Quando Scott Cook co-fondò Intuit, nel 1983, molte altre aziende stavano già offrendo software per aiutare le persone a tenere traccia delle loro finanze. Infatti, almeno 46 prodotti simili sono stati lanciati prima di Quicken, il prodotto creato da Cook, ed è per questo che a volte scherziamo su come invece di avere il vantaggio del first-mover, Intuit aveva il “47° vantaggio del mover”. La versione originale di Quicken offriva solo un terzo delle caratteristiche che molti prodotti concorrenti avevano, ma con una differenza importante: Era ben progettato. Invece di sembrare un foglio di calcolo, mostrava le immagini familiari di un registro degli assegni e di un assegno individuale. Poiché il design rendeva l’uso del prodotto così intuitivo, Quicken divenne immediatamente il leader di mercato nel software di finanza personale. Ha mantenuto quella posizione per tre decenni.
Nel corso degli anni, tuttavia, ci siamo allontanati dalla nostra attenzione sul grande design. All’inizio del 2008, quando sono diventato CEO, il design non era così centrale per l’azienda. La nostra ricerca ha scoperto che la ragione numero uno per cui i clienti avrebbero raccomandato i nostri prodotti ad altri era la “facilità d’uso” – e la ragione numero uno per cui non li avrebbero raccomandati era anche la “facilità d’uso”. La facilità d’uso e il design sono cose leggermente diverse, e noi ci eravamo concentrati eccessivamente sull’aggiunta di caratteristiche e funzionalità incrementali che fornivano facilità ma non necessariamente piacere. Avevamo bisogno di pensare alle emozioni: come i clienti si sentivano riguardo ai nostri prodotti e se provavano piacere nell’usarli. Abbiamo iniziato a parlare di “design for delight”. Ho chiesto ai nostri dipendenti di nominare le aziende che ritenevano più innovative, e molti di loro hanno citato Apple, Facebook e Google. Volevo che Intuit fosse in cima alle loro liste. Un grande design avrebbe giocato un ruolo fondamentale in questo. All’inizio del mio mandato ho fissato un obiettivo a lungo termine: entro il 2020 Intuit sarà considerata una delle aziende più orientate al design nel mondo.
Abbiamo fatto grandi progressi verso questo obiettivo. Abbiamo aumentato il numero di designer in Intuit di quasi il 600%. Ora teniamo conferenze trimestrali sul design e portiamo abitualmente persone che hanno creato prodotti dal bellissimo design, come il termostato Nest e il sito web di viaggi Kayak, per condividere intuizioni con i nostri dipendenti. Abbiamo sfidato tutti quelli che lavorano per noi, anche i nostri avvocati e contabili, a pensare profondamente a come il design dovrebbe essere parte del loro lavoro. E abbiamo introdotto caratteristiche innovative e dal design intelligente che stanno aiutando i nostri clienti a stabilire una connessione più emotiva con l’azienda e ad aumentare la sua quota di mercato.
Driver of Delight
Anche se mi interessa molto il design, non ho una formazione formale in materia. Sono cresciuto in una piccola città della West Virginia e ho frequentato la Marshall University, dove ho studiato amministrazione aziendale. Dopo il college ho passato sette anni a lavorare nell’industria dei prodotti confezionati alla PepsiCo e alla 7Up, e ho conseguito un master in management di notte all’Aquinas College in Michigan. In seguito ho lavorato alla Advo, un’azienda di marketing diretto, e alla società di buste paga ADP, dove ho avviato la sua prima divisione internet. Sono stato attratto da Intuit nel 2003, e nei cinque anni successivi ho gestito tutti e tre i suoi grandi business: la divisione Accountant (che costruisce relazioni con i professionisti della contabilità), Consumer Tax (il cui prodotto di punta è TurboTax), e la divisione Small Business, che vende prodotti QuickBooks e payroll.
Anche prima di diventare CEO, ho lavorato per aiutare i nostri team a capire cosa rende piacevole l’esperienza di un prodotto. La facilità d’uso è importante, ma non è tutto. Abbiamo iniziato a parlare dell’esperienza end-to-end dei clienti, che comprende lo shopping, l’acquisto e l’assistenza clienti. Ho iniziato a chiedere ai dipendenti quali prodotti e servizi hanno incontrato nella loro vita. Perché amate un prodotto? Quali sono i driver del piacere? E abbiamo sviluppato il D4D (design for delight), che articolava chiaramente l’approccio di Intuit al design thinking, basato su una profonda empatia con il cliente, sulla generazione di idee e sulla sperimentazione. Il D4D è vitale perché fornisce a tutta l’azienda una struttura comune per costruire grandi prodotti.
La sfida allora era di integrare il design thinking in ogni parte di Intuit. Nel 2007 abbiamo utilizzato una giornata della nostra conferenza sulla leadership aziendale per far pensare le persone in modo più ampio al design. Abbiamo chiesto ai partecipanti di portare dei prodotti che li soddisfacessero veramente, e a turno hanno raccontato al gruppo i loro oggetti. Una persona ha portato uno zaino innovativo. Un altro ha parlato di una tazza per bambini. Ho mostrato un apribottiglie che usa una bombola di CO2 come fonte di energia. Si infila un ago attraverso il tappo di sughero, e il dispositivo invia gas pressurizzato nella bottiglia, forzando il tappo. L’esercizio ha aumentato la nostra consapevolezza del grande design, ma non si è convertito in tanta azione come avevamo sperato.
Abbiamo continuato a cercare nuovi modi per instillare il pensiero del design. Per aiutare le cose, abbiamo anche provato a cambiare il layout dei nostri uffici. Abbiamo ridotto il numero di cubi e aggiunto più aree per la collaborazione e il lavoro improvvisato. Abbiamo anche iniziato a prestare maggiore attenzione a come i nostri concorrenti usavano il design per deliziare i clienti. Molte delle migliori innovazioni di design provengono da start-up che sono nate in garage e dormitori. Due esempi – Mint e ZenPayroll – sono particolarmente rilevanti.
Dalla sua creazione, il software di finanza personale Quicken ha richiesto agli utenti di inserire molti dati. Alla fine il cliente vede bilanci e grafici a torta chiari e ben presentati, ma può essere richiesta pazienza per raggiungere quel risultato. Nel 2009 Mint aveva trovato una grande soluzione a questo. Il suo fondatore ha costruito delle caratteristiche che ti permettevano di inserire la password della tua banca e scaricare automaticamente tutte le tue informazioni di spesa, eliminando l’inserimento dei dati e mostrandoti una vista a torta delle tue finanze in pochi minuti. Il design di Mint ci è piaciuto così tanto che lo abbiamo acquistato. Siamo sempre stati consapevoli dell’elemento di gratificazione differita; ora misuriamo il ritardo usando la frase “time to pie” – il numero di minuti tra quando si inizia ad usare un programma e quando si ottiene il primo profitto.
ZenPayroll ci ha ispirato a pensare in modo diverso. La maggior parte delle persone considera la funzione del libro paga una seccatura amministrativa. ZenPayroll ha capito che l’atto di pagare i dipendenti è una grande opportunità per celebrarli e aumentare il coinvolgimento. Il suo sistema invia ai dipendenti note sulla falsariga di “Woo-hoo-è il giorno di paga! Sei una rock star! Ecco il tuo assegno!”. È meno formale e più stravagante delle procedure tradizionali del giorno di paga. L’azienda è ora un partner attivo sulla nostra piattaforma QuickBooks Online.
Lentamente, il design thinking ha cominciato a prendere piede. Abbiamo ripetuto l’esercizio di show-and-tell con i nostri leader nel 2012, e dopo abbiamo parlato di ciò che i prodotti scelti avevano in comune. Facevano il lavoro che dovevano fare? Funzionavano più facilmente del previsto? Come si sentivano le persone mentre li usavano? Indipendentemente dal nostro ruolo nell’azienda, ognuno di noi ha capito rapidamente che riconoscevamo un bel design quando lo incontravamo e che avremmo dovuto offrire la stessa esperienza ai nostri clienti.
In effetti, la maggior parte delle persone non pensa al software finanziario come a una categoria guidata dalle emozioni o dal design. A volte diciamo che i prodotti Intuit sono “richiesti ma non desiderati”. Un membro del team si è chiesto se fosse possibile creare un software finanziario che i clienti percepissero come ben progettato o che favorisse una connessione emotiva. Così ci siamo collegati per leggere le valutazioni degli utenti per i nostri prodotti più popolari ed esaminare i commenti pubblicati sia dai promotori che dai detrattori. Chiaramente stavamo creando emozioni. La domanda che ci siamo posti è stata: “È questa l’emozione che cerchiamo di generare?”
Considera TurboTax, il nostro software fiscale leader di mercato. I consumatori spendono 6 miliardi di ore ogni anno utilizzando il software per preparare le loro tasse sul reddito; qualsiasi cosa possiamo fare per ridurre quel tempo sarà un regalo. Alla fine del processo, alla maggior parte dei contribuenti spetta un rimborso – e per il 70% di loro, quel rimborso è il più grande assegno che riceveranno durante l’anno. In questo contesto abbiamo iniziato a pensare meno alla pura funzionalità del nostro software e più alla ricompensa emotiva di ridurre la fatica e accelerare la strada verso un grande guadagno.
Il design come sport di squadra
Non abbiamo limitato le nostre conversazioni ai dipendenti direttamente coinvolti nello sviluppo dei nostri prodotti, abbiamo cercato di far pensare tutti al design. Abbiamo chiesto alle persone del dipartimento finanziario di considerare quanto sia facile presentare un ordine di acquisto e se questo processo possa essere semplificato. Nelle risorse umane abbiamo parlato del design complessivo del processo di candidatura e di colloquio, dal momento in cui i candidati incontrano per la prima volta la sezione del nostro sito web dedicata all’occupazione fino al momento in cui qualcuno viene assunto. Intuit ha 8.000 dipendenti, e vogliamo che tutti pensino a come migliorare il design di prodotti e servizi, anche se queste offerte sono destinate solo al supporto interno.
Ovviamente, parlare e pensare al design non servirebbe a molto se non si manifestasse nei nostri prodotti. All’inizio del 2010 stavamo offrendo alcuni miglioramenti ai nostri clienti. Per esempio, abbiamo iniziato ad aggiungere funzioni a TurboTax che permettono alle persone di fare più confronti tra anni e importare alcune informazioni direttamente da un anno all’altro, limitando il numero di domande che il programma pone loro. Dalla nostra ricerca sappiamo che tra le coppie sposate, un partner di solito si prende la responsabilità della preparazione delle tasse, e la domanda principale dell’altro coniuge è “Perché è diverso dall’anno scorso?” Con questo in mente abbiamo progettato diverse nuove caratteristiche (che abbiamo chiamato internamente “il test del coniuge”) per rendere veramente chiaro cosa è cambiato da un anno all’altro.
Parlare e pensare al design non servirebbe a molto se non si manifestasse nei nostri prodotti.
Abbiamo anche creato un’app chiamata SnapTax. Questo è stato spinto dalla migrazione dei consumatori verso gli smartphone. Poiché la preparazione delle tasse richiede l’inserimento di dati, si potrebbe pensare che la gente non voglia farlo su un dispositivo mobile. Ma il nostro team ha giocato con l’idea di permettere agli utenti di scattare foto dei loro moduli W-2. Il programma riconosce automaticamente i dati e li inserisce direttamente in TurboTax. SnapTax è stato il primo strumento a permettere alle persone di preparare e compilare completamente le dichiarazioni federali e statali dai loro smartphone, e siamo rimasti stupiti dalla risposta. Entro due settimane dal suo rilascio aveva sostituito Angry Birds come app numero uno su iTunes. Le recensioni degli utenti sono state sorprendenti. Una persona ha scritto: “Voglio che questa app abbia i miei bambini”. Un altro ci ha detto che era in grado di fare le sue tasse dalla vasca da bagno con SnapTax. Utente dopo utente gli ha dato una valutazione a cinque stelle. È stata una chiara vittoria per la nostra visione D4D.
Abbiamo fatto molti altri piccoli cambiamenti. Abbiamo iniziato a usare le emoticon nell’interfaccia del cliente. Abbiamo rinnovato il supporto e le funzioni di aiuto nel software, ottimizzandole per essere più intuitive; come risultato, i nostri rappresentanti del servizio telefonico stanno ricevendo il 24% in meno di chiamate da utenti confusi. Abbiamo trascorso decine di migliaia di ore lavorando insieme ai clienti per vedere come usano effettivamente i nostri prodotti; mentre lo facevamo, abbiamo preso nota delle faccine sorridenti accanto agli elementi che i clienti apprezzavano e delle faccine tristi nei punti in cui incontravano un ostacolo – un esempio di utilizzo del design per semplificare il meccanismo di feedback. Abbiamo sottolineato agli ingegneri, ai product manager e ai designer che la funzionalità non è più sufficiente. Dobbiamo costruire l’emozione nel prodotto.
Nel 2006 avevamo sei designer a livello esecutivo; oggi ne abbiamo 35. Avevamo bisogno di più forza nel design per fare tutti questi cambiamenti, e ora ce l’abbiamo. I designer riferiscono direttamente ai direttori generali delle nostre divisioni di prodotto, il che dà loro un posto al tavolo accanto agli ingegneri e agli sviluppatori di prodotti.
Un design migliore si sta mostrando nei nostri risultati aziendali. Il fatturato di TurboTax è cresciuto del 7% nel 2014, e il prodotto ha guadagnato due punti di quota di mercato dai concorrenti. Nei primi anni 2000 abbiamo usato il design per affrontare il passaggio verso il “freemium”, in cui molti dei nostri concorrenti offrivano versioni ridotte del loro software gratuitamente alle persone online, sperando di convincerle a pagare per gli aggiornamenti e più funzioni. Abbiamo resistito alla pressione di rendere la nostra versione semplice. Se dovevamo offrire un prodotto gratuito, lo avremmo reso il più bel prodotto gratuito sul mercato. Il nostro motto è diventato “Delizia, non diluire”. Questa strategia ha funzionato: Nella categoria del software fiscale fai-da-te, che include i prodotti “gratuiti”, Intuit ha una quota di mercato superiore al 60%, mentre il nostro prossimo concorrente più grande è al 18%.
Penso che molte aziende si trovino nella posizione in cui eravamo noi qualche anno fa. Il nostro processo di sviluppo del prodotto era troppo incrementale e concentrato sulle caratteristiche e sulla facilità di completamento dei compiti. Avevamo bisogno di un risveglio e di una visione più ampia. Avevamo bisogno che tutte le nostre persone capissero che progettare grandi prodotti ed esperienze utente è uno sport di squadra che include non solo designer e product manager ma tutti gli altri, anche il CEO. Oggi siamo davvero un’azienda tecnologica focalizzata sul cliente e sul design. Ed entro il 2020 saremo ancora meglio.