High Output Management è stato a lungo considerato una sorta di “Bibbia” del Management, e probabilmente è per questo che ho resistito a leggerlo per così tanto tempo. Scritto da Andrew Grove, ex presidente e CEO di Intel, è un libro denso di concetti (al contrario di molti libri di management che invece tendono a vendere solo un’idea diretta, ripetendola più volte). Tutto sommato, una lettura rinfrescante, soprattutto perché si concentra sul Management piuttosto che sull’onnipresente parola d’ordine Leadership. Probabilmente perché è un libro scritto da un ingegnere per gli ingegneri, il libro è completamente pragmatico fino al midollo. Che forse è anche il suo unico limite: sullo sfondo, c’è la metafora costante della “macchina ben oliata” dell’organizzazione meccanica.

Pubblicato per la prima volta nel 1983, il libro applica i principi di produzione al Management. Molti di questi principi risuonano bene oggi anche perché i concetti di produzione si sono ora ampliati, grazie ai principi Agile, in molti ruoli rivisti o del tutto nuovi, ed è probabilmente per questo che il libro è diventato leggendario nella Silicon Valley. È un corso intensivo per i middle manager. Ho letto la seconda edizione apparsa nel 1995, la stessa che ha la bellissima prefazione di Ben Horowitz.

In definitiva, il potere di High Output Management è che crea esperti piuttosto che manager semplicemente competenti.

Ben Horowitz, Prefazione a High Output Management, 1995 ed.

Grove stesso riassume perfettamente il contenuto del libro nell’introduzione, citando tre temi chiave che esplora nel libro.

Il primo è un approccio alla gestione orientato all’output. Vale a dire, applichiamo alcuni dei principi e della disciplina della più orientata all’output delle imprese – la produzione – ad altre forme di impresa commerciale, incluso in modo particolare il lavoro dei manager.

La seconda idea è che il lavoro di un’impresa, di una burocrazia governativa, della maggior parte delle forme di attività umana, è qualcosa perseguito non da individui ma da squadre. Questa idea è riassunta in quella che considero la singola frase più importante di questo libro: L’output di un manager è l’output delle unità organizzative sotto la sua supervisione o influenza.

Un team funzionerà bene solo se le prestazioni di punta sono ottenute dagli individui che lo compongono. Questa è la terza idea del libro.

Andrew Grove, High Output Management, p. 4. Enfasi mia.

Il contenuto del libro può essere suddiviso su diversi temi, che vengono poi esplorati nei capitoli. Ecco il mio rapido riassunto.

Approccio al Management orientato all’output

Come ho detto, il concetto di fondo è meccanico, e questo è il focus dei primi due capitoli. Tutto è processo. Qualsiasi attività sul lavoro o nella sfera privata può essere modellata come un processo produttivo ripetibile. Un esempio famoso è quello di preparare la colazione. Comprendere tutti gli elementi della produzione (input, output, controlli di qualità, variabilità) è quindi essenziale. Egli sottolinea correttamente il concetto di Limiting Step, cioè il passo nella forma complessiva del flusso di produzione che determinerà la forma complessiva dell’operazione di un’azienda. Nel suo esempio di fare la colazione, è la quantità di tempo per bollire un uovo. Come manager, devi essere pienamente consapevole di quali sono questi passi e partire da lì per pianificare il tuo processo di produzione. In questo modo, puoi creare tutti i “macchinari” necessari per realizzare i tuoi obiettivi organizzativi, ottenendo risultati di alta qualità in meno tempo con meno sprechi.

Nel capitolo 2, introduce il concetto di Scatola Nera. La scatola nera mette in ordine gli input, l’output e il lavoro nel processo di produzione. È così che sono le operazioni quotidiane in un’organizzazione, ed è per questo che è essenziale concentrarsi su indicatori vitali e misurabili dell’output, poiché questi permettono di intrufolarsi in questi processi. È fondamentale selezionare un piccolo numero di misure oggettive e quantificabili dell’output, con indicatori leader e di tendenza, che possono essere rivisti quotidianamente e aiutare il miglioramento continuo. È qui che cita una delle sue citazioni più famose: L’attività non è l’output. Evita misure di attività, misure soggettive e misure non quantificabili. Come manager, il tuo lavoro è identificare, monitorare da vicino e gestire efficacemente i “pochi indicatori vitali” di performance rispetto ai “molti convincenti”.

Ruolo del manager

Grove introduce il concetto di Leva. È attraverso questo concetto che gli operatori di gestione, come è attraverso la Leva che il manager ha un impatto drammatico sull’output organizzativo. I manager “fanno leva” sul loro tempo spendendo importi relativamente piccoli per avere impatti significativi attraverso tre attività:

1. Raccolta di informazioni
2. Presa di decisioni
3. “Nudging” degli altri.

Farlo bene significa azioni positive ad alta leva: delega con supervisione, formazione e processi di influenza con abilità o conoscenze uniche. Farlo male significa azioni negative ad alta leva: ritardare le decisioni, intromettersi, abdicare e interrompere inutilmente.

L’output di un manager = L’output della sua organizzazione + L’output delle organizzazioni vicine sotto la sua influenza

Il capitolo 4 di High Output Management è molto interessante perché riguarda l’uso delle riunioni come modo di lavorare. Queste sono considerate un mezzo essenziale per il lavoro di un manager, a condizione che siano mirate e ben eseguite. Grove identifica diversi tipi di riunioni:

• Le riunioni orientate al processo sono tenute regolarmente per elaborare questioni sostanziali in lotti, e sono disponibili in tre sottotipi:
  • riunioni individuali tra un manager e un membro dello staff, sono usate per scambiare informazioni, discutere questioni, scoprire problemi e rivedere elementi essenziali ma non urgenti.
  • Riunioni dello staff tra un manager e un team per una libera discussione strutturata, la condivisione di diversi punti di vista e la presa di decisioni.
  • Revisioni operative, dove un dipartimento presenta agli altri per condividere informazioni e ricevere domande e feedback.
• Le riunioni orientate alla missione sono invece create ad-hoc per raggiungere una decisione. Queste dovrebbero essere rare (meno del 25% del vostro tempo).

La presa di decisione è una delle attività critiche per un manager, e il capitolo 5 esplora questo aspetto. Secondo Grove, sei domande dovrebbero inquadrare il processo decisionale:

1. Quale decisione è necessaria?
2. Per quando?
3. Chi dovrebbe essere consultato?
4. Chi decide?
5. Chi ratifica o pone il veto?
6. Chi deve essere informato?

Questa che sembra più o meno una matrice RACI è vitale soprattutto perché i manager raramente prendono decisioni da soli, ma devono assicurarsi di portare con sé le menti giuste per poter discutere e ottenere una decisione chiara. Inoltre, ciò che è essenziale è assicurarsi che il supporto per l’output sia ottenuto anche da persone che potrebbero non essere d’accordo. Grove parla poi di un principio di delega vitale: Le decisioni dovrebbero essere prese al più basso livello competente da qualcuno che abbia sia una comprensione tecnica dettagliata che esperienze passate, sia buone che cattive, da diversi approcci di implementazione. Quando nessuno ha entrambi crea un’opinione composita dalle persone disponibili.

Introduzione agli OKR

Nel capitolo 6 Grove dà una grande lezione sulla pianificazione.

• Passo 1 – Stabilire il bisogno o la domanda previsti: Cosa chiederà l’ambiente a te, alla tua azienda o alla tua organizzazione?
• Passo 2 – Stabilire il tuo stato attuale: Cosa stai producendo ora? Cosa produrrai quando i tuoi progetti in cantiere saranno completati?
• Fase 3 – Confrontare e riconciliare le fasi 1 e 2: Cosa devi fare di più (o di meno) per produrre ciò che il tuo ambiente richiederà?

Ecco dove introduce una metodologia che abbiamo già incontrato: gli OKR. Per muoversi verso un piano a lungo termine, dovreste usare Obiettivi a breve termine (sotto-obiettivi) e corrispondenti Risultati Chiave (pietre miliari chiare e non ambigue per ritmare i progressi). Fate scorrere gli “OKR” a cascata attraverso le organizzazioni, così i risultati chiave di un manager potrebbero costituire gli obiettivi dei suoi rapporti diretti, e così via. In questo modo, l’OKR sarà in grado di fornire chiarezza e allineamento. L’OKR da solo, tuttavia, non fa funzionare l’azienda con il pilota automatico. I manager devono continuamente mettere il loro giudizio per guidare la costante definizione delle priorità che è necessaria.

Condurre un’azienda

Il capitolo 7 di High Output Management parla di cosa succede quando la leva è applicata a livello dell’intera organizzazione. Man mano che un’organizzazione cresce, la velocità diminuisce, mentre il leveraging aumenta. Questa sembra essere la “legge” principale che Grove stabilisce, vista da una prospettiva ingegneristica. La complessità cresce e con essa il rischio di duplicazioni in tutta l’organizzazione. Così il dualismo tipico del design organizzativo di centralizzazione vs decentralizzazione diventa per Grove una tensione costante tra coerenza e maggiore Leva da una parte contro una maggiore velocità dall’altra.

Questo si riflette anche nel capitolo 8, dove introduce il concetto che anche le organizzazioni funzionali (che producono centralizzazione) permettono una maggiore Leva, ma al costo di una maggiore complessità e ritardo nella gestione delle richieste provenienti dalle singole business unit. L’alternativa è usare organizzazioni orientate alla missione, che sono decentralizzate e perseguono obiettivi per lo più indipendenti da altre parti dell’impresa, scambiando la leva per la velocità. Nelle sue parole: La velocità è l’unico vantaggio delle organizzazioni orientate alla missione, in tutti gli altri casi, le organizzazioni funzionali sono superiori.

Che porta al suo punto di vista sul modello di organizzazione a matrice, dove gli individui riferirebbero sia nei team orientati alla missione che in quelli funzionali, aumentando così sia la Leva che la velocità a livello organizzativo. Anche se questa soluzione crea complessità, il costo della complessità è compensato dai benefici di operare in squadre funzionali e orientate alla missione.

Migliorare la performance

L’ultima parte di High Output Management è probabilmente la più interessante, poiché si concentra sul ruolo dei manager come “manager delle persone” nel guidare le loro squadre. I punti chiave qui sono:

1. Hai bisogno di gestire il tuo team stabilendo chiare aspettative e valori culturali. In uno scenario in cui gli elementi VUCA (usa “CUA” come acronimo di Complessità, Incertezza e Ambiguità…) sono bassi, la performance del team sarà influenzata dalle aspettative (spesso sotto forma di elementi formali come le descrizioni del lavoro o così). Quando gli elementi VUCA sono alti invece, i comportamenti saranno più influenzati dai valori culturali: non quelli scritti sul muro, ma piuttosto quelli esemplificati dal manager.
2. Aumentare la motivazione e la formazione sono gli unici modi in cui i manager possono migliorare le prestazioni individuali. Per aumentare la motivazione, è necessario capire i bisogni di più alto livello di un individuo, sia che si tratti di espandere la competenza o la realizzazione, e la misura preferita, sia rispetto agli altri che ai benchmark oggettivi. Poi, come un allenatore che motiva gli atleti, si può “modellare il campo” per creare la motivazione per far crescere ogni individuo nella squadra al limite delle sue capacità.
3. Lo stile di gestione dovrebbe essere adattato al livello di maturità dell’impiegato in termini di maturità relativa al compito. Se il membro del tuo team ha un’alta maturità rilevante per il compito, dovresti essere coinvolto solo nel dirigere l’output di quella persona. Ma se trasferite quella persona in un ruolo diverso, inizialmente avrà una bassa maturità rilevante per il compito, il che significa che sarete più produttivi adottando uno stile di gestione orientato al compito (dovete insegnargli come eseguire i compiti). Il problema è che per molti manager, questo è difficile, poiché non sono in grado di valutare la maturità rilevante per il compito.
4. Utilizzare le valutazioni delle prestazioni in modo robusto. Questo capitolo è molto dettagliato e fa molto bene nel guidare un buon processo di revisione delle prestazioni.
5. Pensa a qualsiasi membro del team che se ne va come una colpa del manager. Nella maggior parte dei casi, la decisione di un dipendente che se ne va viene a causa di aspettative non gestite da entrambe le parti, che è il motivo per cui il mantenimento dovrebbe essere una priorità chiave.
6. Fate attenzione all’iperpromozione. Grove è molto cosciente del principio di Peter e spiega che le persone che vengono promosse, passano regolarmente da un “supera le aspettative” al loro attuale livello di lavoro a un “soddisfa le aspettative” nel nuovo lavoro dopo aver assunto maggiori responsabilità. Bisogna evitare di promuovere le persone troppo velocemente, perché questo può creare problemi di “sotto le aspettative”. Se ciò accade, è meglio evitare di persistere, e magari riciclare l’individuo in un altro ruolo.
7. La formazione è il lavoro principale di un manager. Egli la descrive come l’attività di massima leva che un manager può fare per aumentare l’output di un’organizzazione. Questo è il motivo per cui i manager devono investire il proprio tempo nella formazione, e non delegare gli esterni.

Il capitolo finale fornisce un’autovalutazione, dando una sorta di “compito a casa” per il lettore su come applicare le idee del libro. Completando almeno 100 punti dei 320 totali possibili, sarete un manager migliore. Il concetto di misurazione dell’output non può avere un finale migliore che fornire un modo per misurare l’output del libro stesso.

Conclusione: High Output Management

Nonostante abbia ormai quasi 40 anni, High Output Management è un ottimo manuale per qualsiasi manager. I ragionamenti del libro sono genuinamente lineari e sono così concentrati sul lato dell’esecuzione, che lo rendono una ricetta per il successo, almeno in contesti di semplice e media complessità. Come ho detto all’inizio, questo libro non parla di leadership, ma di management eccellente misurato sull’output. Ed è notevolmente coerente nel dare tutti gli strumenti necessari per ottenere ciò.

Il lato negativo di questo libro è che interpreta l’organizzazione come un semplice meccanismo. Tutto può essere ridotto a un processo di produzione, e sappiamo che questa non è la verità assoluta. La coerenza che questo libro sostiene è essenziale, ma ha i suoi limiti. Qualcosa che è stato subito rintracciato nella visione dell’organizzazione di Grove, con la sua idea della supremazia del modello Matrix. Sicuramente, questo è stato un modello vincente, ma oggi siamo anche abbastanza consapevoli di alcuni dei suoi limiti. Con questo avvertimento in mente, trovo comunque che questo libro sia prezioso.

Se il manager medio raggiungesse davvero i 100 punti della valutazione finale, avremmo aziende molto migliori nel complesso.

High Output Management vive secondo le aspettative del suo titolo. È un libro sulla gestione dell’output, e lo fa dando una base di performance sostanziale. Non si pone, tuttavia, domande sugli input, su come definirli, o su come affrontare le aspettative di coloro che devono ricevere gli output. Ma di nuovo, questo non è un libro sulla strategia o sulla leadership. E tra questi confini, è probabilmente uno dei libri di management più solidi che ho letto.

High Output Management by Andrew S. Grove Goodreads Reviews