヘッジホッグ・コンセプトを開発するには、時間がかかります。 一夜にして、すばらしいひらめきが起こるわけではありません。 ヘッジホッグ・コンセプトを開発するために、多くの企業はビジネス・カウンシルを利用しています。

    ビジネス・カウンシルは、ビジネスのさまざまな分野の人々が定期的に会合を開くグループです。 彼らは、ヘッジホッグ・コンセプトを見つけることを任務とする。 ヘッジホッグ・コンセプトが見つかったら、それが冷酷に推進されていることを確認するのが任務である」

    効果的であるためには、評議会に適切な人材が必要である。 これには、上級役員に加え、組織のあらゆるレベルの人々が含まれる。

    「ハリネズミコンセプト」は、「Good to Great」の旅におけるターニングポイントとなるものである。 残りのコンセプトは、「ヘッジホッグ・コンセプト」ができて初めて意味をなす。

    規律の文化

    人々の規律を持つことは、階層の必要性を排除することである。 思考の規律を守ることで、全員が軌道に乗ることができます。 今度は、官僚主義を必要としない行動の規律に移ります。

    ほとんどの企業が失敗するのは、チャンスがないからではなく、チャンスがありすぎて、自分たちを薄く広げすぎているからだ。

    規律の文化とは、ハリネズミの原則に沿った行動をとる人々で組織をいっぱいにすることだ。

    

    規律の文化を支えるには、次の5つのことを行う必要がある。

    自由と責任の文化を築きつつ、決められた枠組みの中で行動する。 これを説明するには、航空会社のパイロットの例を使うのが一番だ。 パイロットは航空管制によって誘導されます。 しかしパイロットは、そのシステムの中で、機体、乗客、乗員の安全に対して最終的な責任を負っているのです。

    要するに、これはすでに取り上げたこと、つまり規律ある人々、規律ある思考、規律ある行動についてのことです。

    • 正しい人々
    • 残酷な事実に立ち向かう
    • ヘッジホッグ・コンセプトに従う
    • そして、目的を達成するためになすべきことを行う規律を持つ

    強い文化を築く、独裁ではない

    自分のチームを徹底的に動かすことではないんです。 それよりも、チームが達成したいと思うような文化をつくることです。

    「ヘッジホッグ・コンセプト」を守りながら、徹底的な集中力を発揮する

    平均的になりたいなら、まず多くのことで偉大になろうとすることだ。 グッドトゥグレート企業は、「ヘッジホッグ・コンセプト」に集中し続け、それ以外のことは避けています。

    Create a Stop-Doing list

    Create a thing of doing you will stop doing, so you can better focus on your Hedgehog Concept.

    Change the way you plan.The Hedgehog Conceptは、計画する方法を変える。 どのプロジェクトがどのような人を獲得すべきかを考えるのではなく、どのプロジェクトがあなたのヘッジホッグ・コンセプトをサポートするかを考えるのです。 そうするものはより多くの資金を得ることができます。 ヘッジホッグ・コンセプトをサポートしないものは、資金が少なくなるか、廃棄されます。

    この章から得られる重要なことは、それ自体での規律は無意味であるということです。 歴史上、規律を守りながら行進して災難に見舞われた例はたくさんある。

    テクノロジーアクセラレータ

    「優れた企業」は、テクノロジーについて異なる方法で考えている。

    技術をめぐる「優れた企業」の行動には次のようなものがあります。

    彼らは技術を「ハリネズミコンセプト」に照らして見る。

    彼らはヘッジホッグコンセプトに沿った技術のパイオニアになる。

    彼らはすでに持っている勢いを加速するために技術を使用する。

    They use technology in unique ways.

    They examine technology through the lens of their Hedgehog Concept, they will often use technology in ways not intended.

    They maintain a balanced view of technology.They are part of disciplined approach to excelling at their Hedgehog Concept. #5812>They use technology in unique ways.

    #1948>They use technology in the Hedgehog Concept is not disclosed views of technology.

    つまり、最新技術を採用するよりも、技術をどのように使用するかがはるかに重要だと考えているのです。

    フライホイールと運命ループ

    冒頭で述べたフライホイールについてもう一度考えてみましょう。 重さは何千キログラム、何万ポンドもあります。 それを回転させるには、それを押し始める必要があります。 押し始めると、一歩だけ前進することがあります。 次にもう一歩。 7611>

    一回押しただけでは、車輪に何の影響も与えません。

    あなたが最初に押し始めると、回転させることはほとんど不可能に思われる。 しかし、あなたはそれを続けるのです。 押して、押して、押しまくる。

    そして、ある時点で、この巨大なフライホイールの後ろを走っていると、それ自体が生命を持ち、本当に速く回転し、回転するのにそれほど努力は必要ありません。 私たちは、「グッド トゥ グレート フライホイール効果」を達成しました。 私たちは、ハリネズミの概念に沿った一貫した行動をとっています。 そして、目に見える結果を出しているのです。 その結果、人々に活力を与え、その勢いはそれほど努力しなくても持続しやすくなる。 しかし、もし誰かがあなたのところにやってきて、あなたのフライホイールを高速回転させた大きな一押しは何かと尋ねたら、あなたは何と答えるだろうか。 あなたは答えられないでしょう。 なぜなら、何か特別なことをしたからといって、その差が出るわけではないからだ。

    ここでの重要なコンセプトは、一度の押しで違いが出ることはないということを認識することです。 どんなに大変な努力をしてもです。

    破滅のループ

    破滅のループは、その逆で、悪い会社がどのように物事を行うかである。 しかし、その後、断続的にそれに取り組み、断続的に大きな推進力を与えるだけである。 このような大きな努力は疲れるものです。 その結果、前のアイデアが思い通りにいかず、新しいアイデアに切り替えることになる。 アイデアを切り替えるたびに、勢いは失われていく。

    これらの企業は、勢いを生み出そうとすることを完全に止めてしまう。 その代わり、1つのブレークスルーをすることに集中している。 このフライホイールのアナロジーで覚えておくべき絶対的な重要なことは、フライホイールを押すたびに、それまでの何千回もの押しの上に積み重なり、「良い」から「素晴らしい」への一歩に近づいていくということです。 要約

    『グッド トゥ グレート』から得た重要な教訓は、規律です。

    • 規律ある人材：適切な人材を獲得し、卓越性に集中させること
    • 規律ある思考：事実に対して誠実で、脇道にそれないこと。
    • 規律ある行動：達成すべき重要なこととそうでないことを理解すること。

    「グッドからグレートへ」を実現する鍵は、正しい人材を獲得し、批判的思考に取り組み、「ハリネズミコンセプト」に沿った統制ある行動を取ることです。 この本には、ここで取り上げたコンセプトを実現するのに役立つ事例が数多く紹介されています。 全体として、私たちは間違いなくこの本に10点満点を付けます。