ミドル70には、トップになる機会を与えることを念頭に、コーチング、トレーニング、思慮深い目標設定を行うべきである。 彼らのモチベーションを維持することが、マネージャーの仕事の中で最も難しい部分であると彼は言う。 「ウェルチ氏は、2005年に出版した著書『Winning』の中で、「大多数の中堅社員を失いたくない。 「
これは比較的残酷なプロセスのように見えますが（まあ、そうなのですが）、いくつかの利点もあります。 第一に、これが会社のやり方であることは秘密ではありません。 誰もが、これが会社の仕組みであり、遅れをとるとどうなるかを知っています。
次に、これの素晴らしい点は、管理者が最もパフォーマンスの悪いチームメンバーを強制的に排除するメカニズムであることです。 この方針により、マネージャーの先延ばしや軟弱さによって、業績不振者が何年も居座ることを許しません。
Netflix on ‘Adequate Performance’
Netflixは非常に進歩的な文化を持ち、その人事慣行は最先端をいっています。 彼らは瞬く間に素晴らしい会社を築き上げましたが、その多くは、彼らがどのように雇用し、解雇し、文化を管理しているかによるものです。
「本当の会社の価値は、聞こえの良い価値とは対照的に、誰が報酬を受け、昇進し、手放すかで示されます」
Itamar Goldminz氏が提案したCEO Reed Hastings氏のこのデッキには、非常に明快な言葉が並んでいます。 ここでは、解雇のタイミングや決め方について、ネットフリックスの姿勢を定義した3枚のスライドを紹介します。
Netflix is very clear what wants it to employee – All-star performance….これは、ネトフリが社員に求めること。
モート・マンデルも『It’s All About Who』で同様のテストを行っており、彼らのパフォーマンスについて今知っていることを知った上で、もう一度彼らを雇うかどうかを判断しています。 解雇は重要なスキルであり、すべてのマネジャーが磨き、行使する必要があるという事実が述べられています。
あなたは、誰が残り、誰が去るかの副産物として文化を明らかにし、誰が適合し、誰が適合しないかを学ぶことによって、あなたの文化とは何か、そして、彼らが適合しているのは一体何であるかを効果的に「実験」するのである。 そのためには、勇気と対決が必要です。
これは彫刻のように、削り取ったものによって明らかになるものなのです。 しかし、石の塊とは異なり、繰り返し追加したり削ったりすることができるので、必ずしもミケランジェロである必要はないのです。 ほとんどの企業は、足し算が上手でなければならないことを知っています。
「削ることに長けなければならない」というのは、あまり語られていません。 私はこのセリフが大好きです。なぜなら、焼成をただ終わらせて終わらせるものとして扱わないからです。 ただ耐えるだけのものではなく、考え、常に向上させなければならない技術なのです。
そして、スキルを向上させると、それを行使しようとする傾向が強くなり、ダン氏が指摘するように、「チッピング」も上手になります。 ジェフ・ウェイナーが観察するように、誰かが自分自身をゲームから外すことはまれです。 もしあなたが、移行の際に人々を丁重に扱い、率直で、惜しみない退職金を出し、彼らが次に何をすべきかを探す際に積極的に手助けをするという評判を得れば、人々を解雇することがそれほど恐ろしくないと分かるでしょう。
あなたは、解雇を、採用の決定を誤ったことに対する自分自身の償いと考えるようになるかもしれません (当然ですが)。 あるいは、3年前の採用は正しかったが、今はもう違うということかもしれません。 忠誠心から誰かを引き留めることはできません。あなたの忠誠心は、ミッションに対してであって、そのミッションを追求する特定の人物に対してではありません。 その人が歴史的にどれだけ重要であったかは関係なく、今後どれだけ重要であるかを判断することだけが重要なのです。 これはスポーツチームであって、家族ではない。
人をうまく解雇できない会社は、火の気のない森と同じだ。 生い茂り、雑草だらけになり、失敗する。
ダンの視点からは、解雇は必須のスキルであり、チームを改善するためのあらゆる手段を自由に使えるようにするために培わなければならないものであると考えます。
もしあなたが、ジェフが現実的で認識できる問題になってしまったのなら、悪いニュースは、おそらくあなたのせいだということです。 「しかし、あなたは、ジェフと問題を抱えているチームの他の人たちのことは考えていません。アンジェラやフランクは、ジェフが問題であることを知っていますが、毎日、あなたがそれに対して何もしていないのを見ているのです。 ジェフの問題だとわかっていながら、あなたが何もしないのを毎日見ているアンジェラやフランクなど、チームの他の人たちのことは考えていないのです。 あなたのチームの人々は、それをほのめかしたかもしれません。 彼らは微妙な、あるいは断定的なフィードバックを送ってきたかもしれません。 しかし、あなたがジェフと一緒に座って、事態を好転させようとするまでは、あなたが問題なのです。
「これはあなたのチームです。 あなたはマネージャーです。 あなたが問題なのです。” それは、従業員に責任を残して、彼らを解雇するのはあなたの義務だが、解雇する必要があるのは彼らのせいだという視点を持つこととは、まったく対照的なことです。 それは破壊的な視点であり、この一節はその解毒剤となるものです。
Ben Horowitz’s Most Important Advice
Ben Horowitzは、人を解雇することを恐れていない。
ベンのように、解雇やレイオフを何度も経験している人が、自分のアドバイスをすべて1つの文章にまとめると、こうなります。 自分の視点だけでなく、話している相手だけでなく、その部屋にいない人、すべての人の視点です。 つまり、重要な決断をするときには、会社全体を通してその決断を見ることができなければならないのです。 社員一人ひとりの意見を集約し、それを自分の意見として取り入れるのです。 さもなければ、あなたの経営判断は奇妙な副作用をもたらし、潜在的に危険な結果を招くことになります。
Richard Branson Hates Firing People
彼の公的な人物像から推測できるように、Richard Bransonは人を解雇することがあまり好きではありません。 以下は、彼の著書『Business Stripped Bare』から、解雇が適切な場合についての彼の考えをいくつか引用したものです：
私の哲学は非常に異なっています。 私は、誰かを解雇するのは最後の手段としてのみ行うべきだと思います。 もし誰かが重大な規則を破り、ブランドを傷つけたのであれば、別れるべきでしょう。 しかし、他の業績問題に対する彼のアプローチは、これまで読んできた他の人たちとはまったく正反対です：
私は、企業は家族のようになることができ、それはビジネスにとって良いアプローチであり、バージンは他の企業よりも良い家族を作っていると思います。 そして、ヴァージンは、他の企業よりも優れた家庭を築いています。私たちは、利益を超えたところで考えなければならないという事実を受け入れることで、それを実現してきました。 家族はお互いを許し合います。 家族は問題を回避する。 家族には努力と忍耐が必要です。
これらの決定について考える方法は常に多くあり、それは決定を難しくするだけである。 私たちは、これらのリーダーたちの考えを自らの決断の指針として利用し、常に複数の選択肢があることを認識することができます。 どのように文化を構築しようとも、明確さと一貫性は非常に重要です。
従業員を解雇する方法
いつ解雇するかは決定で、どのように解雇するかは実行である。 このような場合、「曖昧なままではいけない。
No Surprises
マンガー、バフェット、ブランソンが話したように、即時解雇が求められる極端な状況を除けば、ほとんどの解雇は、業績不振、評価、コミュニケーションなどの長期にわたるプロセスの最後に行われます – あるいは少なくともそうあるべきです。
Jack Welch’s #1 Rule of Firing
No Surprises Here – それは「驚きを与えない」ことです。 最高の職場は、明確な期待と率直なフィードバックの上に築かれています。 そのような状況では、自分がその下位10%にいることに気づいても、誰も驚いてはいけません。
The Startup CEO Field Guide on Firing
この「Startup CEO Field Guide」からの抜粋もこの確信を補強し、非常に明確な言葉でこれを説明するための明確な処方です。
これはGoogle Books上のセクションから引っ張ってきて、マイク Smithが発見して示唆したものです。 解雇が解雇とどのように異なるかについてのポイントや、いくつかの法的考察もあります。
Intervene as Early as Possible
これは、上記の#2 で挙げた Performance Improvement Plan の問題に対する Rands の回答です。 PIPの活用は企業にとって悩みの種であるようですが、それにはそれなりの理由があります。 PIP は形式的で、透明性があり、方法論的ですが、しばしば導入が遅すぎ、改善の真の試みというよりは、業績不振の証拠として使われています。
ここで再び、First Round Review の Rands を紹介します。 そして第二に、スイッチを入れてすべてを解決できるわけではありません。 ジェフを良くするためにできることは、1つだけではありませんし、2、3つでさえありません。 1回の会話だけではありません。 何カ月も、毎日、毎時間、たくさんの小さなことに取り組む必要があるのです。 もし誰かをPIPに入れようと考えているなら、最初の質問は、もっと早く何ができたかということです」
多くの人が、上司から業績改善計画を依頼されたときに驚くのには理由があります。 もちろん、人は否定に偏るものです。 しかし、何かが間違っていると疑っていたとしても、それを理解し、修正することに同意するような方法で、誰もそれを明確に説明しなかったのでしょう。
ロップは、彼がプレPIPと呼ぶものを推奨しています。これは、基本的に、何もサインせずに、最後に暗黙のうちに「さもなければ」という言葉をつけて、パフォーマンスを改善するためにマネージャーと社員の間で作られる合意書です。 これは、正式なPIPプロセスを持たない新興企業で実施するのがより簡単です。
{編注-1対1は、パフォーマンスの問題を議論して対処するための*素晴らしい*時間なので、問題が小さいうちに修正することができます。 また、パフォーマンスについて話し合う場合、Lighthouseはこれらの話し合いと、両者が合意したフォロースルーの行動の両方を記録するための素晴らしいツールです}
罪悪感を感じないようにする方法
多くのマネージャーは、罪悪感を伴うために解雇を避けています。 このセクションでは、なぜそのような感情に支配される必要がないのかを学ぶために必要なすべてが含まれています。
人よりもビジネスの最適化を優先させることに罪悪感を感じるかどうかという質問に対して、CEO は素晴らしい回答をしました：
「それはまさに罪悪感を生み出す構造、つまりそれらが対立しているという仮定です。 この会社には、他に100人以上の社員が必死で働いています。 その人たちのために最適化しているのです」
チームの他のメンバーの利益を守るためには、劣等生を扱わなければなりません-そして罪悪感を持たないでください。 以下は、CEOのコメントです。
罪悪感とは、エゴの誇示の機能である。 それは実際には、相手を気遣うという口実で、その状況の痛みを自分のことにしてしまうのです。 反省は相手の苦しみに焦点を当てています。
ですから、罪悪感を感じるかどうかを自分に問うのではなく、反省を感じるかどうかを問うてください。 自分が間違ったことをしているように感じますか。 それとも、正しいことをするのは難しいと感じているのか？
この対談は、解雇に関する素晴らしいポイントがたくさんあり、一聴の価値があります。
How to Maintain Order and Confidence
不適切な解雇は、他の従業員の士気や忠誠心に非常に有害な副作用を与える可能性があります。
Ben Horowitz の以前のアドバイスがここにも当てはまります:
「あらゆる観点からどのように解釈されるかを理解しなければならない」
屈辱的で公然と誰かを解雇すれば、従業員はそれが自分にもあり得ることを理解します。
実際、これがジャック・ウェルチのルール2「屈辱を最小限にする」です。
Minimize Humiliation
ビル・キャンベルはシリコンバレーで最も有名なCEOコーチです。 エリック・シュミットやスティーブ・ジョブズなど、多くの人の相談役を務めた彼は、同じことを信じているのです。 ベン・ホロウィッツが引用した、彼のアドバイスを紹介します。 これはビル・キャンベルが私に教えてくれたことです。 会社の前に立って、「俺はあの野郎をぶっ飛ばしたんだ」と言う必要はないんです。
実際、それはいいことではありません。 誰もそれを良いとは思わない。 自分は誇らしいと思うかもしれないが、誰もそれを良いとは思わない。 正しいことは、彼らの仕事に感謝することだ。 前に進むことを知らせるとか。 彼らの個人的な詳細をすべて説明する必要はない。
その会議で言ったことは、その人の評判になる。なぜなら、あなたの会社の誰もが、その人が次の仕事を得ようとするときに、その人に声をかけることになるのだから。 もし、あなたが彼らのことをあれこれと言い始めたら、それは良いことではありませんし、私たちがしくじったと解釈されるのではなく、彼がしくじったと解釈されるでしょう。
解雇する側の事情がどうであっても、彼らに恥をかかせる必要はないし、誰も得をしないのです。 この退職は、彼らの仕事、チーム、そしてアウトプットに影響を及ぼします。 彼らは知らされるに値します。 また、会社からのコミュニケーションによって正しい情報が得られない場合、噂によって疑わしい情報が広まることを理解してください。
Palantirでは解雇に関するコミュニケーションに厳しいポリシーがあるので、これは明らかに「Rands」が彼のキャリアで経験してきたことです。 以下は、First Round での Rands の投稿からの抜粋です。
Palantir では、噂をつぶすことを重要視しています。 本人に話を聞くだけでなく、その人をよく知る人たちにも話を聞きます。
もし人々が誰かのパフォーマンスについて話していたら、あなたがその問題を認識しており、その解決に投資していること、つまりそれが処理されていることを明らかにしたい。 そのような不安を、機密保持を尊重しながら和らげることができます。 そのためのコミュニケーションプランを作成します。 新しい飛行機によってフライトエンジニアの地位が無意味になったとき、何百人もの人がレイオフされなければなりませんでした。 その代替案は、すぐに競争力を失うことでした。 しかし、彼らはその不便さに対して、フライトエンジニアに十分な補償をしたのです：
それは法定最低賃金よりもはるかに多く、彼らのほとんどはそのジェスチャーに感謝したと思います。 それはまともなパッケージでした。 エンジニアはそれを公平だと考えていましたし、同様に、会社に残っている同僚もそう考えていました。
これは、あらゆる視点を取り入れるというベン・ホロウィッツの指摘の典型例と言えます。
Thank you
Massive appreciation for who suggested pieces of content (or wrote something new) for this Edition of Evergreen: Brad Roberts、Aaron Wolfson、Jonathan Howard、Derek Baynton、Itamar Goldminz、John Oxley、そして、Evergreenlibrary.com というドメインを買って寄付してくれた Mike Smith に特別な感謝を捧げます。 Mikeさん、ありがとうございました！
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これは、経営者や創業者、CEOを目指すコミュニティからの支援や提案によって作られた、ビジネス脳を作るための週刊メール、Evergreenのある版のライトハウスへのゲスト投稿である。 これを読めば、もっと詳しく分かります。
Eric Jorgenson氏は、Zaarlyのチームとより良いホームサービス体験を構築しており、週末はEvergreenを作成することでより多くのことを学んでいます。