Il medio 70 dovrebbe essere istruito, addestrato e dovrebbe essere fissato un obiettivo ponderato, con l’obiettivo di dare loro l’opportunità di passare al top. Mantenere la loro motivazione è la parte più difficile del compito del manager, dice. “Non volete perdere la stragrande maggioranza dei vostri 70 medi – volete migliorarli”, dice il sig. Welch nel suo libro del 2005, “Winning.”

Per quanto riguarda il 10 per cento inferiore, “non c’è da indorare la pillola”, dice il sig. Welch. “

Mentre questo sembra (beh, è) un processo relativamente brutale, ha alcuni benefici. In primo luogo, non è un segreto che questo è il modo in cui funziona l’azienda. Tutti sanno che questo è il modo in cui funziona, e cosa possono aspettarsi se rimangono indietro.

In secondo luogo, il pezzo geniale di questo, è che è un meccanismo di forzatura per i manager per rimuovere i loro membri del team con le peggiori prestazioni. Con questa politica, non permette alla procrastinazione e alla morbidezza dei manager di permettere a chi non raggiunge le prestazioni di rimanere in giro per anni.

Netflix su ‘Adequate Performance’

Netflix ha una cultura molto progressista, e le sue pratiche HR sono all’avanguardia. Hanno costruito rapidamente un’azienda incredibile, e molto di questo è dovuto al modo in cui assumono, licenziano e gestiscono la loro cultura.

“I veri valori dell’azienda, al contrario dei valori belli, sono mostrati da chi viene premiato, promosso o lasciato andare.”

Questo mazzo del CEO Reed Hastings, suggerito da Itamar Goldminz, ha alcune parole molto chiare. Ecco le tre diapositive che definiscono l’atteggiamento di Netflix verso quando licenziare e come decidere:

È molto chiaro cosa Netflix si aspetta dai suoi dipendenti: prestazioni da star. Mettere nel loro mazzo che tutti i dipendenti possano vedere ‘Un rendimento adeguato ottiene una generosa liquidazione’ stabilisce le aspettative.

Mort Mandel ha un test simile, delineato in It’s All About Who – sapendo quello che sai ora sul loro rendimento, li assumeresti di nuovo?

Il CEO di Bonobos su come scolpire una squadra

Quello che mi piace dell’atteggiamento di Andy Dunn sul licenziamento è che presume che sia una parte necessaria per costruire un’organizzazione. Non c’è un senso di terrore o di sventura, è un fatto dichiarato che è un’abilità importante, che ogni manager dovrà affinare ed esercitare:

Questo è difficile da dire perché suona cattivo: le persone che licenzi sono più importanti per la tua cultura di quelle che assumi. E’ una mezza verità, perché devi assumere persone che siano eccezionali, ma è una mezza verità importante perché il modo migliore per proteggere l’ambiente è riconoscere dove hai sbagliato e correggere la rotta.

Si rivela che la cultura è un sottoprodotto di chi resta e chi va, e per “sperimentare” efficacemente la tua strada in quella che è la tua cultura imparando chi si adatta e chi no – e imparando in cosa esattamente si adatta. Per fare questo ci vogliono coraggio e confronto. Li metti insieme dicendo a te stesso che è quello che devi fare per rendere l’azienda “sicura” per le tue persone migliori, che dovrebbero – tra l’altro – essere le uniche persone.

È come una scultura rivelata da ciò che si scheggia. A differenza di un blocco di pietra, però, puoi aggiungere e scheggiare iterativamente, il che significa che non devi necessariamente essere Michelangelo. La maggior parte delle aziende sa di dover essere superba nell’aggiungere. Quello di cui si parla meno è quanto sia importante diventare eccellenti nella scheggiatura.

“Devi diventare eccellente nella scheggiatura”. Mi piace questa frase, perché non tratta il tiro come qualcosa da fare e basta. Non è qualcosa da sopportare semplicemente – è un’abilità che deve essere pensata e migliorata costantemente. Non considerare ogni licenziamento come un evento singolare, ma riflettere su ognuno di essi per vedere cosa si può imparare.

E quando si migliora l’abilità, è più probabile che si sia disposti ad esercitarla, il che renderà anche più bravi nel ‘chipping’, come sottolinea Dunn:

Come organizzazione si vuole diventare davvero bravi a mandare la gente fuori dal campo. Come osserva Jeff Weiner, è raro che qualcuno si tolga dal gioco. Se sviluppate una reputazione con voi stessi per trattare le persone con rispetto nella transizione, per essere diretti, per una generosa liquidazione, e per essere proattivamente d’aiuto nella loro ricerca di ciò che è successivo, troverete che licenziare le persone non è così spaventoso. Allora sarete più propensi ad essere decisivi nei casi limite; se qualcosa è un caso limite, probabilmente non lo è.

Potreste anche (giustamente) arrivare a vedere un licenziamento come la vostra espiazione per aver sbagliato la decisione di assunzione. O forse che l’assunzione era giusta tre anni fa, ma non lo è più. Non puoi tenere qualcuno in giro per lealtà; la tua lealtà è verso la missione, non verso una particolare persona che persegue quella missione. Non importa quanto siano stati vitali storicamente, conta solo il vostro giudizio su quanto siano importanti in futuro. Questa è una squadra sportiva, non una famiglia.

Un’azienda che non sa licenziare bene le persone è come una foresta che non ha mai un incendio. Diventa troppo cresciuta, piena di erbacce, e fallisce. Un’azienda che non riesce a licenziare le persone in base alla cultura è semplicemente un’azienda che non avrà mai una grande cultura.

Dal punto di vista di Dunn, vediamo il licenziamento come un’abilità imperativa – che dobbiamo coltivare per avere ogni strumento a nostra disposizione per migliorare i nostri team.

Cosa ti costa ‘Jeff’, personalmente, come leader

Questo fantastico post di Rands su First Round Review è raggelante. Affronta un aspetto del rimandare il licenziamento dei dipendenti sotto-performanti che non ho letto da nessun’altra parte:

Se sei arrivato al punto in cui il tuo Jeff è diventato un problema reale e riconoscibile, la cattiva notizia è che probabilmente è colpa tua.

“Se giaci sveglio di notte pensando, ‘Dio, Jeff mi sta facendo incazzare’, la tua possibilità di una soluzione a basso costo probabilmente è arrivata circa tre mesi o un anno fa”, dice Lopp. “Hai avuto la possibilità di migliorare le cose, ma ti sei seduto e hai aspettato fino a quando non ha iniziato a far male”.”

“Ma non stai pensando a tutte le altre persone nella tua squadra che hanno problemi con Jeff – Angela e Frank che sanno che Jeff è un problema ma ogni giorno ti vedono non fare nulla al riguardo. Ti garantisco che qualsiasi cosa tu creda che Jeff ti stia costando, in realtà è da tre a cinque volte tanto. Il costo non ovvio è tutta la credibilità che stai perdendo come leader.”

Quando sei un manager, nessuno farà la prima mossa per te. Le persone della tua squadra possono averci accennato intorno. Possono aver presentato un feedback sottile o anche assertivo. Ma finché non ti siedi con Jeff e provi a cambiare le cose, sei tu il problema.

“Questa è la tua squadra. Tu sei il manager. Sei tu il problema”. Questo è un contrasto così netto dal lasciare la colpa al dipendente e assumere la prospettiva che è tuo dovere licenziarli, ma è colpa loro se devono essere licenziati. Questa è una prospettiva distruttiva, e questo passaggio è l’antidoto. Prenditi la responsabilità delle prestazioni di ogni persona nella tua squadra.

I consigli più importanti di Ben Horowitz

Ben Horowitz non ha paura di licenziare le persone. Il suo libro, The Hard Thing About Hard Things, è una lettura obbligata per tutti i manager, e ha diversi capitoli pieni di dettagli sul licenziamento e sulle sfumature della comunicazione. Quando qualcuno come Ben, che ha attraversato brutali giri di licenziamenti e di cessazioni di attività, riesce a distillare tutti i suoi consigli in una sola frase, è una frase da prendere a cuore:

Quando si prende una decisione critica, bisogna capire come verrà interpretata da tutti i punti di vista. Non solo il tuo punto di vista e non solo la persona con cui stai parlando, ma le persone che non sono nella stanza, tutti gli altri. In altre parole, devi essere in grado, quando prendi decisioni critiche, di vedere la decisione attraverso gli occhi di tutta l’azienda. Devi sommare il punto di vista di ogni dipendente e poi incorporarlo nel tuo punto di vista. Altrimenti le vostre decisioni di gestione avranno strani effetti collaterali e conseguenze potenzialmente pericolose.

Horowitz approfondisce questo aspetto nel suo discorso, includendo esempi e storie della sua esperienza nella costruzione di Opsware. È un discorso che, se preso a cuore, ha il potere di trasformarti come manager e leader.

Richard Branson odia licenziare le persone

Come si potrebbe sospettare dato il suo personaggio pubblico, Richard Branson non è un grande fan del licenziamento. Ecco alcuni dei suoi pensieri su quando è appropriato licenziare dal suo libro, Business Stripped Bare:

La mia filosofia è molto diversa. Penso che si dovrebbe licenziare qualcuno solo come ultima risorsa. Se qualcuno ha infranto una regola seria e ha danneggiato il marchio, separa la compagnia. Altrimenti, fermati e rifletti.

Se qualcuno sta incasinando le cose alla grande, offrigli un ruolo che potrebbe essere più adatto, o un lavoro in un’altra area del business. Sareste sorpresi di quanto velocemente le persone cambino in meglio, date le giuste circostanze, e di quanto siano disposte ad imparare da errori costosi, se gli viene data una seconda possibilità.

Branson condivide la miccia corta con Buffett & Munger quando si tratta di errori che influenzano la reputazione delle loro aziende. Tuttavia, il suo approccio con altri problemi di performance è il totale opposto di alcuni altri di cui abbiamo letto finora:

Penso che le aziende possano essere come famiglie, che sia un buon approccio al business, e che Virgin abbia creato famiglie aziendali migliori di molte altre. L’abbiamo fatto accettando il fatto che dobbiamo pensare oltre la linea di fondo. Le famiglie si perdonano a vicenda. Le famiglie lavorano sui problemi. Le famiglie richiedono sforzo e pazienza. Bisogna essere preparati a prendere il ruvido con il liscio.

Ci sono sempre più modi di pensare a queste decisioni – il che le rende solo più difficili. Possiamo usare le idee di questi leader come guida nelle nostre decisioni, e riconoscere che ci sono sempre più opzioni. Comunque costruisci la tua cultura – la chiarezza e la coerenza sono cruciali. Assicura che la tua squadra sappia cosa ci si può aspettare da loro e cosa aspettarsi da te.

Come licenziare un dipendente

Quando licenziare è la decisione – come licenziare è l’esecuzione. Entrambi sono cruciali per fare bene, e dannosi se gestiti male. Ecco alcune cose a cui pensare quando avete deciso che è il momento di licenziare qualcuno.

Niente sorprese

Al di fuori di alcune circostanze estreme in cui il licenziamento immediato è richiesto, come Munger, Buffett e Branson hanno parlato, la maggior parte dei licenziamenti arriva alla fine di un lungo processo di sottoperformance, valutazione e comunicazione – o almeno dovrebbe.

La regola numero 1 di Jack Welch per il licenziamento

Nessuna sorpresa qui – è “Nessuna sorpresa”. I migliori ambienti di lavoro sono costruiti su aspettative chiare e feedback sinceri. In queste circostanze, nessuno dovrebbe essere sorpreso se si trova in quel 10% inferiore.

The Startup CEO Field Guide on Firing

Anche questo estratto da ‘Startup CEO Field Guide’ rafforza questa convinzione, con una prescrizione esplicita per spiegare questo in termini molto chiari:

Questo è estratto da una sezione su Google Books, trovato e suggerito da Mike Smith. Ci sono altre ottime informazioni sul licenziamento – punti su come i licenziamenti sono diversi dalle terminazioni, e anche alcune considerazioni legali.

Intervenire il prima possibile

Questa è la risposta di Rands ai problemi del Piano di Miglioramento delle Performance, elencati al punto 2. L’uso dei PIP sembra essere un punto critico per le aziende, e per una buona ragione. Sono formali, trasparenti e metodici, ma spesso vengono impiegati troppo tardi – usati come prova di sottoperformance piuttosto che come un genuino tentativo di miglioramento.

Ecco ancora Rands della First Round Review:

Il primo è che si dovrebbe voler sistemare qualcosa non appena la si vede andare male, non proprio alla fine di un lungo e lento declino. E secondo, non si può semplicemente tirare un interruttore e aggiustare tutto. Non c’è solo una o un paio di cose che puoi fare per migliorare Jeff. Non è solo una conversazione. Si tratta di un sacco di piccole cose che devono essere affrontate per mesi, ogni giorno, ogni ora. Se stai pensando di mettere qualcuno su un PIP, la tua prima domanda dovrebbe essere: cosa avresti potuto fare prima?”

C’è un motivo per cui molte persone sono sorprese quando il loro manager chiede loro di andare su un piano di miglioramento delle prestazioni. Naturalmente, le persone sono prevenute verso la negazione. Ma anche se sospettano che qualcosa non va, è probabile che nessuno glielo abbia articolato in un modo che hanno capito e accettato di risolvere. Le persone sono anche prevenute contro il confronto.

Lopp raccomanda quello che lui chiama un pre-PIP – essenzialmente un accordo fatto tra un manager e un dipendente per migliorare le prestazioni senza firmare nulla con un tacito “o altro” alla fine. Questo è ancora più facile da implementare in una startup che non ha un processo PIP formale.

{Nota editoriale – I colloqui individuali sono un *ottimo* momento per discutere e affrontare i problemi di performance in modo da poter risolvere i problemi quando sono piccoli. E se si parla di performance, Lighthouse è un ottimo strumento per registrare sia queste discussioni che le azioni successive su cui siete d’accordo.}

Come evitare di sentirsi in colpa

Molti manager evitano di licenziare a causa dei sensi di colpa associati che ne derivano. Questa sezione ha tutto ciò di cui hai bisogno per imparare perché non devi lasciare che questo sentimento domini questo processo.

Questo Podcast da Reboot, con i fondatori di JW Player ha alcune grandi riflessioni sul senso di colpa e il licenziamento, tutto da separarsi da un co-fondatore ai primi membri del team.

Quando gli è stato chiesto se si sentissero in colpa per aver messo gli interessi dell’ottimizzazione del business davanti alle persone, il CEO ha avuto una risposta formidabile:

“Questo è esattamente il costrutto che produce il senso di colpa – il presupposto che questi siano in contrasto. Ho più di 100 persone che si fanno il culo per costruire questa azienda. Sto ottimizzando per quelle persone”

Per proteggere gli interessi del resto della tua squadra, devi gestire gli underperformer – e non sentirti in colpa. Ecco cosa aveva da dire il CEO:

Il senso di colpa è una funzione di accrescimento dell’ego. In realtà prende il dolore della situazione e lo rende su di noi, con la scusa di preoccuparsi dell’altra persona. Il rimorso si concentra sulla sofferenza dell’altra persona.

Quindi non chiederti se ti senti colpevole – chiediti se provi rimorso. Ti senti come se stessi facendo la cosa sbagliata? O fare la cosa giusta ti sembra semplicemente difficile?

Questa conversazione è piena di alcuni grandi punti sul licenziamento, e vale la pena ascoltarla. Grazie a Jonathan Howard per la raccomandazione!

Come mantenere l’ordine e la fiducia

Far licenziare male può avere alcuni effetti collaterali molto dannosi per il morale e la lealtà del resto dei vostri dipendenti. Comunicare chiaramente con tutta l’organizzazione è cruciale perché il licenziamento sia eseguito bene.

I consigli di Ben Horowitz di prima si applicano anche qui:

“Devi capire come sarà interpretato da tutti i punti di vista.”

Se licenzi qualcuno in modo umiliante e pubblico, i dipendenti capiranno che è una possibilità anche per loro. Se ti è capitato di umiliare un loro buon amico, cominceranno a risentirsi anche loro.

In effetti, questa è la Regola #2 di Jack Welch: Minimizzare l’Umiliazione.

Minimizzare l’Umiliazione

Bill Campbell è il più famoso allenatore di CEO della Silicon Valley. Ha fornito consigli a Eric Schmidt, Steve Jobs e molti altri – e crede la stessa cosa. Ecco il suo consiglio citato da Ben Horowitz:

Puoi prendere il lavoro di qualcuno, devi prendere il suo lavoro, ma non devi prendere la sua dignità. Questa è una cosa che mi ha insegnato Bill Campbell. Non è necessario alzarsi di fronte all’azienda e dire: “Ho fatto saltare quel figlio di puttana. Gli ho fatto il culo.”

In effetti non va bene. Nessuno si sente bene per questo. Potresti sentirti orgoglioso di te stesso, ma nessun altro si sente bene per questo. La cosa giusta da fare è ringraziarli per il loro lavoro. Come far sapere alle persone che stanno andando avanti. Non devi spiegare tutti i loro dettagli personali. È più importante lasciarli con la loro dignità e lasciarli andare a vivere un altro giorno.

Quello che dici in quella riunione è la loro reputazione, perché tutti nella tua azienda faranno riferimento a quella persona quando cercheranno di ottenere il loro prossimo lavoro. Se cominci a dire un mucchio di stronzate su di loro, non sarà un bene e non verrà interpretato come se avessimo fatto un casino, ma come se avesse fatto un casino. Devi essere molto onesto con loro, ma devi assicurarti di preservare la loro dignità quando parli con l’azienda.

Non importa quali siano le circostanze per cui qualcuno viene licenziato, non c’è motivo di umiliarlo, e non giova a nessuno. La tua squadra vedrà e apprezzerà che tu li rispetti, anche se una relazione professionale deve finire.

Comunicare con il resto della tua squadra

Un’altra cosa importante da capire è che chiunque intorno al dipendente in questione è anche preoccupato per il suo lavoro. Questa partenza influenzerà il loro lavoro, la loro squadra e il loro rendimento. Meritano di essere informati. Inoltre, capire che in assenza di informazioni corrette attraverso la comunicazione da parte della società, ci saranno informazioni dubbie diffuse attraverso le voci.

Questo è chiaramente qualcosa che ‘Rands’ ha vissuto nella sua carriera, perché c’è una politica rigorosa sulla comunicazione intorno al licenziamento in Palantir. Ecco un altro estratto dal post di Rands su First Round:

A Palantir, facciamo un punto per schiacciare le voci. Non solo parliamo con la persona in questione, ma con le persone che la conoscono bene. Detto questo, ricordate che le persone amano spettegolare, quindi dovete essere molto attenti a quale sia la quantità rispettosa di informazioni da condividere.

Se le persone stanno parlando delle prestazioni di qualcuno, volete rendere chiaro che siete consapevoli del problema e che state investendo nella sua risoluzione – che viene gestito.

Se state effettivamente lasciando andare qualcuno, allora la preoccupazione numero uno del vostro team sarà se tutti verranno licenziati. Puoi placare queste paure rispettando la riservatezza. Sviluppa un piano di comunicazione intorno ad esso. Questa è una parte importante del processo di guarigione.

Quello che il resto della tua squadra vede, sente e prova

Una buona illustrazione di questo è questa breve storia con la leadership di Richard Branson alla Virgin Airlines. Quando i nuovi aerei stavano rendendo irrilevante la posizione di ingegnere di volo, centinaia di persone dovevano essere licenziate. L’alternativa era diventare immediatamente non competitivi. Così hanno fatto, ma hanno compensato bene gli ingegneri di volo per l’inconveniente:

Era molto più del minimo legale, e penso che la maggior parte di loro abbia apprezzato il gesto. Era un pacchetto decente. Gli ingegneri lo trovavano giusto e – cosa altrettanto importante – lo pensavano anche i loro colleghi che rimanevano in azienda.

Questo è un ottimo esempio del punto di Ben Horowitz sul prendere in considerazione tutte le prospettive. Se i dipendenti attuali sentono che stai trattando male la loro squadra quando se ne vanno, è probabile che perdano fiducia e lealtà nei tuoi confronti – anche se mantengono il loro lavoro.

Questo è un post ospite su Lighthouse di un’edizione di Evergreen, un’email settimanale per costruire un cervello aziendale, creata con il supporto e i suggerimenti di una comunità di aspiranti manager, fondatori e CEO. Potete leggere questo per saperne di più.

Eric Jorgenson sta costruendo una migliore esperienza di Home Service con il team di Zaarly, e passa i fine settimana ad imparare di più creando Evergreen.