フェデレイテッド・デパートメント・ストアーズ・インク

7 West 7th Street
Cincinnati, Ohio 45202
U.S.A.
(513) 579-7000
Fax: (513) 579-7185

公開会社
法人化される。 1929年
従業員数 56,421人
売上高：70.8億ドル
証券取引所。ニューヨーク
SICs: 5311百貨店

Federated Department Stores, Inc.は、アメリカ最大級の高級小売チェーンで、26州に220以上の百貨店を有しています。グループの小売部門は以下の通り。エイブラハム&ストラウス/ジョーダンマーシュ、ブルーミングデールズ、ボンマルシェ、バーディネス、ラザルス、リッチズ/ゴールドスミス、スターンズなどです。現在の店舗の組み合わせは、1980年代後半にフェデレーテッド・デパートメント・ストアーズ社とアライド・ストアーズ社がカンポー社に買収され、合併したことで形成されたものである。多額のレバレッジをかけた合併により、新グループは1990年に連邦破産法第11条の適用を申請することになった。 1929 年、オハイオ州コロンバスで、創業メンバーの F&R Lazarus & Company、その子会社 Shillito’s 、Abraham & Straus 百貨店の持ち株会社として設立されました。フェデレイテッドグループは、コロンバスで圧倒的な小売店であったフレッド・ラザロJr.の名前の由来となった会社によって形成され、率いられたのである。 F&R Lazarusはフレッドの祖父、サイモンによって設立された。ドイツでの宗教的迫害から難民となったユダヤ人の長男ラザロは、1851年に紳士服店を設立した。 1928年にF&R Lazarusが買収したシンシナティにあるShillito’sは1830年に設立された店である。アレゲーニー山脈以西では最も古い店であったが、ラザルスに買収された時点では、シンシナティにある店の中で4位にとどまっていた。しかし、ラザロ一族の経営により、1年も経たないうちに売上は50％以上も伸び、10年も経たないうちに、都市部のマーケットでトップの座を奪還したのである。フェデレイテッドのもう一つの創業メンバーであるエイブラハム&ストラウス（A&S）は、1865年にニューヨークのブルックリンで設立された。ブルーミングデールズは、フェデレイテッドが設立された翌年の1930年にフェデレイテッド・グループに参加しました。この小売業における尊敬すべき名前は、1872年にライマンとジョセフ・ブルーミングデールによってニューヨークのイーストサイドに設立されました。当時はまだ未開発の地域であったが、ユニークな商品を扱うことで評判となり、多くの人々が店を訪れた。 1930年代には、フレッド・ラザロJr.は革新的な商品で評判となり、1961年のフォーブスの記事によると、彼の家族は「小売業界の第一人者」となった。 1920年代後半、「ミスター・フレッド」は、管理分業制を導入し、部門マネージャーが特定の部門のすべての商品の購入と販売を担当するようにしました。これによって、各店舗の各部門に起業家精神が芽生えた。 1934年、ラザロはフランス流のマーチャンダイジング手法を取り入れ、衣料品を色や価格、ブランドではなく、サイズ別に並べ、小売販売に革命を起こした。このシステムは、業界の標準となった。 1939年、ルーズベルト大統領を説得し、感謝祭の祝日を11月の第4木曜日に変更させたのもフレッド氏である。このカレンダーの変更により、クリスマス商戦が延長され、小売業者は1年で最も忙しい時期に販売することができるようになりました。

Federated Storeは大恐慌の間、信用供与を行い顧客を助け、危機の時に地域社会に貢献するという評判を確立しました。フェデレイテッドという組織は、そのリスクと利益を共有することによって、大恐慌の間中、その部門を支援するのに役立った。

郊外型ショッピングセンターとの激しい競争の中で、フェデレイテッドは、解散するか、拡大志向の中央組織を形成するかを決定する転機を迎えた。会長のフレッド・ラザロ・ジュニアは、そのチェーンがフェデレイテッドの成功に大きく貢献したことから、より強力な組織を推し進め、1945年6月にそれを実現させた。フェデレイテッドの本社はシンシナティに移され、中央経営陣は戦後の小売業革命の主導的役割を果たすために努力した。 1945年以降、持株会社のリーダーシップは企業経営においてより積極的な役割を果たすようになったが、部門ごとの自主性は数十年にわたりフェデレイテッド組織の特徴であり続けた。

フェデレイテッドは拡大や買収を通じて1950年代の戦後の人口とともに「好況」を迎えた。 1956年、マイアミのバーディネスが株式交換によりフェデレイテッドの一部門となりました。 1959年には、オハイオ州デイトンとテネシー州メンフィスでそれぞれ最大の百貨店であったライクスとゴールドスミスを買収しました。この10年間で、フェデレイテッドの50の本店と32の支店の売上は100％以上増加し、グループは米国最大の収益性を誇るデパートとなった。フェデレイテッドのメンバーには、ほぼすべての都市圏で最も有名な百貨店チェーンが含まれていた。ヒューストンのフォーリーズ、ダラスのサンガーズ、ボストンのフィリーンズなどである。フェデレイテッドの店舗のオートクチュールの評判は高く、それは企業の成功の多くを占める高い利益率につながりました。 1960年から1970年にかけて売上は250％増加し、1970年には20億ドルに達した。ラルフ・ラザルスは1967年、父であるフレッド・ラザルスJr.の後を継いでフェデレイテッドの会長兼CEOに就任した。ラルフは販売員から商品部長、宣伝担当副社長、執行副社長、そして1957年には社長へと昇進した。 1965年、フェデレイテッドはカリフォルニアの高級百貨店ブロックとI.マグニンを買収した。この買収の結果、連邦取引委員会はフェデレイテッドに対して同意協定を強制し、同社は 1970 年まで百貨店の買収を禁止された。

買収による拡大は限られていたため、ラルフ・ラザルスは 1968 年に、高所得者層市場を対象とする西海岸のスーパーチェーン、ラルフズ・インダストリーズを買収し、スーパー業界へ参入することを決定した。このチェーンは65店舗を持ち、10年後までにフェデレイテッドの総売上の10% に貢献した。フェデレイテッドは1960 年代に量販店にも参入し、1968 年にディスカウントストア「ゴールドサークル」を創設しました。この小さなゴールド・サークル・チェーンは、1960 年代末にはコロンバスとデイトンで合計 5 店舗となった。 1971年、同グループはフェドウェイ・チェーンを競合のディラード・デパートメント・ストアーズに600万ドルの現金で売却した。フェドウェイは1951年、人口の南方移動に乗じて設立された。その店舗はフェデレイテッドの新しい方向性を示すもので、小規模ながら急成長している「サンベルト」市場に進出するものであった。テキサス州、アリゾナ州、カリフォルニア州フェドウェイは1960 年代半ばにピークを迎え、11 店舗、年間売上高3,000 万ドルを超えた。その後、シアーズ & ローバック、モンゴメリーウォード、J.C.ペニーなど、より大規模で経験豊富な小売業者に押され気味であった。清算されるまでに、フェドウェイの売上高は1300万ドルまで減少し、チェーンは6店舗に縮小された。

1970年代、フェデレイテッドチェーンは劇的に成長した。純利益は 1970 年の 9,110 万ドルから 1979 年には 2 億 7,770 万ドルに増加し、売上はその間にほぼ 3 倍の 63 億ドルに達した。この成長を促したのは、22億ドルを投じた買収劇で、グループの店舗数をほぼ2倍の350店以上に増やしたことである。この成長は、1970年代を通じて繰り返された厳しい不況の中で、二重に驚異的なものであった。フェデレイテッドの永続的な成功の一部は、その上流階級の顧客のほとんどが、労働者階級の買い物客ほど不景気の影響を受けなかったという事実に起因する

グループは1976年に重要な買収を行い、リッチズ・インクの買収によって、南東部小売業の足がかりを得た。 1億5700万ドルの株式取引により、フェデレイテッドはアトランタを拠点とし、アトランタ、アラバマ州バーミングハム、ノースカロライナ州シャーロットに11の百貨店、3つのリッチズII ブティック、11のリッチウェイディスカウントストアを持つ、109年の歴史を持つ企業へと発展しました。リッチーズチェーンは、アメリカ最大の百貨店チェーンの財政的支援を受け、南部全域に部門を拡大することを約束されました。 1976 年、ブルーミングデールズは、ニューヨーク市場以外で初のフルライン店舗をワシントン D.C. 郊外にオープンした。ブロック、I. マグニン、バーダイン、その他の部門も、従来の大都市市場から遠く離れた地域や国を越えた支店を計画していた。例えば、ロサンゼルスを拠点とするブロックは、1977年にアリゾナ州に進出した1。マグニンは1976年から1980年の間に5店舗を新たに増やし、全国展開を計画していた。ボストンにあるフィリーンはニューハンプシャーに進出し、シンシナティにあるシリトは1977年までにケンタッキーに3店舗を構えた。新しい店舗は、通常より20パーセント小さく作られ、少ないスペースでより多くの利益を絞り出すことができた。しかし、フェデレイテッドの成長は、1970年代を通じて、問題を抱えた部門によって打ち消された。 1970 年代初頭、フェデレイテッドの最大の部門であり、ドル生産者であるブルックリンのアブラハム&ストラウス本店が、A&S 部門全体を引きずり降ろした。この部門の問題のいくつかは、伝統的に裕福な顧客層を侵食する人口動態の変化など、フェデレイテッドの手に負えないものでした。ブルックリンの中流階級が郊外に流出し、それに代わって貧困層が増え、A&Sの高価な商品にはあまり興味を示さなくなったのである。そのため、「A&S」の高価な商品にはあまり興味を示さないのである。さらに、100年の歴史を持つブルックリン店（150万平方フィート）は、経営から見放されていた。 1973年、A&Sの売上と利益は横ばいとなり、2年後には税引き前利益が45%も減少してしまった。 2445>

ロサンゼルスの98店舗からなるスーパーマーケット・チェーン、ラルフズも、経営陣が競争の激しいこの業界に対して生ぬるい態度をとったため、10年間の大半を通じて低迷しました。ラルフは全米で最も生産的で進取の気性に富んだ食品店の1つとして認識されていたが、1976年と1977年にカリフォルニアでコストのかかる価格競争の犠牲となった。 1960 年代に始まったフェデレイテッドの量販店への多角化の試みは、1970 年代には期待はずれの結果に終わりました。ゴールドサークルは、200ユニットの高級ディスカウントショップに成長すると予測されていましたが、1981年には42ユニットにとどまりました。 1976年と1977年に7店舗をカリフォルニア州に進出させた後、トラブルに見舞われたのである。それまでは、クリーブランド、コロンバス、シンシナティ、ニューヨークのロチェスターに限定していた。西部の店舗は立ち上げコストが高く、利益も出なかったため、Kマートやターゲットとの競合を甘く見ていたフェデレイテッド社の関係者は失望した。この 10 年の終わりまでに、ゴールドサークルはカリフォルニア市場から完全に撤退する予定でした。

2 つの業界動向も、小売業におけるフェデレイテッドの優位性を脅かしました。専門店がその魅力を増し、より高級な買い物客を引きつけるようになったのです。同時に、シアーズ、J.C.ペニー、その他の量販店は、より裕福な買い物客を引きつけるために店舗を拡張していきました。 1981年、ラルフ・ラザラスの後任として社長からCEOに昇格したハワード・ゴールドフェダーは、さらなる拡大のための条件として、厳しい投資収益率のノルマを設定した。さらに、フェデレイテッドが小売のイノベーターとしての地位を取り戻すために、7つの新しい戦略を打ち出した。その中には、より積極的なプロモーションと在庫の充実による市場シェアの拡大、主要市場の主要ユニットの改装、高成長を続けるサンベルトへの百貨店の進出、新規部門の開拓、経営者の離職率の低下、ラルフのスーパーマーケットの再配置と拡大、低収益ユニットの処分や合併が含まれていた。ライバルのデイトン・ハドソンとR. H. メイシーズがマスマーチャンダイジングと高級小売のどちらかに焦点を絞っていたのに対し、フェデレイテッドは幅広いコンセプトに投資と利潤を分散させていたのである。年代が進むにつれ、フェデレイテッドの株主資本利益率は低迷し、株価も下落しました。 1980 年代後半には、同社は敵対的買収の機が熟した。高い株価を維持できるほど強くはなかったが、どうしようもないほど弱くもなかったのだ。その後、フェデレイテッドのブリックと I. マグニン部門は競合の R. H. メイシー社に売却され、フォーリーズとフィリーンの部門は他の小売業者に売却された。さらに、アライド・ストアーズ・コーポレーションの本社をニューヨークからシンシナティに移し、フェデレイテッドに統合した。アライドは1935年にボストンのジョーダンマーシュ店などを経営していた持株会社ハーン百貨店の後を継いで設立された会社である。

Campeau Corporation の Robert Campeau は、1986 年に負債による敵対的買収で Allied を 36 億ドルで買収した。その後、1988年に買収額の97%に当たる65億ドルを借り入れ、フェデレイテッドを買収した。カンペオは、1989年に7億4千万ドルの利益を見込んで負債の返済を予定していた。しかし、この年のフェデレイテッドの利益は3億7200万ドルにとどまり、カンポーの債権者たちは、6億2700万ドルの返済を要求した。 1月15日、フェデレイテッドとアライドは、記録上2番目に大きいノンバンクの倒産と、小売業における最大かつ最も複雑な再建を申請しました。

2年間の再建の間に、フェデレイテッドとアライドは合併してカンペオ社との関係をすべて断ち切ったのです。 40以上の店舗が清算された。フェデレイテッドは82億ドルの負債を8億5千万ドルの現金と、28億ドルの新規負債、23億ドル相当の9200万株の新株と交換した。 20億ドル以上の負債が免除されたが、新生フェデレイテッドのバランスシートにはまだ35億ドルの負債が残っていた。新会社は26州に220の百貨店を持ち、年間売上高は約70億ドルであった。新CEOのアレン・クエストロムが組織再編を主導した。クエストロムは1980年代に経営難に陥ったリッチーズ部門の再建に尽力し、1990年代の小売業におけるトップリーダーの一人と評価されました。データ処理システムSABREとクレジットサービス業務FACSは、販売、クレジット、在庫追跡を集中化し、規模の経済性を促進するのに役立ちました。アブラハム&・ストラウスとジョーダン・マーシュの背景業務の合併は、どちらのチェーンのイメージも崩すことなく、フェデレイテッドの年間2500万ドルの節約を実現しました。これらの措置によって実現した節約の一部は、1990 年代の選り好みする買い物客に還元された。一部の業界関係者は、新生フェデレイテッドに高い信頼を寄せるもう一つの理由として、クエストロムがGMROI（総利益率投資収益率）という、新しいが信頼できる百貨店の業績測定に取り組んでいることを挙げました。このグループは、4000万株を提供し、その収益を長期債務の一部の繰り上げ返済に充てる予定でしたが、5000万株の応募が殺到し、5億ドル以上の資金を生み出すことができ、大変な驚きとなりました。 1992年、フェデレイテッドは10億ドル近い負債を繰り上げ返済しました。 1993年の最初の6ヶ月間で、同社は最も高額な社債3億5,500万ドルを償還することができた。 1994 年 1 月、フェデレイテッドは、破産した R. H. メイシー & カンパニーを、メイシーの負債の大部分を取得することによって買収しようとしていた。しかし、この合併には破産裁判所の承認が必要でした。

主要子会社

Abraham & Straus/Jordan Marsh, Bloomingdale’s, The Bon Marche, Burdines, Lazarus, Rich’s/Goldsmith’s, Stern’s.。

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